平衡計分卡是從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度，將組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績(jì)效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實(shí)現戰略制導”的績(jì)效管理系統，從而保證企業(yè)戰略得到有效的執行。下面是小編收集的平衡計分卡的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，歡迎大家閱讀!

　　平衡計分卡基本理論

　　實(shí)際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務(wù)指標的業(yè)績(jì)管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務(wù)會(huì )計模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情(落后的結果因素)，但無(wú)法評估組織前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅動(dòng)因素)。在工業(yè)時(shí)代，注重財務(wù)指標的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì )里，傳統的業(yè)績(jì)管理方法并不全面，組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jì)：學(xué)習與成長(cháng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。

　　其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：

　　1)財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標，而對非財務(wù)指標(客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng))的考核很少，即使有對非財務(wù)指標的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性。

　　2)企業(yè)的長(cháng)期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看平衡計分卡的實(shí)施過(guò)程，則戰略是輸入，財務(wù)是輸出。

　　3)結果性指標與動(dòng)因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰略為動(dòng)因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動(dòng)因性指標之間的平衡。

　　4)企業(yè)組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶(hù)為外部群體，員工和內部業(yè)務(wù)流程是內部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執行戰略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重要性。

　　5)領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡。財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標和滯后指標。財務(wù)指標就是一個(gè)滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jì)和可持續發(fā)展。而對于后三項領(lǐng)先指標的關(guān)注，使企業(yè)達到了領(lǐng)先指標和滯后指標之間的平衡。

　　平衡計分卡核心內容

　　平衡記分卡的設計包括四個(gè)方面：財務(wù)角度、顧客角度、內部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習和成長(cháng)。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個(gè)方面，都有其核心內容：

　　第一、財務(wù)層面

　　財務(wù)業(yè)績(jì)指標可以顯示企業(yè)的戰略及其實(shí)施和執行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營(yíng)業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷(xiāo)售額的迅速提高或創(chuàng )造現金流量。

　　第二、客戶(hù)層面

　　在平衡記分卡的客戶(hù)層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶(hù)和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標客戶(hù)和市場(chǎng)中的衡量指標�？蛻�(hù)層面指標通常包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)盈利率，以及在目標市場(chǎng)中所占的份額�？蛻�(hù)層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶(hù)和市場(chǎng)戰略，從而創(chuàng )造出出色的財務(wù)回報。

　　第三、內部經(jīng)營(yíng)流程層面

　　在這一層面上，管理者要確認組織擅長(cháng)的關(guān)鍵的內部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標細分市場(chǎng)的客戶(hù)，并滿(mǎn)足股東對卓越財務(wù)回報的期望。

　　第四、學(xué)習與成長(cháng)層面

　　它確立了企業(yè)要創(chuàng )造長(cháng)期的成長(cháng)和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會(huì )揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現突破性業(yè)績(jì)所必需的能力之間的差距，為了彌補這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習與成長(cháng)層面追求的目標。如員工滿(mǎn)意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動(dòng)因素。

　　最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹的平衡記分卡應當包含一系列相互聯(lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務(wù)指標，這一指標的驅動(dòng)因素可能是客戶(hù)的重復采購和銷(xiāo)售量的增加，而這二者是客戶(hù)的滿(mǎn)意度帶來(lái)的結果。因此，客戶(hù)滿(mǎn)意度被納入記分卡的客戶(hù)層面。通過(guò)對客戶(hù)偏好的分析顯示，客戶(hù)比較重視按時(shí)交貨率這個(gè)指標，因此，按時(shí)交付程度的提高會(huì )帶來(lái)更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度，進(jìn)而引起財務(wù)業(yè)績(jì)的提高。于是，客戶(hù)滿(mǎn)意度和按時(shí)交貨率都被納入平衡記分卡的客戶(hù)層面。而較佳的按時(shí)交貨率又通過(guò)縮短經(jīng)營(yíng)周期并提高內部過(guò)程質(zhì)量來(lái)實(shí)現，因此這兩個(gè)因素就成為平衡記分卡的內部經(jīng)營(yíng)流程指標。進(jìn)而，企業(yè)要改善內部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現又需要培訓員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習與成長(cháng)層面的目標。這就是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個(gè)層面。

