由于培訓資源分配上吃大鍋飯，沒(méi)有向核心群體和關(guān)鍵項目上傾斜，沒(méi)有和學(xué)員的個(gè)人IDP和實(shí)際工作結合，導致大家覺(jué)得公司給我培訓是應該的，課前學(xué)習無(wú)動(dòng)力，課后實(shí)踐無(wú)壓力，同時(shí)因為直接上司沒(méi)有被要求參與到學(xué)習過(guò)程中，導致學(xué)習和工作兩張皮，那么又怎么證明培訓和其行為改變和績(jì)效改善的關(guān)系。下面是yjbys小編和大家分享的培訓常見(jiàn)的4大心理陷阱，更多內容請關(guān)注(yjbys.com/hr)。

　　什么是陷阱，就是當事人一不留神就會(huì )掉進(jìn)去，并且不容易的現實(shí)和心理困局。有時(shí)候我們跳進(jìn)去渾然不覺(jué)，有時(shí)候我們?yōu)榱颂�出一個(gè)陷阱，跳入另外一個(gè)更大的陷阱。

　　作為企業(yè)培訓經(jīng)理，我們會(huì )遭遇哪些心理陷阱哪?我將企業(yè)培訓經(jīng)理的常見(jiàn)心理陷阱總結為以下4個(gè)：

　　把“學(xué)員滿(mǎn)意度”當作自己終極工作目標

　　認為“自己”可以證明培訓帶來(lái)的績(jì)效結果

　　認為培訓可以“改變”學(xué)員

　　手中有錘子,看哪里都是釘子

　　陷阱一：把學(xué)員滿(mǎn)意度當作自己終極工作目標

　　場(chǎng)景：

　　盧希(Lucy)是某上市公司的培訓總監，在過(guò)去的2014年，是她辛苦和充實(shí)的一年。她幫助公司搭建了學(xué)習地圖，并組織內部講師資源和通過(guò)外部機構合作，為中基層員工提供培訓課程1500天。最讓她驕傲的是，參加培訓的學(xué)員滿(mǎn)意度超過(guò)95%，不少學(xué)員把她當作心中的女神。有了學(xué)員的肯定，一切辛苦都值得了。

　　在2015年3月份舉行的公司部門(mén)會(huì )議上，盧希(Lucy)期待著(zhù)獲得公司領(lǐng)導和其他部門(mén)總監的嘉獎和感謝。誰(shuí)知道當天她聽(tīng)到的卻是下面這樣的反饋，太讓人“心塞”和“郁悶”了。

　　公司總裁說(shuō)：“聽(tīng)上說(shuō)你去年做了不少培訓，好像學(xué)員反饋都不錯。作為公司最高管理者，我最關(guān)心的是，公司那么多培訓投資，如何和公司今年的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)結合，并轉化為我們看得到效果。”同時(shí)有幾位資深部門(mén)總監居然說(shuō)：“我們不知道下面的人在課堂上學(xué)了什么東西，看不出他們有什么改變，也不知道我們應該在他們后做點(diǎn)什么?”甚至有人說(shuō)：“學(xué)員培訓課程反映好有什么用?有時(shí)候不培訓還好，培訓時(shí)候把我的人教歪了，你們這些培訓經(jīng)理拍拍屁股走人了，最后吃虧的還不是我們?”

　　盧希(Lucy)心里犯嘀咕：學(xué)員滿(mǎn)意不是最好的效果證明嗎?公司年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)你也直接沒(méi)告訴我呀，那些行業(yè)和指標術(shù)語(yǔ)說(shuō)了我也真聽(tīng)不懂?部門(mén)總監你們都那么忙，我沒(méi)去打攪你們也是為你們考慮呀?做個(gè)好人，咋就這么難?

