人力資源管理是企業(yè)管理的重要內容，人力資源管理部門(mén)的職能正在由傳統的人事行政管理職能轉變?yōu)閼鹇孕匀肆�資源管理職能，成為企業(yè)發(fā)展戰略的參謀部、執行部和支持部，人力資源發(fā)展戰略在許多著(zhù)名的跨國公司已經(jīng)成為公司發(fā)展戰略的重要組成部分。以下是yjbys小編為您收集整理的人力資源管理開(kāi)發(fā)構想，以供參考，歡迎借鑒閱讀。

　　人力資源開(kāi)發(fā)管理上面臨的問(wèn)題

　　傳統企業(yè)在人力資源管理與開(kāi)發(fā)問(wèn)題上的滯后，原因眾多，既涉及到國企的體制問(wèn)題，又涉及到人們的觀(guān)念問(wèn)題，從根本上看，都帶有積習性。長(cháng)期計劃經(jīng)濟的烙印難以根除，缺乏現代人力資源理念，正是大多數國企人力資源管理的現狀。

　　1.總體環(huán)境方面

　　(1)傳統企業(yè)沉重的歷史包袱嚴重制約了激勵效能的發(fā)揮

　　經(jīng)過(guò)幾十年計劃經(jīng)濟，傳統企業(yè)承擔了過(guò)多的社會(huì )責任，同時(shí)，員工的年齡結構和知識結構相對老化，既人滿(mǎn)為患，又人才奇缺，冗員已成為傳統企業(yè)的一個(gè)嚴重的包袱，造成了該留的留不住，該出的出不去，嚴重地制約了國企的發(fā)展。有資料研究表明，傳統企業(yè)無(wú)冗員的比例只有6.2%，另外國企“富余”人員占全體職工的比例高達15～30%，每年用于這些職工的工資和福利支出相當于企業(yè)實(shí)現利潤的兩倍。

　　一方面企業(yè)難以一身輕松地進(jìn)行市場(chǎng)競爭和人才的爭奪，另一方面由于觀(guān)念陳舊，“公平”的“大鍋飯”、福利待遇的平等性、工資、獎金不靈活的發(fā)放等規章制度都極大地限制了激勵體系的建立、健全。所以說(shuō)國企甩開(kāi)歷史包袱，輕裝上陣是實(shí)施有效激勵的必要前提。

　　(2)原有的人才福利待遇隨著(zhù)國家經(jīng)濟體制的改革而消失

　　過(guò)去作為各種優(yōu)秀企業(yè)大本營(yíng)的傳統企業(yè)，有著(zhù)許多令人難以舍棄的優(yōu)惠條件，對人才有很大吸引力，比如住房、養老、公費醫療、子女就業(yè)等，然而隨著(zhù)國家各項改革政策的出臺，這些福利都逐漸消失了。而在非傳統企業(yè)里，國企原有的那些福利都已經(jīng)被高薪——貨幣化福利所替代。

　　2.企業(yè)管理方面

　　(1)缺乏活力，難以引進(jìn)高素質(zhì)人才

　　現代競爭的加劇引發(fā)了企業(yè)間對高素質(zhì)人才的爭奪，到處可見(jiàn)的招聘廣告和各類(lèi)人才市場(chǎng)的火爆場(chǎng)面，充分反映了企業(yè)對人才求賢若渴，人才的價(jià)值也日益在市場(chǎng)中得到充分的體現。傳統企業(yè)在這場(chǎng)人才爭奪中已沒(méi)有昔日“老大哥”的優(yōu)勢。一方面由于歷史原因與現實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，國企內部的冗員和隱性失業(yè)仍然沒(méi)有從根本上解決，負擔沉重，效益不佳，使國企難以徹底輕松上陣;另一方面，國企在工資、分配制度存在的問(wèn)題和用人機制不靈活和激勵手段無(wú)力等原因，也使大量?jì)?yōu)秀人才對國企望而卻步，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展后勁。

　　(2)國企用人機制不健全，導致人才大量流失

　　由于部分國企用人觀(guān)念尚未徹底轉變，對內部人才的使用不合理，缺乏對員工工作多樣化的設計與管理，沒(méi)有完備的職業(yè)生涯晉升通道，使許多人才感到英雄無(wú)用武之地，才華難以得到施展，造成對人才的低效率使用和浪費。而與此相反，國企外部人才流動(dòng)市場(chǎng)已逐漸形成，人才流動(dòng)日趨頻繁，許多人才相繼流入待遇優(yōu)厚的新興企業(yè)或外企。國企成了人才的“培訓學(xué)校”，人才流失的背后是企業(yè)寶貴資源的流失，更使本來(lái)步履艱難的國企雪上加霜。

　　(3)對員工培訓和在職教育方面投入不足

　　企業(yè)管理者對職工培訓教育認識不足，在對人才的使用上，多數國企沒(méi)有制訂行之有效的員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃，由于擔心留不住人才而缺乏對優(yōu)秀員工的進(jìn)一步培養和開(kāi)發(fā)。只會(huì )用人而缺乏對人才培養，這種缺陷體現在對員工培訓的投入上，多數企業(yè)經(jīng)營(yíng)者更關(guān)注成本和費用問(wèn)題。這種只使用不培養的用人方式無(wú)法建立員工對企業(yè)的歸屬感，更談不上企業(yè)凝聚力或學(xué)習型組織的形成。從而導致員工的工作效率普遍降低，工作積極性不強，對企業(yè)目標的實(shí)現缺乏認同感，導致人才流失嚴重。員工培訓計劃的制定上一方面缺乏系統性、連續性、前瞻性，培訓工作表面化，缺乏對企業(yè)發(fā)展的有利支持;另一方面培訓工作針對性不強，缺少對培訓對象的選拔、培訓過(guò)程的監控和培訓效果的評價(jià)、考核、獎懲，很少注重培訓工作的投資收益率問(wèn)題，造成有限培訓資源的浪費。

