下面是一家普通國內企業(yè)的培訓發(fā)展的歷程，有些是筆者的親身經(jīng)歷，有些則是參考不同企業(yè)所做的演繹：

　　第1年-最緊急的是救火：當我們剛開(kāi)始做培訓，都是救火隊員，做領(lǐng)導要求的培訓，各部門(mén)最緊急需要的培訓。我們一直在做最緊急的事，但從來(lái)不想是否是最重要的。

　　第2年-做計劃掌握主動(dòng)：當我們能喘口氣了，覺(jué)得總這樣疲于奔命不是事兒，需要有計劃性，掌握主動(dòng)。于是我們就開(kāi)始規范培訓流程，要求各部門(mén)提交計劃內培訓需求，詢(xún)問(wèn)領(lǐng)導培訓思路，盡量在年初就做好培訓準備。

　　第3年-準確診斷培訓需求：當然，很多時(shí)候各部門(mén)提交的需求有時(shí)基于自身局限，并不是從組織層面上的實(shí)際需求。我們于是開(kāi)始細化培訓的需求診斷，更準確把握公司應該去做的培訓。我們不再滿(mǎn)足于單純收集領(lǐng)導、各部門(mén)、學(xué)員的需求，我們開(kāi)始主動(dòng)思考公司應該做哪些培訓。這時(shí)，我們就引入了角色定位、客戶(hù)期望、解決問(wèn)題、戰略演繹等種種梳理培訓目標的思路。進(jìn)而開(kāi)發(fā)出大家很容易理解和參考的能力素質(zhì)模型/任職資格標準。

　　第4年-確保實(shí)施的效果：有了系統明確的培訓目標之后，我們開(kāi)始考慮接下來(lái)最緊迫的事情，那就是怎樣保證培訓效果。各部門(mén)和學(xué)員抱怨培訓流于形式，效果不好。我們能做的就是讓培訓效果真正落地。一方面，我們對課程內容和教學(xué)環(huán)節的設計更加有針對性(比如說(shuō)行動(dòng)學(xué)習)，另一方面，我們開(kāi)始引入對能力模型的測評來(lái)使培訓變得容易衡量效果。

　　第5年-與公司戰略綁定：前面工作做完之后，我們的培訓已經(jīng)相對規范多了，下一步要做的工作是對培訓的中長(cháng)期規劃，讓培訓與人才發(fā)展戰略相綁定，將員工的職業(yè)發(fā)展路徑和學(xué)習成長(cháng)路徑有機結合起來(lái)。這時(shí)候我們引入學(xué)習路徑圖的思路和管理模式。

　　第1-5年一直在做的體系建設：培訓體系建設是為培訓項目實(shí)施提供支撐服務(wù)的，在企業(yè)培訓不同發(fā)展階段會(huì )有不同標準和規格要求，比如一開(kāi)始我們只有一個(gè)培訓主管，5年后則發(fā)展成為一個(gè)20人的企業(yè)大學(xué)。到最后，我們的培訓體系應該包括培訓中長(cháng)期發(fā)展戰略、培訓管理人員隊伍、相關(guān)流程規范、講師隊伍、課程庫、硬件基礎、信息管理系統、網(wǎng)絡(luò )學(xué)習的平臺、數據資料庫等相應內容。