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　　【背景】

　　Ac公司的績(jì)效考核方案實(shí)施不久，人力資源部就開(kāi)始接到部門(mén)經(jīng)理的投訴和質(zhì)疑：

　　1)績(jì)效指標的達標值員工認為不合理，達不到，很難接受;

　　2)績(jì)效指標的標準如何定沒(méi)有歷史數據，部門(mén)經(jīng)理無(wú)法把握合理的尺度;

　　3)績(jì)效指標是不是本身就有問(wèn)題?以前沒(méi)有這些績(jì)效指標也一樣工作

　　4)有績(jì)效指標反而多了很多麻煩事兒，管理應該簡(jiǎn)單化，現在卻越來(lái)越復雜;

　　人力資源部開(kāi)始彷徨，請示老板怎么辦，老板認為新事物開(kāi)始不習慣難免，于是，開(kāi)會(huì )強調績(jì)效考核的重要性，必須堅持做下去……得到老板指示之后人力資源部繼續推進(jìn)，結果發(fā)現：

　　•每個(gè)員工的績(jì)效考核的分數基本滿(mǎn)分;

　　•一些評估表的評語(yǔ)內容都十分類(lèi)似;

　　•部門(mén)經(jīng)理在績(jì)效考核中扮演了老好人;

　　•還有些部門(mén)經(jīng)理認為績(jì)效考核的表格太繁瑣;

　　員工對于績(jì)效考核的投訴增加，抱怨上司不公平、抱怨公司變相克扣工資、抱怨“會(huì )哭的孩子有奶吃”、抱怨考核把同事的關(guān)系都考僵了、抱怨自己的激情被“烤糊”了……

　　這邊的抱怨還沒(méi)有得到化解，老板就聽(tīng)到一些企業(yè)引入績(jì)效項目同樣失敗的案例，開(kāi)始懷疑自己引入幾十萬(wàn)的項目是否過(guò)于草率……

　　【分析】

　　首先，績(jì)效考核常常因為沒(méi)有鎖定績(jì)效，指標的界定不是陷入細節，就是無(wú)法量化，如此的績(jì)效考核往往忽略了終極成果，高分低業(yè)績(jì)，低分出業(yè)績(jì)的怪誕局面頻頻出現。

　　其次，績(jì)效考核若沒(méi)有年度預算做牽引，經(jīng)營(yíng)計劃做杠桿，行動(dòng)計劃做基礎，績(jì)效就失去了標桿，考核的尺度必然失去公正性，團隊便扯起“計劃不如變化快”幌子，而逃避或拒絕編制行動(dòng)計劃，沒(méi)有計劃等于正在“計劃失敗”

　　再則，年度預算各個(gè)業(yè)務(wù)老大若不能共商共議，就必然陷入各自為政乃至各自為戰的局面。因銷(xiāo)售不對回款承諾，財務(wù)無(wú)法預測資金流量，資金流量無(wú)法預測，公司自然無(wú)法承諾各個(gè)領(lǐng)域的開(kāi)銷(xiāo)權限，(人財物最終都將是財力的支出)，為此，公司的分權授權就會(huì )受到影響，這樣勢必導致“一支筆”現象的必然產(chǎn)生。

　　若預算沒(méi)有形成共識，年度目標和經(jīng)營(yíng)計劃自然是一個(gè)“拍腦袋”的結果，計劃就像腳踩西瓜皮，進(jìn)度走哪算哪。

　　最后，績(jì)效考核必須在經(jīng)營(yíng)管理數據的佐證下，才能獲得歸集統計分析的資格，在此基礎之上獲取的數據，才可能客觀(guān)評估績(jì)效的水平。很多企業(yè)的連基本的業(yè)務(wù)管理臺賬都沒(méi)有建立，何來(lái)數據支持?在沒(méi)有數據支持的前提下

　　1)績(jì)效計劃難以平等商議，尤其是對于指標值到底是多少，只能是一場(chǎng)討價(jià)還價(jià)的博弈戰;

　　2)績(jì)效實(shí)施過(guò)程也因沒(méi)有臺帳支持、缺乏數據追蹤，無(wú)法即時(shí)真實(shí)的反映出現狀，識別異常，只能“事后諸葛亮”;

　　3)績(jì)效考核因實(shí)施過(guò)程的數據缺失，無(wú)法統計自然沒(méi)有分析，沒(méi)有分析自然沒(méi)有依據，沒(méi)有依據自然只能憑借記憶，用“印象片段”替代評價(jià)水平，用“記憶碎片”替代評價(jià)能力;

　　4)績(jì)效反饋本意是透過(guò)共同分析共同商議，消除障礙，分享成功，確定新目標，結果因數據匱乏主管只能自圓其說(shuō)，員工聽(tīng)得云山霧罩。

　　所以績(jì)效考核不是一套指標，一本制度可以簡(jiǎn)而概之的“小菜”，由績(jì)效考核所牽引出來(lái)的一定是管理的“滿(mǎn)漢全席”。

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