區分不同的培訓對象

企業(yè)不同職位的員工所需要的培訓內容大不相同，建立企業(yè)的勝任能力模型(CorporateModel)能夠幫助企業(yè)明確員工應該具備的能力。通用、寶潔和摩托羅拉等跨國企業(yè)在人力資源系統的基礎上都有一個(gè)勝任能力模型，企業(yè)根據各個(gè)崗位的要求，設計出通用課程體系與課程庫，再根據培訓課程體系的調查結果進(jìn)行增減，最后形成自己的課程體系庫，這樣，每個(gè)企業(yè)成員都可以在課程體系庫中根據縱坐標——所處層級和橫坐標——具體職位，選擇自己需要接受的培訓內容。

 

讓培訓后的員工動(dòng)起來(lái)

為了實(shí)現員工增長(cháng)技能，提升企業(yè)績(jì)效的培訓目標，要做好對受訓員工的管理工作。如果培訓需求符合員工工作所需，培訓卻沒(méi)有提升員工工作績(jì)效，出現這樣的狀況有以下兩個(gè)原因：

第一、培訓與員工職業(yè)發(fā)展脫節。員工看不到參加培訓，提高技能和業(yè)務(wù)知識后，企業(yè)所應該給予的重視，沒(méi)有職位或待遇的變化，學(xué)習的積極性就會(huì )下降。因此，企業(yè)培訓要做好整體規劃，考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展，對于關(guān)鍵員工則要針對性地進(jìn)行培訓。

第二、缺乏相關(guān)的培訓考核。企業(yè)需要通過(guò)培訓考核來(lái)保證培訓的效果，除了頒布培訓紀律、進(jìn)行培訓考試和培訓評估之外，更重要是需要加強對員工的培訓內化考核。培訓內化是將培訓的內容變成員工的工作習慣，自覺(jué)融入行為的過(guò)程，分為四個(gè)步驟:第一步、轉化。學(xué)員需要制定將培訓內容轉化為工作技能的措施；第二步、應用。將培訓內容應用于工作實(shí)踐，真正領(lǐng)悟其中的要領(lǐng)；第三步、傳播。學(xué)員將培訓內容與其他同事進(jìn)行分享交流，增加企業(yè)的培訓覆蓋率，加深學(xué)員對培訓內容的理解；最后是固化。經(jīng)過(guò)不斷重復應用，形成良好的工作習慣。這四個(gè)步驟緊密相連，可以真正起到利用培訓所學(xué)提升工作績(jì)效的作用。培訓內化的考核難度比較大，可以采用讓學(xué)員填寫(xiě)《員工培訓內化跟蹤表》的方式進(jìn)行，讓學(xué)員按照培訓內化的四個(gè)步驟，填寫(xiě)行動(dòng)計劃，由最了解員工實(shí)際工作情況的上級在一定周期內，根據員工的能力提升程度、工作效率、行為規范等方面，對照《員工培訓內化跟蹤表》進(jìn)行打分。