將績(jì)效衡量和報酬系統結合起來(lái)，能夠確保合適的激勵措施堅定地實(shí)施，從而推進(jìn)合適的保證質(zhì)量和客戶(hù)至上的行為。其它一些管理機制，比如獎勵和認可、績(jì)效管理以及內部溝通也需要與指標系統牢固地聯(lián)系在一起，這樣，所有的強化手段共同發(fā)生作用，推動(dòng)公司的文化朝著(zhù)新的績(jì)效和能力標準努力�？梢苑浅Ｃ黠@地看出，激勵報酬機制是可以將報酬和可量化的績(jì)效聯(lián)系在一起的最好手段。

    通常，一個(gè)組織會(huì )選擇3到5個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標，并且將在一定時(shí)期內這些指標的改進(jìn)與激勵報酬結合在一起。比如，假定組織的戰略目標是提高收入，那么，激勵報酬計劃的一部分可與在某個(gè)協(xié)議的底線(xiàn)基礎上提高多少百分點(diǎn)進(jìn)行掛鉤。假如，總的報酬計劃包含80%的基礎工資和20%的獎勵工資或可變報酬，那么，20%這部分可以均攤或以一個(gè)權重的方式對這3到5個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行調節。一旦正確的量化指標被選作激勵報酬的基準時(shí)，它們將對員工行為產(chǎn)生重要的影響。

    通過(guò)改變績(jì)效指標，使人承擔責任，并將獎勵工資和這些績(jì)效指標的改善聯(lián)系在一起，你將從根本上轉移重點(diǎn)和注意力。激勵機制將促進(jìn)組織變革和改善，迫使經(jīng)理人員重新審視其日復一日的管理方法，他們的作用在本質(zhì)上將日益戰略化，并從忙于處理日常例行事務(wù)中解脫出來(lái)。

    當公司的經(jīng)理人員和雇員積極主動(dòng)地尋找有益于變革、提高和改善的方法的時(shí)候，其自然結果就是慢慢地灌輸一種所有權意識。當他們探索新的收入來(lái)源或新產(chǎn)品，或是控制成本和改進(jìn)質(zhì)量的方法，以及通過(guò)實(shí)施更高級的服務(wù)提高對客戶(hù)的價(jià)值時(shí)，那么，他們的觀(guān)點(diǎn)，不管是否能夠起到作用，將會(huì )變得更具戰略性。

    在過(guò)程指標和結果指標間有著(zhù)清楚而明顯的動(dòng)態(tài)關(guān)系。任何一個(gè)良好的指標系統應當尋求兩種指標之間的適當的平衡，單靠一個(gè)都是不充分的。了解比賽結束后最后的得分是很重要的，而了解分數是如何得來(lái)的，同樣重要。過(guò)程指標為你提供一種預測能力，它告訴你比賽如何進(jìn)行，它也為你提供機會(huì )，并在有必要時(shí)進(jìn)行干預，以使比賽朝著(zhù)你設計的方向進(jìn)行。將激勵報酬與精雕細琢的一套平衡的指標結合在一起，恰恰是向每個(gè)人施加了一種強制性的和富有說(shuō)服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。