　　觀(guān)點(diǎn)：學(xué)員是“用戶(hù)”，管理層和學(xué)員上司才是“客戶(hù)”。

　　盧希(Lucy)最大的問(wèn)題是，她沒(méi)有搞清楚“誰(shuí)是培訓經(jīng)理的客戶(hù)?”。很多培訓經(jīng)理把“受訓學(xué)員”當作自己的最重要客戶(hù)，認為學(xué)員滿(mǎn)意了就算自己的工作做好了。

　　根據我對國內優(yōu)秀的企業(yè)大學(xué)校長(cháng)和培訓經(jīng)理的觀(guān)察，他們和一般的培訓負責人在工作定位有著(zhù)本質(zhì)差別。對他們來(lái)說(shuō)：學(xué)員是他們提供的培訓服務(wù)的“用戶(hù)”，管理層和學(xué)員上司才是“客戶(hù)”。

　　IT行業(yè)的華為、奶粉行業(yè)的美贊臣、保健品行業(yè)無(wú)限極、醫藥行業(yè)的拜爾醫藥、房地產(chǎn)行業(yè)的雅居樂(lè )等領(lǐng)先企業(yè)的培訓管理者在這方面都表現得非常優(yōu)秀。他們主要精力不是局限在培訓課程的計劃和實(shí)施上，而是更多的和老板和管理層“混”在一起。他們了解公司未來(lái)發(fā)展方向、本年度公司經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和部門(mén)運營(yíng)難點(diǎn)議題上，并針對性提供包括培訓課程在內的解決方案建議。

　　公司經(jīng)營(yíng)層重點(diǎn)和部門(mén)運營(yíng)難點(diǎn)對于部分培訓經(jīng)理新手來(lái)講好像不容易掌握，我把這些議題簡(jiǎn)單總結為C-E-O模型，供大家參考。因為這些議題都是管理層真正關(guān)心和頭疼的，只要我們據此來(lái)設計培訓項目和課程，他們的關(guān)注和投入就不是問(wèn)題了。

　　1. Core Team核心團隊議題:

　　核心管理梯隊和高潛人才培養，核心技術(shù)人才發(fā)展等

　　2. Economic Factor 經(jīng)濟和市場(chǎng)趨勢議題：

　　銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和利潤，市場(chǎng)趨勢、區域覆蓋和客戶(hù)管理等

　　3. Operational Effectiveness 運營(yíng)效率議題：

　　企業(yè)文化、組織變革、流程改善、跨團隊協(xié)作等

　　好的培訓管理者，還會(huì )定期向管理層和學(xué)員主管提供定期簡(jiǎn)報、觀(guān)察報告和參與建議。讓他們知道下屬“參加了哪些培訓和學(xué)習項目?”、“課程和項目中學(xué)了什么哪些知識、技巧和工具?”、“課程和項目中參與度和學(xué)習表現如何?”、“課后需要采取哪些行動(dòng)以及需要直屬主管做哪些觀(guān)察和輔導”等等。同時(shí)還對重要學(xué)員的直接上司進(jìn)行回訪(fǎng)，安排直接上司參與其下屬的學(xué)習成果和行為轉變輔導會(huì )或匯報會(huì )，如果精心設計的話(huà)，這種輔導會(huì )和匯報會(huì )實(shí)際上也就是每人15分鐘的事情。

　　當培訓經(jīng)理準確的把握和滿(mǎn)足了管理層和學(xué)員上司這些“客戶(hù)”的需求后，我們的“用戶(hù)”也就是培訓學(xué)員，他們的個(gè)人學(xué)習需求的把握和課程參與度的調動(dòng)，對于有經(jīng)驗的培訓管理者來(lái)講就不是特別的難題了。

　　同時(shí)通過(guò)以上這些活動(dòng)，管理層和學(xué)員上司不僅在關(guān)鍵節點(diǎn)參與培訓規劃和落地過(guò)程，承擔其應該在員工發(fā)展中的角色和職責，而且還可以從第三方角度考察員工的學(xué)習能力和發(fā)展潛力，可謂是一舉兩得。只要盧希(Lucy)按照這個(gè)建議來(lái)做她的年度培訓規劃和落地，今后就不會(huì )像今年這么郁悶了。