　　(4)人力資源管理觀(guān)念陳舊，方式落后

　　傳統企業(yè)在人力資源開(kāi)發(fā)管理上認識不足，缺乏相關(guān)的理念，輕視或忽視對人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，由于沒(méi)有健全有效的績(jì)效考評體系和員工激勵機制，許多人力資源管理的功能遠未完善，整個(gè)人力資源管理系統中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。在招聘、考評、晉升、報酬等方面缺乏科學(xué)定量的方法，即使采用了崗位、貨幣激勵等政策，分配中的平均主義仍存在，難以對員工實(shí)施有效激勵。

　　(5)人力資源配置不合理，缺乏高效、靈活的組織架構

　　國企缺乏高效的組織架構，盡管已剝離了大量的富余人員，隱性冗員依然存在，非生產(chǎn)性人員比重依然過(guò)大，人浮于事，管事的多，干活的少，工作作風(fēng)仍未根本改變。這種人員配備的不合理成為制約企業(yè)發(fā)展的又一不利因素。

　　人力資源管理開(kāi)發(fā)構想

　　在新的形式下，運用現代人力資源管理技術(shù)，開(kāi)拓思路，建立與社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制和現代企業(yè)制度相適應，能夠充分調動(dòng)廣大職工積極性的企業(yè)用人和分配制度。進(jìn)一步完善企業(yè)管理人員能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能增能減的機制，實(shí)現管理模式和管理制度的創(chuàng )新，增強企業(yè)競爭實(shí)力，是國企擺脫在人力資源管理與開(kāi)發(fā)問(wèn)題上窘境的有效途徑。

　　1.健全人力資源管理的各項職責，構筑有效激勵平臺

　　面對激烈的日趨市場(chǎng)競爭，企業(yè)為了生存與發(fā)展就必須更高效地利用和開(kāi)發(fā)組織中的人力、物力和財力資源。使每一位員工始終處于一種良好的激勵狀態(tài)中，是人力資源開(kāi)發(fā)所追求的理想狀態(tài)。

　　(1)完善國企人力資源管理各項職能

　　建立與完善“以人為本”的內部激勵機制是企業(yè)保持旺盛生命力的原動(dòng)力。對于國企激勵機制的健全和完善，首先，應當進(jìn)行科學(xué)的定崗定編和工作分析，編制完整的工作說(shuō)明書(shū)，將企業(yè)的整體目標、部門(mén)職責分解到每一位員工的身上，使每一位員工在工作時(shí)，都有一個(gè)明確的目標和努力的方向。其次，建立和完善公開(kāi)、公平、公正的績(jì)效考評體系，是激勵機制得以順暢進(jìn)行的必要保證。將個(gè)人的工作業(yè)績(jì)同本人報酬相掛鉤，同職務(wù)的晉升相掛鉤，進(jìn)行相應的考核，進(jìn)行必要的獎懲，才能起到鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用。

　　(2)針對群體差異，實(shí)施有效激勵策略

　　企業(yè)是一個(gè)復雜的組織系統，企業(yè)內部各類(lèi)不同的崗位，對勞動(dòng)技能、責任、強度和條件的要求不同，因此，需要各類(lèi)不同的人員，在不同的工作崗位上工作。這就造成了企業(yè)員工的個(gè)體差異和群體差異，員工的需求因此也是多種多樣的。

　　目前我國企業(yè)激勵方式的一個(gè)重要誤區就是將知識型員工激勵等同于一般員工激勵，忽視了激勵群體的層次性與差異性，將同樣的激勵適用于所有人。與非知識型員工相比，知識型員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求及價(jià)值觀(guān)念等方面有一些特殊性。他們具有知識資本，從事的大多為創(chuàng )造性勞動(dòng)，具有較強的流動(dòng)意愿，往往不追求就業(yè)終身飯碗，而追求終身就業(yè)能力。他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰，擁有遠遠高于傳統工人的職業(yè)選擇權。工作過(guò)程沒(méi)有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀(guān)支配性。因此，對知識型員工的工作過(guò)程很難實(shí)施監控，傳統的操作規程對他們沒(méi)有意義。同時(shí)，知識型員工具有實(shí)現自我價(jià)值的渴望，他們通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現。他們渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。他們注重他人、組織及社會(huì )的評價(jià)，強烈希望得到社會(huì )的認可和尊重。

　　由于知識型員工有著(zhù)與非知識型員工截然不同的特點(diǎn)，因而傳統的激勵模式顯然不完全適用于他們。為此，企業(yè)有必要認真探索針對知識型員工的特殊激勵方式，從戰略性人力資源開(kāi)發(fā)的角度，為他們提供寬松的、高度民主的工作環(huán)境，實(shí)施全面薪酬戰略，創(chuàng )造一切條件保證他們能夠施展才華，貢獻企業(yè)。

　　(3)健全員工職業(yè)生涯成長(cháng)通道機制，引導員工科學(xué)健康成長(cháng)