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【1】集團公司財務(wù)風(fēng)險管控研究
文章類(lèi)型： 碩士畢業(yè)論文 會(huì )計碩士論文
第 1 章 緒論
1.1 研究背景及意義
經(jīng)濟全球化給企業(yè)帶來(lái)機遇的同時(shí)，也帶來(lái)了很多挑戰。
面對這么廣闊的經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)勢必向多元化方向發(fā)展，因此所帶來(lái)的競爭也日趨激烈。
若企業(yè)及其子公司不能應對這樣的環(huán)境變化，那么其日常經(jīng)營(yíng)勢必會(huì )受到不小影響，并將其帶入經(jīng)管和財務(wù)的風(fēng)險漩渦中。
在實(shí)際的管理活動(dòng)中，管理者常常將重心放在人資、品牌塑造和經(jīng)營(yíng)戰略上，而忽視了風(fēng)險的評估。
尤其是站在集團的角度忽略其下屬子公司的風(fēng)險管控，其表現主要有以下幾個(gè)：一、風(fēng)險管控意識不強;二、一味強調多元化發(fā)展和多多融資;三、內部員工只追求自身利益;四、收集信息能力薄弱，過(guò)時(shí)或假的信息使高層做出不恰當的決策;五、集團對下屬子公司的治理方法已經(jīng)過(guò)時(shí)。
以上的行為均加深了財務(wù)風(fēng)險程度。
因為集團對下屬子公司管控和監督不力，導致財務(wù)狀況危機甚至是破產(chǎn)現象時(shí)有發(fā)生，因此對集團自身也產(chǎn)生了很多不利的影響。
這其中最典型的例子就是巴林銀行集團的倒閉，在全球的商業(yè)銀行中，具有最老資格的莫過(guò)于巴林銀行，可見(jiàn)其曾經(jīng)的輝煌程度，經(jīng)營(yíng)史長(cháng)達兩百三十三年，其破產(chǎn)源于新加坡期貨公司的違規交易所帶來(lái)的巨大損失，它的破產(chǎn)在世界范圍內引起不小的轟動(dòng)。
究其破產(chǎn)的根本原因是對子公司失敗的風(fēng)險管控。
在其破產(chǎn)的前夕，當局董事長(cháng)甚至覺(jué)得負債表根本代表不了什么，更不用說(shuō)對于破產(chǎn)的提前預警。
拜這些管理者的觀(guān)點(diǎn)所賜，巴林銀行迅速走向滅亡。
對于我國而言，“集團公司”是一個(gè)很年輕的概念，存在至今不過(guò)二十載的時(shí)間，但隨著(zhù)經(jīng)濟形勢的變化，其發(fā)展也呈現出了欣欣向榮的態(tài)勢，對于我國國民經(jīng)濟的繁榮發(fā)展發(fā)揮了十分重要的作用。
但相反的是，曾經(jīng)紅極一時(shí)的公司也因為風(fēng)險管控不善最終導致了公司的衰亡。
具有代表性的公司有熊貓集團的 “熊貓移動(dòng)”子公司，熊貓集團的教訓說(shuō)明，對集團公司的風(fēng)險管控研究已經(jīng)是迫在眉睫、刻不容緩了。
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1.2 研究思路和方法
本文在撰寫(xiě)前參考了大量的文獻，理論結合實(shí)際梳理出一條從內到外的風(fēng)險管控主線(xiàn)。
第一，重新梳理集團的整體架構，研究更有效的子公司管理辦法 。
第二，重整重要的財會(huì )人員，加強子公司的日常風(fēng)險防范。
第三，因地制宜，針對不同的子公司類(lèi)型制定不同的管控方法。
第四，綜合研究不同的模式，在充分了解各模式的基礎上，結合千方集團的實(shí)際情況，提出專(zhuān)門(mén)的應對措施。
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第 2 章 相關(guān)理論綜述
國內外不少的專(zhuān)家從財務(wù)角度對集團風(fēng)險管控做了深刻的探究，這些理論是本文課題探究的根基。
當前的研究，主要集中在三個(gè)方面：公司治理、內部控制和管理模式，研究者對它們進(jìn)行研究并不斷做出調整，通過(guò)多種權益博弈合作的方式構建起完整的管理體制。
針對控股公司，很多母公司加大了對子公司風(fēng)險的控制，同時(shí)還要考慮政府、各級供銷(xiāo)商以及職工等對母公司集團風(fēng)險管控的干擾。
其奮斗目標是一直不變的，那就是集團價(jià)值的最優(yōu)化，提出如何對集團的統籌管理做進(jìn)一步研究。
上述內容主要是對集團風(fēng)險管控的理論知識做簡(jiǎn)單歸納，為本文問(wèn)題的提出和解決方案的設定以及善后處理奠定了理論根基，為下文的展開(kāi)論述做好準備工作。
2.1 全面風(fēng)險管理理論
按照《COSO風(fēng)險管理整合框架》的內容推斷：公司應當把風(fēng)險管理常態(tài)化，公司上至董事會(huì )成員，下至一般職員，都應具有風(fēng)險管理意識。
把風(fēng)險管理貫徹到工作中的每一天、每一名職員的每一個(gè)工作細節之中。
同時(shí)，風(fēng)險管理應當是公司經(jīng)營(yíng)策略的一部分，可以滿(mǎn)足公司常態(tài)管理的需求，可以給股東和企業(yè)創(chuàng )造最大的價(jià)值，為公司的正常運轉和管理活動(dòng)的開(kāi)展提供相應保障，爭取把風(fēng)險控制在可以接受的范圍之內。