　　解決了”誰(shuí)是培訓經(jīng)理客戶(hù)”的基本問(wèn)題，下面我們來(lái)談?wù)?ldquo;誰(shuí)”應該向我們的客戶(hù)，即企業(yè)管理層和學(xué)員上司，證明培訓效果的問(wèn)題。

　　陷阱二：認為“自己”可以證明培訓帶來(lái)的績(jì)效結果

　　培訓經(jīng)理和公司領(lǐng)導一場(chǎng)關(guān)于培訓效果評估的對話(huà)

　　公司領(lǐng)導問(wèn)：培訓是成本，還是投資?

　　培訓經(jīng)理答：當然是投資了，那還用問(wèn)嗎?

　　公司領(lǐng)導問(wèn)：既然是投資，是不是應該衡量投資效益?

　　培訓經(jīng)理答：好像應該是?

　　公司領(lǐng)導問(wèn)：如何評估培訓的投資效益?

　　培訓經(jīng)理答：您講得“投資效益”，在我們培訓專(zhuān)業(yè)圈子叫做“培訓效果評估”。美國威斯康辛大學(xué)的唐納德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)1959年就提出了評估培訓效果的柯氏四級評估，第一層是反應層，主要看學(xué)員對課程和老師反應好不好;第二層是學(xué)習層，主要看學(xué)員從課程和老師那里學(xué)到了什么;第三層是行為層，主要看學(xué)員在課后行為改變情況;第四層是成果層，主要看學(xué)員行為改變后對組織帶來(lái)實(shí)際績(jì)效成果。

　　公司領(lǐng)導問(wèn)：聽(tīng)上去不錯，你覺(jué)得誰(shuí)應該證明培訓效果是有效的?

　　培訓經(jīng)理答：應該是我

　　公司領(lǐng)導說(shuō)：那你就在今年的銷(xiāo)售經(jīng)理的領(lǐng)導力培訓中證明給我看看。

　　到底要不要大量投資公司員工培訓，一直都是公司管理層很糾結的一件事。好像很多高大上的公司都做培訓，不做培訓吧，感覺(jué)好像太Low了。做培訓吧，好像是個(gè)投資黑洞，短期看不到一個(gè)明顯的效果。用一個(gè)我認識的民營(yíng)企業(yè)總裁的話(huà)來(lái)說(shuō)：我對培訓寄予很大希望，我對培訓效果很失望。培訓經(jīng)理們，為了實(shí)現公司總裁期望的偉大的培訓效果可謂是不遺余力，使盡渾身解數。但是，理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很骨感。

　　請看下面這段在公司組織的銷(xiāo)售經(jīng)理領(lǐng)導力培訓后，培訓經(jīng)理和一個(gè)學(xué)員的微信對話(huà)：

　　培訓經(jīng)理問(wèn)：您覺(jué)得上次培訓做的怎么樣?

　　培訓學(xué)員答：很好呀，我覺(jué)得老師和課程都不錯。

　　培訓經(jīng)理問(wèn)：你覺(jué)得對你最大學(xué)習點(diǎn)是什么?

　　培訓學(xué)員答：我覺(jué)得收獲很多呀，具體想不起來(lái)了，你等一下，我翻一下課本……….

　　培訓經(jīng)理說(shuō)：你上次培訓后的行動(dòng)計劃一直都沒(méi)交，我都催了你三次了。幫幫忙吧，大哥。

　　培訓學(xué)員說(shuō)：最近老板業(yè)績(jì)催得緊，實(shí)在沒(méi)時(shí)間寫(xiě)。

　　培訓經(jīng)理說(shuō)：那這樣吧，你告訴我你有哪些行動(dòng)，我幫你填在行動(dòng)計劃里，好嗎?

