6年前，新東方一個(gè)分校的校長(cháng)，犯了嚴重的經(jīng)濟問(wèn)題，這事兒發(fā)生在現在，我肯定會(huì )把他送進(jìn)監獄。當年我沒(méi)那么做，因為那時(shí)候我還沒(méi)有擺脫“哥兒們意氣”，只要求他清退了所占用的款項。

　　現在，回想起對那位分校校長(cháng)的處理，我確實(shí)太過(guò)寬容了。我當年的思想認識，還比較“知識分子化”，不像一個(gè)諳熟法治、善于管治的企業(yè)家。我記得很清楚，當年參與處理那位分校校長(cháng)問(wèn)題的新東方中層，灰心喪氣了兩個(gè)多月，他們對我的縱容行為感到失望和傷心。“既然你連這樣的惡都不能懲罰，那你也就不可能弘揚真正的善，我們覺(jué)得跟著(zhù)你是有危險的”，這就是當年大家對我的批評之詞。

　　獎懲分而治之

　　由此提出一個(gè)問(wèn)題，新東方現有5000多名授課教師，是我們“核心資產(chǎn)”。這么多知識分子該如何“管束”?

　　首先，在理念與行為層面，進(jìn)行積極引導和道德約束;其次，要讓大家知道，新東方所能承受和寬容的底線(xiàn)所在，也就是動(dòng)搖不得的“紅線(xiàn)”。我們不可能也沒(méi)必要全天候監控授課老師的行為，但是，職業(yè)操守準則，我們會(huì )宣貫到所有教師。

　　現在，我的認識有所改變，我認為，某些道德敗壞的行為，如果不進(jìn)行示范性懲罰的話(huà)，機構就會(huì )崩潰。

　　2008年，新東方一個(gè)分校的人力資源負責人，通過(guò)虛開(kāi)身份證的方式，侵吞了新東方五六萬(wàn)元。我們起訴了他，2009年8月他被判了兩年。若按以前的方式，把錢(qián)退了，就一筆勾銷(xiāo)了。但這次我決定嚴懲不貸。道理很簡(jiǎn)單，在一個(gè)組織機構里面，如果這樣的行為不課以重律，很可能對員工造成誤導。過(guò)去16年中，這是第一次把犯有經(jīng)濟問(wèn)題的中層送進(jìn)監獄。為的是讓新東方的管理更加規范化、嚴肅化、法治化，引導授課教師、經(jīng)理人真正以專(zhuān)業(yè)、職業(yè)的心態(tài)做事情。這是我從西方公司中學(xué)來(lái)的管理方法。后來(lái)，在新東方內部會(huì )議上，我說(shuō)所謂的善，是以有能力懲罰惡為前提的，否則，善就是不可持續的。

　　放權時(shí)別猶豫

　　新東方在全國有43個(gè)分校，集權與分權，在新東方是統一的。人事權放給分校負責人，我只負責分校校長(cháng)的任免。財務(wù)權還控制在總部，但絕大部分經(jīng)營(yíng)權已經(jīng)下放到分校，對分校的要求是必須與總部在戰略、目標、文化等方面保持高度一致性。周成剛是常務(wù)副總裁，所有分校的項目、業(yè)務(wù)歸他管轄;陳向東是高級副總裁，所有分校的經(jīng)理人歸他管轄。我負責新東方整體的系統建設與戰略規劃。我把這種管理方式定義為矩陣式管理模型，會(huì )不斷演變、繼續調適。

　　早前，我們進(jìn)行組織體系改造時(shí)，我把總裁位子讓出去了，那段時(shí)期，總裁辦公會(huì )、董事會(huì )我參加得比較少。放權的苦與樂(lè )，我都經(jīng)歷過(guò)。關(guān)于放權，我沒(méi)有猶豫。