培訓開(kāi)始之前

　　幫助員工提高學(xué)習欲望

　　成人學(xué)習應該按部就班。例如，在員工能夠有效地掌握一項新技能之前，他們必須確信該技能將有助于提高自己組織的績(jì)效，并認識到他們自己在該領(lǐng)域績(jì)效不高，然后才實(shí)際選擇學(xué)習這項技能。但是，大多數企業(yè)培訓計劃都忽視了這些先決條件，而只是假定員工“需要掌握它”。這種做法是一個(gè)很大的錯誤，因為它使懷疑論的正常模式變成了學(xué)習的障礙。這種結果對于曾經(jīng)參加過(guò)企業(yè)培訓的任何人來(lái)說(shuō)都很熟悉。許多員工對待培訓的態(tài)度不像是積極主動(dòng)的學(xué)習者，而是表現得仿佛自己是囚犯（“我來(lái)培訓是因為我不得不來(lái)”）、休假者（“我不介意來(lái)培訓——它是放下真正工作的一次很好的休息”）或教授（“其他參加培訓的人都是來(lái)學(xué)習的，而我可以與他們分享我的智慧”）。

　　為了避免出現這些結果，企業(yè)必須幫助員工適應變革的需要，培養其獲取技能的愿望，因為這些技能會(huì )給他們帶來(lái)進(jìn)步。最好的方法是讓參訓者或他們的同事參與決定變革需要做什么，以及為什么要這樣做，從而為培訓創(chuàng )建令人信服的使命。如果不能做到這一點(diǎn)，那么通過(guò)在一項培訓計劃開(kāi)始時(shí)，分析相關(guān)個(gè)人或業(yè)務(wù)單元現有的績(jì)效問(wèn)題，以及新的技能將會(huì )如何解決這些問(wèn)題，也能達到類(lèi)似目的。

　　揭露有害的思維模式

　　即使員工們確實(shí)學(xué)會(huì )了向他們傳授的技能，但他們在很多時(shí)候卻并沒(méi)有應用它。如果發(fā)生這種情況，培訓的種種努力將會(huì )付之東流——不管它有多么出色。傳統的思維模式是造成這種問(wèn)題的一個(gè)常見(jiàn)原因。因此，企業(yè)應該以與它們診斷技能差距同樣精準的方式，揭示出這些有問(wèn)題的思維模式。