　　培訓學(xué)員說(shuō)：你也真夠敬業(yè)的。不過(guò)我現在真的沒(méi)時(shí)間和你說(shuō)這個(gè)，我馬上要和下面的銷(xiāo)售團隊開(kāi)業(yè)績(jì)突破會(huì )了。有空我找你呀。親。

　　我相信，以上場(chǎng)景對于做過(guò)一段時(shí)間的培訓經(jīng)理來(lái)講一點(diǎn)都不陌生。培訓經(jīng)理辛辛苦苦的組織培訓，課后還要拼了命的證明自己的培訓是有效的，一次一次的向學(xué)員催繳作業(yè)和行動(dòng)計劃，同時(shí)還得陪著(zhù)一萬(wàn)個(gè)小心，害怕惹毛了學(xué)員下次人家不來(lái)參加你組織的培訓了。

　　平時(shí)還要注意群眾路線(xiàn)，只盼著(zhù)到了年底幾個(gè)關(guān)系好的兄弟姐妹在老板面前講幾句好話(huà)，不要砍自己預算。公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不好，肯定是公司培訓沒(méi)做好，第一個(gè)砍的肯定是培訓預算和差旅費。公司業(yè)績(jì)好了，剛想弱弱的講一句：今年培訓也算有點(diǎn)兒貢獻。馬上被銷(xiāo)售團隊一個(gè)白眼頂回去，老子辛辛苦苦在外面打拚，有好事，你小子也想來(lái)分一筆羹?

　　培訓效果評估咋就這么難?

　　觀(guān)點(diǎn)一：培訓是投資，被投資的學(xué)員，需要證明他們值得公司繼續投資。

　　幾乎所有的培訓組織者都同意“培訓是投資”的觀(guān)點(diǎn)，大家只是在“培訓是長(cháng)期投資還是短期投資”上存在差異而已。我個(gè)人認為如果一個(gè)培訓無(wú)法顯現其短期的價(jià)值，所謂的長(cháng)期投資說(shuō)法就是耍流氓。

　　當我們用基金投資的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看的話(huà)，公司總經(jīng)理是這筆投資基金的出資人，培訓經(jīng)理是被委托的基金管理人，學(xué)員是被投資的客體。

　　要衡量這筆投資效果好不好，首先確認出資人對這筆基金的投資方向和風(fēng)險收益級別。目前培訓經(jīng)理對于總經(jīng)理對人才發(fā)展的具體期望(Entitlement)和可以接受的底線(xiàn)(Baseline)理解不清楚，更不敢在領(lǐng)導面前提前預測培訓項目可能風(fēng)險(Risk)和需要管理資源和支援事項(Management Recourses & Support)，只怕領(lǐng)導一猶豫砍了預算，只能胸口貼上一個(gè)“勇”字沖上前去，做一個(gè)沒(méi)有出資人真正背書(shū)支持的商業(yè)計劃(培訓計劃)。

　　學(xué)員是被投資的客體，按照道理應該用實(shí)際行動(dòng)和業(yè)績(jì)來(lái)證明自己是值得投資的(既有Performance又有Potential)，值得公司加大投資(值得被Promoted 或者Paid more)。而現實(shí)工作環(huán)境中，由于培訓資源分配上吃大鍋飯，沒(méi)有向核心群體和關(guān)鍵項目上傾斜，沒(méi)有和學(xué)員的個(gè)人IDP和實(shí)際工作結合，導致大家覺(jué)得公司給我培訓是應該的，課前學(xué)習無(wú)動(dòng)力，課后實(shí)踐無(wú)壓力，同時(shí)因為直接上司沒(méi)有被要求參與到學(xué)習過(guò)程中，導致學(xué)習和工作兩張皮，那么又怎么證明培訓和其行為改變和績(jì)效改善的關(guān)系。