　　平衡記分卡通過(guò)因果關(guān)系提供了把戰略轉化為可操作內容的一個(gè)框架。根據因果關(guān)系，對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行劃分，可以分解為實(shí)現企業(yè)戰略目標的幾個(gè)子目標，這些子目標是各個(gè)部門(mén)的目標，同樣各中級目標或評價(jià)指標可以根據因果關(guān)系繼續細分直至最終形成可以指導個(gè)人行動(dòng)的績(jì)效指標和目標。

　　平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長(cháng)期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jì)評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(cháng)期發(fā)展。固有的優(yōu)點(diǎn)，常常也帶有天生的缺點(diǎn)，平衡計分卡得優(yōu)缺點(diǎn)如下：

　　平衡計分卡優(yōu)點(diǎn)

　　平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：

　　(1)只有量化的指標才是可以考核的;必須將要考核的指標進(jìn)行量化。

　　(2)組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務(wù)要素，還應包括客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的觀(guān)念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。

　　實(shí)施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：

　　(1)克服財務(wù)評估方法的短期行為;

　　(2)使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰略目標;

　　(3)能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績(jì)效指標和行動(dòng);

　　(4)有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解;

　　(5)利于組織和員工的學(xué)習成長(cháng)和核心能力的培養;

　　(6)實(shí)現組織長(cháng)遠發(fā)展;

　　(7)通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

　　平衡計分卡缺點(diǎn)

　　平衡計分卡并不能在以下兩個(gè)重要方面發(fā)揮推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的作用：

　　它不適用于戰略制定�？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應當已經(jīng)確立了一致認同的戰略。

　　它并非是流程改進(jìn)的方法。類(lèi)似于體育運動(dòng)計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

　　平衡計分卡在業(yè)績(jì)考核層面運用時(shí)，我們需要獲得以下突破：平衡計分卡是對傳統績(jì)效評價(jià)方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點(diǎn)。

　　1.實(shí)施難度大

　　平衡計分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰略;高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿;中高層管理者具有指標創(chuàng )新的能力和意愿。因此管理基礎差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計分卡。

　　2.指標體系的建立較困難

　　平衡計分卡對傳統業(yè)績(jì)評價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財務(wù)指標，克服了單一依靠財務(wù)指標評價(jià)的局限性。然而，這又帶來(lái)了另外的問(wèn)題，即如何建立非財務(wù)指標體系、如何確立非財務(wù)指標的標準以及如何評價(jià)非財務(wù)指標。我們知道財務(wù)指標的創(chuàng )立是比較容易的，而其他三個(gè)方面的指標則比較難以收集，需要企業(yè)長(cháng)期探索和總結。而且不同的企業(yè)面臨著(zhù)不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰略，進(jìn)而設定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時(shí)，要求企業(yè)的管理層根據企業(yè)的戰略、運營(yíng)的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細斟酌。

　　3.指標數量過(guò)多

　　指標數量過(guò)多，指標間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)四套業(yè)績(jì)評價(jià)指標，按照Kap-klan的說(shuō)法，合適的指標數目是20-25個(gè)。其中，財務(wù)角度5個(gè)，客戶(hù)角度5個(gè)，內部流程角度8-10個(gè)，學(xué)習與成長(cháng)角度5個(gè)。如果指標之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價(jià)最終結果的時(shí)候，應該選擇哪個(gè)指標作為評價(jià)的依據;如果舍掉部分指標的話(huà)，是不是會(huì )導致業(yè)績(jì)評價(jià)的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時(shí)要考慮的問(wèn)題。

　　平衡計分卡對戰略的貫徹基于各個(gè)指標間明確、真實(shí)的因果關(guān)系，但貫穿平衡計分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實(shí)、可靠，就連它的創(chuàng )立者都認為“要想積累足夠的數據去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著(zhù)的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長(cháng)的時(shí)間，可能要幾個(gè)月或者幾年。在短期內經(jīng)理對戰略影響的評價(jià)，不得不依靠主觀(guān)的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來(lái)的戰略及與之適應的評價(jià)指標可能會(huì )喪失有效性，從而需要重新修訂。