引導語(yǔ)：績(jì)效考核指標如何確定一直是很多企業(yè)頭疼的問(wèn)題，績(jì)效考核中容易被忽視的重要環(huán)節就是考核申訴，下面是小編收集的相關(guān)信息，歡迎大家閱讀!
公平、公正、公開(kāi)是績(jì)效管理的最高原則。為此，績(jì)效考核過(guò)程本著(zhù)透明原則，考評結果與本人直接見(jiàn)面，管理者要堅決杜絕“黑箱操作”，企業(yè)開(kāi)通申訴渠道進(jìn)行防范。從整個(gè)績(jì)效管理的角度，有效啟動(dòng)員工申訴機制，是績(jì)效考核不可或缺的環(huán)節。它對考評者給與必要的約束和壓力，避免個(gè)別管理者不公正對待員工問(wèn)題，可大大減少內部矛盾和沖突，促進(jìn)績(jì)效考評健康推進(jìn)。
按照考評程序，考核結束后，被考評人若對考評結果有異議，可在人力資源部將考核結果反饋后的3個(gè)工作日內填寫(xiě)《考核申訴表》，向間接上級人力資源部提出書(shū)面申訴。間接上級應認真對待員工申訴，進(jìn)行投訴進(jìn)行審核處理。如果間接上級未及時(shí)處理或投訴人對處理結果不滿(mǎn)意，員工可以向人力資源部提出二次申訴，人力資源部對申訴資料進(jìn)行調查，將調查結果和處理意見(jiàn)報考評小組，考評小組評議后，確定維持原評議結果或調整原評議結果。
考核申訴雖然很重要，但在一些房地產(chǎn)企業(yè)考評申訴工作執行并不好：不是投訴很多，申訴不好處理，而是幾乎沒(méi)有申訴，這不正常，是不健康的考評狀態(tài)，需要引導和糾正。我們不是說(shuō)沒(méi)事找事，沒(méi)有申訴硬要員工去申訴。據我們調查，實(shí)際情況是，沒(méi)有投訴不等于員工沒(méi)有意見(jiàn)，而是不敢投訴，怕得罪人，怕被領(lǐng)導穿小鞋。大家雖然沒(méi)有公開(kāi)的申訴，但私下牢騷怪話(huà)并不少。
績(jì)效申訴的確有一定難度，難點(diǎn)在于員工投訴頂頭上司有顧慮。但這個(gè)問(wèn)題必須解決，只有解決好這個(gè)問(wèn)題，才可能樹(shù)立績(jì)效考評的公信力。因此，在建立績(jì)效管理體系之初，企業(yè)就要高度正視員工考評申訴問(wèn)題，正確引導，重在開(kāi)個(gè)好頭。企業(yè)老板要教育管理層要有顆平常心員工要敢于維護自己的權益，打消顧慮。要讓管理層理解：?jiǎn)T工申訴是他們的權力，就算出現什么差錯也在所難免，糾正就好，如果沒(méi)有錯，通過(guò)申訴澄清不是更好?有則改之，無(wú)則加勉;人的天性是“不平則鳴”，你不給他正常渠道，他會(huì )通過(guò)非正式渠道“鳴”，負面作用反而很大。
從員工角度看，申訴結果并非一定同意他的訴求才滿(mǎn)意：如果經(jīng)人力資源部調查申訴理由不成分，但給了個(gè)交代，說(shuō)明了情況，相信絕大多數員工還是可以理解的。只要他的意見(jiàn)得到表達，尊重了他，問(wèn)題就解決了一半。怕的不是員工申訴，而是員工噤若寒蟬，不敢出聲，這對于績(jì)效考核危害是很大的!