　　我建議，培訓管理者把握好自己是“學(xué)習基金管理人”的角色，努力鍛煉自己學(xué)習基金投資和運營(yíng)管理的能力，將好鋼用在刀刃上，將培訓資源集中在核心群體和關(guān)鍵項目，打造優(yōu)質(zhì)學(xué)習項目品脾。而是不要越俎代庖，替“被投資人”證明他們值得投資。如果發(fā)現投資價(jià)值偏低的“被投資人”，盡速和出資人討論“撤資”和更換“投資客體”。同時(shí)向喬布斯學(xué)習“饑渴營(yíng)銷(xiāo)”，吸引學(xué)員投入和承諾，并利用胡蘿卜(和晉升、加薪和榮譽(yù)掛鉤)和大棒(項目淘汰機制)，要求學(xué)員珍惜公司的投資，并向直接上司和公司領(lǐng)導證明自己有“被繼續投資的價(jià)值”。

　　觀(guān)點(diǎn)二：沒(méi)有明確衡量載體的效果評估，是空中樓閣。

　　培訓效果沒(méi)法衡量的另外一個(gè)原因是培訓效果“說(shuō)不清道不明”，特別是行為改變層次和績(jì)效改善層次的效果呈現。背后的原因有二：

　　1、課前學(xué)員及其直接上司對行為差距(Behavior GAP)及其重要緊急性(Importance & Urgency )缺乏清晰共識。

　　很多學(xué)員的直接上司管理方式粗放，平時(shí)對學(xué)員的互動(dòng)僅限于任務(wù)交辦和抽煙喝酒，員工評價(jià)局限于“不錯”，“還行”“說(shuō)的過(guò)去”，就算年底績(jì)效面談也集中于評級和工資調整;即使公司要求做了課前行為面談，課后也因為各種原因沒(méi)有定期回顧和面談，更談不上行為改變的反饋。

　　2、績(jì)效改善的目標載體過(guò)于籠統，以至于無(wú)法準確衡量。

　　“課前很激動(dòng)、課上很感動(dòng)，課后沒(méi)行動(dòng)”是學(xué)員培訓實(shí)踐悲劇的精彩描述。我訪(fǎng)談過(guò)一些學(xué)員問(wèn)他們?yōu)槭裁床话雅嘤査鶎W(xué)應用在實(shí)際工作中，他們給我的答案是“太難了”。我認為難點(diǎn)在于學(xué)員自身、組織環(huán)境和導師輔導三個(gè)部分。

　　學(xué)員在實(shí)踐過(guò)程中必須戰勝自己的悟性(學(xué)習能力局限)、惰性(改變動(dòng)力局限)和慣性(行為慣性局限)這三大“地心引力”，要改變確實(shí)不易。只有當他的學(xué)習實(shí)踐載體是a.他認為自己有能力駕馭的(Capable)、b.和他的工作或興趣密切相關(guān)的(Job Related)，并且c.可以衡量(Measurable)的時(shí)候，改變才有可能發(fā)生。我們都知道“失敗是成功的媽媽”，我一直在思考，成功地爸爸是誰(shuí)，后來(lái)我找到了，成功的爸爸叫自信。沒(méi)有小小成功帶來(lái)的自信，人們不可能塑造更大的成功。學(xué)習和成長(cháng)，也一樣。

　　學(xué)習后績(jì)效改善的組織環(huán)境，最主要的是學(xué)員的直接主管。沒(méi)有他的關(guān)注、支持和督促，學(xué)習僅僅是學(xué)習，不可能和績(jì)效融為一體。同時(shí)，創(chuàng )造競爭性的學(xué)習環(huán)境也是學(xué)習轉化的重要促進(jìn)因素。最高領(lǐng)導者關(guān)注、組建學(xué)習轉換行動(dòng)學(xué)習小組、進(jìn)行績(jì)效轉換評比大賽，和晉升潛力考察掛鉤都是有效的組織環(huán)境有效手段。當績(jì)效改善的載體越明確，組織環(huán)境的塑造和加速作用就可以更明顯。

