一、公司績(jì)效考核情況介紹
　　
　　某公司是一家擁有400多名員工的生產(chǎn)型企業(yè)。近幾年來(lái)，因受原料采購價(jià)格上漲、國內同類(lèi)生產(chǎn)企業(yè)增加、海外市場(chǎng)競爭格局改變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著(zhù)重新調整企業(yè)發(fā)展戰略、進(jìn)行產(chǎn)品工藝和技術(shù)改造、增強企業(yè)核心競爭力等多種問(wèn)題。
　　
　　在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)越來(lái)越意識到，提升現有人員的素質(zhì)使之與公司發(fā)展戰略及目標相匹配，調動(dòng)員工的積極性以更好的實(shí)現工作目標，已越來(lái)越重要。
　　
　　為此，該企業(yè)從2002年開(kāi)始在全公司推行績(jì)效考核工作。該企業(yè)的績(jì)效考核，采用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結果與員工月獎金、年終獎掛鉤�？己诉^(guò)程為直屬主管按照預先規定的考核指標給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財務(wù)部做為計算考核工資的依據。
　　
　　二、績(jì)效考核對該企業(yè)發(fā)展的作用
　　
　　企業(yè)的發(fā)展和成長(cháng)最終是以企業(yè)的績(jì)效來(lái)體現的。該企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核后，企業(yè)銷(xiāo)售額增加了，產(chǎn)品的成本有所降低，產(chǎn)品利潤空間得到明顯提升�？�(jì)效考核的實(shí)施，尤其是對關(guān)鍵考核指標的強化和考核結果的落實(shí)，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強了員工對工作目標的認識，從而實(shí)現自我約束、自我發(fā)展。而管理人員通過(guò)給員工考核，在發(fā)現員工優(yōu)點(diǎn)和不足的同時(shí)，也間接提升了自己的管理能力和管理水平�？梢哉f(shuō)，績(jì)效考核實(shí)施后，取得了一定的成果，并成為該企業(yè)完成目標的動(dòng)力。
　　
　　三、該企業(yè)績(jì)效考核存在的問(wèn)題與分析
　　
　　該企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核過(guò)程中，也同樣存在一些問(wèn)題，表現如下：
　　
　　績(jì)效考核定位存在模糊與偏差
　　
　　問(wèn)題表現：“考核就是發(fā)獎金”。該企業(yè)自推行績(jì)效考核后，對員工而言，考核就是由部門(mén)主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個(gè)月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問(wèn)題，卻不知道怎樣去改進(jìn)。
　　
　　分析：這一問(wèn)題的出現主要是績(jì)效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)考核要解決什么問(wèn)題�？己硕ㄎ皇强己说暮诵膯�(wèn)題。對于考核的定位，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。詳細點(diǎn)說(shuō)，績(jì)效考核是完成戰略性目標的一種結構性方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段。作為績(jì)效管理的一部分，績(jì)效考核本身首先是一種績(jì)效控制的手段，其核心的管理目標是通過(guò)了解和檢驗員工的績(jì)效以及組織的績(jì)效，并通過(guò)結果的反饋實(shí)現員工績(jì)效提升和企業(yè)管理的改善。同時(shí)它也是對員工業(yè)績(jì)的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業(yè)僅把考核定位于確定利益分配的依據和工具，但在員工心目中卻形成了一種負面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義。
　　
　　績(jì)效目標不明確
　　
　　問(wèn)題表現：直屬部門(mén)考核結果好，但公司經(jīng)營(yíng)效益不好。以2004年工廠(chǎng)考核為例，工廠(chǎng)2004年全年產(chǎn)量為一萬(wàn)六千噸，遠高于去年同期產(chǎn)量，因此2004年工人的獎金明顯高于往年。但公司方面，由于2004年原輔材料采購價(jià)格大幅上漲，總體經(jīng)營(yíng)效益不升反降。
　　
　　分析：這一問(wèn)題的出現主要是企業(yè)沒(méi)有實(shí)行目標管理。目標管理是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)所立的目標分解為各個(gè)部門(mén)的目標，同時(shí)確保各個(gè)分項活動(dòng)的產(chǎn)出績(jì)效目標能整合成整體目標的達成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標與部門(mén)目標和個(gè)人目標連結在一起。目標管理規劃好，會(huì )幫助員工針對工作目標持續改善，創(chuàng )造企業(yè)與員工的雙贏(yíng)。而該企業(yè)在制定員工的績(jì)效考核標準時(shí)，只按照本部門(mén)的想法，只是向內看，關(guān)心的是今年應該完成哪幾項目標，而沒(méi)有向上看，去關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)績(jì)效，導致部門(mén)考核與公司經(jīng)營(yíng)脫離。
　　