考評工作是一個(gè)持續的過(guò)程，而不是定期一次性的評價(jià)活動(dòng)。關(guān)鍵是各級領(lǐng)導要充分重視，以平等的心態(tài)讓所有的員工充分參與，發(fā)表意見(jiàn)，杜絕形式主義。只有通過(guò)評價(jià)——反饋(包括申訴)——調整——再評價(jià)的周而復始的良性循環(huán)過(guò)程才能實(shí)現加強溝通、明確目標、持續改進(jìn)、共同發(fā)展的目的。
績(jì)效考核指標的確定
績(jì)效考核指標如何確定一直是很多企業(yè)頭疼的問(wèn)題，紛紛聘請咨詢(xún)公司來(lái)幫助企業(yè)制定企業(yè)的績(jì)效考核指標。當咨詢(xún)公司到達企業(yè)之后，通過(guò)一系列流程，有模有樣為客戶(hù)提供了套包括公司所有部門(mén)和所有崗位的考核指標。并且告訴客戶(hù)這套考核指標的理論依據，是通過(guò)平衡積分卡，將公司的總體的戰略分解到公司的各個(gè)部門(mén)，形成部門(mén)的KPI指標，接著(zhù)再結合公司的流程和崗位說(shuō)明書(shū)，又把這些指標分解到各個(gè)部門(mén)的各個(gè)崗位。經(jīng)過(guò)分析之后，各個(gè)部門(mén)的指標和各個(gè)崗位的指標洋洋灑灑幾乎都有十多個(gè)，客戶(hù)接到這樣的報告，立即被擊倒了，忍不住贊嘆咨詢(xún)顧問(wèn)能干，很快就能夠掌握公司的情況，能夠給他們制定這么多的考核指標。等咨詢(xún)顧問(wèn)離開(kāi)，他們開(kāi)始使用公司考核指標的時(shí)候，他們才發(fā)現原來(lái)的那些讓他們眼花繚亂的指標其實(shí)都沒(méi)有實(shí)用價(jià)值，也就是一堆打印了文字的紙而已。究竟如何才能讓這些考核指標落實(shí)到實(shí)處呢?很多咨詢(xún)顧問(wèn)都在尋找這樣的答案，大家也做了不少的嘗試，最終發(fā)現客戶(hù)的考核指標并不是由咨詢(xún)顧問(wèn)制定的，而是由我們的客戶(hù)選定的。
各個(gè)部門(mén)和各個(gè)崗位的考核指標庫需要建立。咨詢(xún)顧問(wèn)最拿手的就是能夠根據客戶(hù)的基本情況為客戶(hù)提供一整套齊全的考核指標庫，這個(gè)指標庫的內容廣泛，不但包括從公司戰略層面分解的KPI指標，而且包括部門(mén)的職責和工作流程。不過(guò)咨詢(xún)顧問(wèn)雖然為客戶(hù)制定了部門(mén)職責和工作流程，但是畢竟客戶(hù)沒(méi)有在這些崗位上真正工作過(guò)，對于工作中的重點(diǎn)，工作中經(jīng)常出現的問(wèn)題，工作中會(huì )遇到的扯皮的問(wèn)題，工作中需要加強的環(huán)節等等，雖然有了解，但是并沒(méi)有整體在這些部門(mén)所帶著(zhù)的部門(mén)的負責人和員工了解更加透徹，所以我建議，可以通過(guò)兩者相結合的方式，有咨詢(xún)顧問(wèn)牽頭整理出部門(mén)和崗位的考核指標庫，在組織各個(gè)部門(mén)的所以成員一起討論當前的工作重點(diǎn)和經(jīng)常出現的問(wèn)題點(diǎn)，多方面一起提取考核指標，并且通過(guò)當場(chǎng)分析，探討各個(gè)指標的考核標準。對于需要統計、計算的KPI指標，咨詢(xún)顧問(wèn)可以向各個(gè)部門(mén)的負責人提供指標數據測算的方式，并指導他們如何進(jìn)行運算，對于那些GS指標，可以協(xié)助各個(gè)部門(mén)的負責人解釋各個(gè)指標需要注意的要點(diǎn)。通過(guò)一番激烈的討論，使得各個(gè)崗位人員更加清楚本崗位的工作重點(diǎn)，了解自己的工作目標，同時(shí)各個(gè)部門(mén)的負責人也了解到考核指標的計算提取方式，也能夠在咨詢(xún)顧問(wèn)離開(kāi)公司的時(shí)候能夠自己為不能提取和計算指標。
咨詢(xún)顧問(wèn)在與客戶(hù)討論的過(guò)程當中，可以讓客戶(hù)的人力資源部門(mén)參與到其中，因為他們在咨詢(xún)顧問(wèn)離開(kāi)公司的時(shí)候就要開(kāi)始接管考核這一塊�？�(jì)效考核各個(gè)指標的確定一定要從群眾中來(lái)，再到群眾中去，否則只是上級的強行灌輸是不能夠讓他們真正理解和接受的，只有讓他們參與進(jìn)來(lái)，才能夠讓他們更好的接受咨詢(xún)顧問(wèn)的思想，讓公司的考核落到實(shí)處。