　　學(xué)習轉化就好像一個(gè)人在夜間行走，一個(gè)好的導師就像路燈，他無(wú)法縮短你和成功的距離，但是可以讓你前進(jìn)的道路上充滿(mǎn)了溫暖。如果學(xué)員學(xué)習轉化的績(jì)效載體明確時(shí)，公司就可能制定相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家資源，給與最貼身的支持和輔導。

　　如果組織確實(shí)要做行為層面和績(jì)效層面的評估時(shí)，我建議培訓管理者直接跳到第四層績(jì)效層面的評估。請學(xué)員和學(xué)員上司，在培訓前或者培訓后界定一個(gè)符合SMART管理原則的績(jì)效載體，明確現狀和目標，并據此倒退出學(xué)員要實(shí)際改變的行為，作為培訓效果轉化的衡量標準。同時(shí)在組織環(huán)境和導師輔導方面配備一定的資源，一旦學(xué)員有進(jìn)步和成長(cháng)，即使再小，也要給予及時(shí)的鼓勵。

　　中國有句話(huà)叫做，能楷方能草，筆正書(shū)方奇，只有當學(xué)員在限定的項目、限定的時(shí)間內，有充分支持和關(guān)注的環(huán)境里，將課程所學(xué)轉化為行為改變，并創(chuàng )造出一定的績(jì)效結果。這就說(shuō)明我們的培訓是就有效果的，學(xué)員就可以積累信心和動(dòng)力，塑造更大的成功。

　　陷阱三：認為培訓可以“改變”學(xué)員

　　第三個(gè)心理陷阱：培訓經(jīng)理認為培訓可以改變學(xué)員，探討“培訓經(jīng)理的個(gè)人內心修養”問(wèn)題。

　　傷心欲絕的Amanda，去了澳大利亞

　　做培訓的人都是好人。無(wú)論他們的能力高低，無(wú)論他們的方式如何，大部分的培訓工作者都是希望通過(guò)自己幫助他人成長(cháng)和組織改善。

　　我有一個(gè)朋友Amanda就是這樣的人，她在外企做培訓已經(jīng)超過(guò)十年了，幾年前她決定辭去高薪培訓總監工作，移民澳大利亞。我永遠記得在她出國前的那次簡(jiǎn)短的和深刻的對話(huà)。

　　我：Amanda,你為什么要移民?因為中國的污染，孩子教育問(wèn)題還是體制問(wèn)題?

　　Amanda:都不是。

　　我：那是為什么?

　　Amanda:因為我現在這份培訓管理的工作。我畢業(yè)之后就一直做這個(gè)工作，截至目前這也是我唯一喜歡的工作。我一腔熱血的付出，希望幫助學(xué)員改變他們的人生，可是，現在我發(fā)現自己一直在做一件“完全沒(méi)意義”的事情，還不如和家人移民國外做全職太太。

　　我：啊!你是我見(jiàn)過(guò)的培訓經(jīng)理中，一位真正喜歡培訓、并用“心”去幫助學(xué)員的人，你做了行業(yè)領(lǐng)先的課題研究、創(chuàng )新嘗試和先鋒實(shí)踐，可謂是培訓從業(yè)者的標桿。聽(tīng)說(shuō)你們公司學(xué)員都很喜歡你、你們公司領(lǐng)導非常器重你，你怎么會(huì )有這種感覺(jué)?

　　Amanda: 不要提那些學(xué)員和公司領(lǐng)導了，他們傷透了我的心。在剛開(kāi)始做培訓的時(shí)候我很在意他們對我的評價(jià)，到了后來(lái)我做所有事情只有一個(gè)目的：看到他們因為培訓而改變，但是現實(shí)是在太殘酷了。

　　無(wú)論你課前做了多少精心準備，總有一些學(xué)員“頑固不化”，他們課前不參與調研、課堂上面玩手機、聽(tīng)不進(jìn)去任何東西，不珍惜老師付出和公司投資;就算是那些現場(chǎng)表現積極的學(xué)員，他們回去后真正用到工作上的也少之又少，你催促他們行動(dòng)改變，他們還嫌你煩，還給我起個(gè)外號叫“祥林嫂”;