　　績(jì)效考核標準設計不科學(xué)、方法單一
　　
　　問(wèn)題表現：考核標準欠缺、評價(jià)指標過(guò)于單一。如市場(chǎng)銷(xiāo)售人員的考核指標僅限于當季銷(xiāo)售售總額、回款率，而沒(méi)有毛利、客戶(hù)流失率等同樣較為重要的考核指標；對經(jīng)理級以下職能人員的評價(jià)指標則更為簡(jiǎn)單，僅通過(guò)對工作紀律、工作任務(wù)完成情況等做一簡(jiǎn)單描述，便設定了五個(gè)評分等級。
　　
　　分析：這一問(wèn)題出現是由于缺乏科學(xué)的績(jì)效指標的分解工具�？�(jì)效考核的對象是員工的績(jì)效表現，因此其考核指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作任務(wù)為依據，而該企業(yè)卻以員工的綜合表現為考核對象，從而將考核指標演變成一些總括性的、抽象性的內容，偏離了考核的初衷。該企業(yè)的考核指標也很單一，難以對考核者進(jìn)行全方位的考核，經(jīng)常引致不全面、非客觀(guān)公正的判斷，使考核者很難對考核結果感到信服。
　　
　　績(jì)效考核結果沒(méi)有溝通，結果沒(méi)有合適利用
　　
　　問(wèn)題表現：由于該企業(yè)缺乏良好的溝通和民主的企業(yè)文化，每次考核后，員工都不知道部門(mén)主管對自己哪些方面工作感到滿(mǎn)意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。而部門(mén)主管也無(wú)意于在考核后同考核就考核結果進(jìn)行溝通。員工只能從當月考核工資的變化中，間接的推斷出當月的考核結果。
　　
　　分析：這一問(wèn)題出現是因為缺乏日常有效的績(jì)效指導與反饋�？�(jì)效考核過(guò)程應該是一個(gè)全員參與的過(guò)程，績(jì)效考核的結果也應該以恰當的形式反饋給員工，并就此進(jìn)行充分的溝通，制訂改進(jìn)計劃。如果不重視和員工進(jìn)行及時(shí)、細致、有效的溝通，員工對績(jì)效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各人想當然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實(shí)施的績(jì)效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀(guān)公正性表現出強烈的懷疑，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。
　　
　　四、企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核應關(guān)注的問(wèn)題思考
　　
　　明確企業(yè)的真正需求
　　
　　談到企業(yè)的需求，很多人會(huì )認為就是贏(yíng)利和發(fā)展，這是沒(méi)有錯誤的。但問(wèn)題是企業(yè)必須要有明確的發(fā)展方向和方法。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏(yíng)利，而是談客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過(guò)自己的努力和資源的配置所能實(shí)現的。利潤做為企業(yè)需求的最終結果，沒(méi)有哪一個(gè)員工可以單獨的實(shí)現它，必須是每個(gè)員工做好自己的工作，并通過(guò)所有員工的工作總成果來(lái)實(shí)現利潤。因此，企業(yè)在開(kāi)展績(jì)效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒(méi)有這樣的界定，績(jì)效考核就沒(méi)有依據。在確定企業(yè)的需求時(shí)，就算不能細致可行的執行方案，但對于企業(yè)希望建立什么樣的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問(wèn)題還是要給出一個(gè)答案的，從而對為什么要實(shí)施績(jì)效考核給出一個(gè)答案。如果弄不清楚以上的問(wèn)題，績(jì)效考核最好還是先不要開(kāi)展。
　　
　　目標責任應得到一致認可
　　
　　企業(yè)要開(kāi)展績(jì)效考核工作，核心問(wèn)題是使企業(yè)的戰略目標得以順利實(shí)現。企業(yè)戰略目標通過(guò)目標責任體系分解到各部門(mén)并與對應的責任人掛鉤。對工作目標的分解，最好組織相關(guān)責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執行產(chǎn)生阻力，提升目標達成的效率。
　　
　　以崗位為中心，建立適合的評價(jià)標準
　　
　　指標設定的科學(xué)、全面、有效性，直接關(guān)系到績(jì)效考核的客觀(guān)性和公正性。因此指標設定，是完成目標責任成功的關(guān)鍵因素。指標確定除應考慮真正適合企業(yè)實(shí)際外，還應考慮以下幾個(gè)因素：通過(guò)努力在適度的時(shí)間內可以實(shí)現的，并有時(shí)間要求；指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可行性；指標應是可衡量的，不論與過(guò)去比，與預期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現實(shí)的、可證明的、可觀(guān)察的；不能量化的，描述細化、具體、可操作；經(jīng)過(guò)同意制定，說(shuō)服力強。
　　
　　重視考核結果的反饋
　　
　　要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時(shí)就不斷進(jìn)行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時(shí)而妥善地進(jìn)行考核結果的反饋面談，不僅關(guān)系到員工個(gè)人的改進(jìn)，而且直接影響到整個(gè)考評工作的成效�？己苏邔�考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。對考核成果要充分進(jìn)行利用，考核者要及時(shí)與被考核者進(jìn)行溝通，對被考核者的優(yōu)點(diǎn)給予充分的肯定，最好能以事例補充說(shuō)明，讓被考核者感到得到真誠的認可。對被考核者不足，要明確提出，問(wèn)清原由，聽(tīng)取對改進(jìn)工作的意見(jiàn)建議，如有道理盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。
　　
　　和利益緊密掛鉤
　　
　　績(jì)效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內涵：一是企業(yè)員工績(jì)效考核的結果必須要有相應的個(gè)人利益兌現，不管是個(gè)人獎金還是職位的變動(dòng)；二是績(jì)效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來(lái)。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個(gè)人職能化的薪酬方式就會(huì )導致薪酬模式和績(jì)效考核模式缺乏一致性和匹配性，無(wú)法實(shí)現考核激勵的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側重于個(gè)人的具體工作業(yè)績(jì)，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實(shí)施效果也必然會(huì )大打折扣。
　　
　　做好時(shí)時(shí)改進(jìn)的準備
　　
　　績(jì)效考核的目的無(wú)非是激勵員工，發(fā)現問(wèn)題并解決問(wèn)題。當在績(jì)效考核中發(fā)現問(wèn)題的時(shí)候必須要及時(shí)地對影響績(jì)效的環(huán)節進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法和工作流程，同時(shí)也包括績(jì)效考核的指標�？�(jì)效考核最忌諱的就是在考核當中發(fā)現問(wèn)題了，通過(guò)獎懲措施對員工也進(jìn)行處理了，但就是最關(guān)鍵的一環(huán)沒(méi)有做，那就是方法改進(jìn)，從而導致對于同類(lèi)問(wèn)題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見(jiàn)問(wèn)題的減少和結果的改進(jìn)，其原因無(wú)非就是沒(méi)有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進(jìn)。
　　
　　五、對該企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核的建議
　　
　　對考核者和被考核者進(jìn)行績(jì)效管理培訓，認識考核實(shí)質(zhì)，明確考核的定位和目標
　　
　　績(jì)效考核作為一種監控手段，幾乎是和企業(yè)相伴而生的。目前國內較多企業(yè)在績(jì)效考核上的失敗，除了有操作過(guò)程中諸如績(jì)效標難以衡量、績(jì)效指標設置不合理以及管理者缺乏相關(guān)的訓練等原因外，可能存在一個(gè)更為根本性的原因就是企業(yè)對績(jì)效考核和績(jì)效管理的認識存在偏差。通過(guò)培訓，不僅使受訓者對績(jì)效管理系統的組成及各部分之間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實(shí)施績(jì)效考核系統的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績(jì)效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績(jì)效考核的錯誤及模糊認識。從而明確績(jì)效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在觀(guān)念上的錯誤認識，而使考核工作受阻，難以持續進(jìn)行。
　　
　　成立人力資源部，確�？�(jì)效考核有效實(shí)施
　　
　　人力資源部是績(jì)效管理制度的組織制定者，同時(shí)也是績(jì)效管理實(shí)施的組織者。企業(yè)要有效地實(shí)施績(jì)效考核，就必須有一個(gè)相對統一、完善的績(jì)效管理制度，作為大家共同遵循的規則，否則會(huì )導致考核無(wú)序化。而績(jì)效考核的實(shí)施也需要有一個(gè)統一的時(shí)間安排，如什么時(shí)候制定績(jì)效目標，績(jì)效目標是否符合SMART原則；什么時(shí)候啟動(dòng)考核，什么時(shí)候進(jìn)行初核和復核；考核結果有沒(méi)有向員工反饋；什么時(shí)候上報考核結果等，都需要有人去組織。人力資源部同時(shí)還是績(jì)效考核制度實(shí)施的咨詢(xún)者和培訓者。人力資源部通過(guò)參與并指導考核目標和指標的設計、評價(jià)方法的選擇、績(jì)效管理制度的擬訂等工作，掌握了績(jì)效管理的理念和操作技巧，這樣在各管理者和員工實(shí)施績(jì)效考核過(guò)程中，人力資源可以就績(jì)效考核方方面面的問(wèn)題提供咨詢(xún)和答疑，并加大對管理者和員工的培訓、宣傳和引導。
　　
　　小結：總之，要真正把績(jì)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在績(jì)效考核體系設計與組織實(shí)施的過(guò)程中，就必須要和企業(yè)戰略、管理風(fēng)格及企業(yè)文化進(jìn)行有機結合，在實(shí)施績(jì)效考核的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現代意識觀(guān)念、行為模式以及能力結構的成長(cháng)型企業(yè)。