　　那些公司領(lǐng)導,看上去很支持培訓，公司那里有問(wèn)題，就把我叫辦公室去探討解決方案。剛開(kāi)始我特別珍惜這個(gè)為公司創(chuàng )造價(jià)值的機會(huì )，后來(lái)發(fā)現自己居然是他們推卸責任的“墊背”。我調研發(fā)現，公司事情推不下去，很大部分責任是這些高層領(lǐng)導自身的問(wèn)題，他們都是知道的但是自己不愿承認和改變，還要我設計方案去改變下面的人，“老和尚生病，反而要小和尚吃藥”，效果可想而知。

　　項目結束后，他們還在管理會(huì )議上冠冕堂皇的說(shuō)一句:Amanda,你辛苦了。希望你繼續提高你的專(zhuān)業(yè)水平，今后把培訓效果做出來(lái)。聽(tīng)出來(lái)了嗎，沒(méi)有效果變成了我培訓總監的事?最后我變成了冤大頭，你說(shuō)這種工作能做嗎?

　　我聽(tīng)完Amanda的哭訴，無(wú)語(yǔ)良久，只能用“祝你在澳洲生活幸福”結束這個(gè)當時(shí)沒(méi)有答案的談話(huà)。

　　“培訓可以改變學(xué)員”是個(gè)偽命題

　　幾年前我和Amada的這個(gè)談話(huà)，引發(fā)我對“培訓可以改變學(xué)員嗎”長(cháng)期思考。后來(lái)我發(fā)現在培訓圈子里，這是一個(gè)非常禁忌的話(huà)題。無(wú)論在《培訓雜志》年會(huì )還是Hroot論壇上，一大堆企業(yè)大學(xué)校長(cháng)和培訓經(jīng)理在一起討論的都是“培訓如何改變學(xué)員”的問(wèn)題，實(shí)際上大部分人內心都怕怕的，只能相互抱團取暖，證明自己存在的價(jià)值。

　　直到有一天，我突然發(fā)現這“培訓可以改變學(xué)員嗎”是個(gè)偽命題。

　　當我們天天想著(zhù)去改變別人的時(shí)候，有沒(méi)想過(guò)考慮過(guò)學(xué)員的感受?學(xué)員才是改變的主體，是他們決定自己要不要改變，而不是我們。學(xué)員的學(xué)習和改變可能來(lái)自一些成功或失敗的工作實(shí)踐、有可能是一本書(shū)和一個(gè)朋友、也有可能是一場(chǎng)培訓中的某句話(huà)和某個(gè)工具，我們只是他的資源，而不是他的主人，我們無(wú)權代替他們，決定他們的改變。

　　在日常管理中，我時(shí)刻提醒自己注意“好行為(Good Behavior)背后的壞意圖(Bad Intention)”。在現實(shí)生活中，有不少管理者對員工或同事表現出看似非常善意的付出行為，當員工或者同事沒(méi)有表現出他們希望的行為時(shí)，例如對他們的付出行為感恩戴德，或者按照管理者的預期成長(cháng)和創(chuàng )造好績(jì)效。管理者會(huì )說(shuō)：你忘恩負義，你不值得我對你好，你是個(gè)笨蛋。

　　管理者沮喪，抱怨好行為沒(méi)有獲得好結果時(shí)，很少有人想到，他看似的“好”行為實(shí)際背后隱藏了一個(gè)非常“壞”的意圖，那就是“你必須聽(tīng)我的”或者“你必須按照我希望方式表現和發(fā)展”。一旦員工感受到這種壞的意圖，意識到自己被控制而沒(méi)有自我選擇權時(shí)，反抗和無(wú)助將隨之發(fā)生。很多熱心的培訓經(jīng)理，也經(jīng)常對學(xué)員表現出類(lèi)似的行為。

　　觀(guān)點(diǎn)一：小心，學(xué)員背后有“人”