風(fēng)險管理是一個(gè)系統工作，其整個(gè)過(guò)程中內包含八個(gè)影響環(huán)節，它們分別為內部環(huán)境、目標設定、風(fēng)險評測、風(fēng)險應對、控制活動(dòng)、信息和溝通、監督1，它們之間相互聯(lián)系且沒(méi)有先后順序，并不是環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系。
其中，任何一個(gè)環(huán)節出現變動(dòng)都會(huì )給別的環(huán)節帶來(lái)影響。
它們結合在一起，為實(shí)現企業(yè)的戰略、運營(yíng)、合規合法性和財務(wù)報表可信性四個(gè)奮斗目標提供保障。
風(fēng)險管理關(guān)系到企業(yè)運用機構中的每一個(gè)部門(mén)的每一名職員，這些職員可以是公司的決策者、管理層，也可以是一線(xiàn)作業(yè)的一名普通職工，每一個(gè)工作崗位上的職員都應該對自己工作范圍內的風(fēng)險擔負對應的責任。
之外，和集團有關(guān)的外部人員，也應該有一定的風(fēng)險意識，對集團的風(fēng)險管理發(fā)揮應有的優(yōu)化作用。
所以，企業(yè)內的每一個(gè)工作人員都要為實(shí)現上面的幾個(gè)目標服務(wù)，根據上述幾個(gè)環(huán)節實(shí)行風(fēng)險管理，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展。
《COSO風(fēng)險管理整合框架》中，內部控制應該被規劃到企業(yè)戰略之中，讓其目標和企業(yè)的戰略目標保持一致。
在風(fēng)險評測時(shí)，必須對風(fēng)險出現的幾率和其隱藏的深度以及爆發(fā)后的影響力進(jìn)行分析，結合企業(yè)對風(fēng)險的承受能力和風(fēng)險的評測方式以及風(fēng)險爆發(fā)的時(shí)間、范圍，考慮風(fēng)險對公司發(fā)展策略的影響。
在風(fēng)險解析程序中，要全方位測評復合風(fēng)險，對多種風(fēng)險糾纏在一起相互干擾影響有一個(gè)比較合理的認知。
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2.2 委托代理理論和公司治理理論
委托代理理論(伯利，米恩斯，1932)的精髓是：在生產(chǎn)力水平不斷上升、經(jīng)濟愈加繁榮的背景下，委托代理關(guān)系的出現成為必然。
鑒于社會(huì )產(chǎn)品種類(lèi)的不斷增加，勞動(dòng)分工愈加細化，權利的行使者因為不同的因素失去了使用手中權利的機會(huì )。
同時(shí)，因為勞動(dòng)類(lèi)別細化，很多擁有淵博知識的高科技人才受到委托來(lái)處理這一問(wèn)題。
但是，從履行代理的角度來(lái)看，代理人所看到的問(wèn)題和委托人之間有較大的區別：代理者對其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的態(tài)度是不同的，他們希望在此過(guò)程中獲得一定的回報，追求價(jià)值的提升和成本的壓縮。
委托人的目標則是增加財富，讓財富快速升值。
因為存在上述不同，兩組人員非常容易在具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中因為利益不同而發(fā)生矛盾。
假如沒(méi)有妥善的制度約束，又不能很好地對代理關(guān)系進(jìn)行監督，這就讓代理人利用職權之便侵害被代理人的合法權益的行為有了可乘之機。
如此一來(lái)，代理關(guān)系必然被毀壞3。
公司治理(伯利，米恩斯，1932)指的是對公司內部利益相關(guān)者合作狀態(tài)的分析，找出他們的矛盾點(diǎn)并編制權益均衡體制進(jìn)行限制，其中可能涉及到股東、公司董事會(huì )成員和管理者等，他們對企業(yè)的發(fā)展戰略和利潤的分配有直接影響。
公司治理理論的對象是對可以對企業(yè)行使權力的人，他們借助企業(yè)的資源創(chuàng )造財富，但與此同時(shí)，他們也需要承擔相應的義務(wù)——那就是為企業(yè)的將來(lái)供應資源。
以公司對企業(yè)文化和管理構成的研究為途徑，確定管治雙方在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的權責關(guān)系，保證權利能具體落實(shí)，義務(wù)也及時(shí)履行。
在委托和被托雙方，以激勵考察制度的設置為橋梁，構建以代理為主要業(yè)務(wù)的公司治理模型，這不但可以為股東和管理人員落實(shí)自己的權利提供幫助，還可以為他們履行各自的義務(wù)打下基礎，激發(fā)了管理人員實(shí)行科學(xué)管理的決心，讓更多工作落實(shí)到位。
此外，它可以幫助股東實(shí)現價(jià)值的最優(yōu)化，明確自身和管理人員具備的權利，為企業(yè)的擴張提供保障。
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第 3 章 千方集團財務(wù)風(fēng)險管控的現狀及問(wèn)題 ...... 11
3.1 千方集團簡(jiǎn)介 ....... 11
3.2 千方集團對子公司財務(wù)風(fēng)險管控的現狀....... 12
3.3 千方集團對子公司財務(wù)風(fēng)險管控存在的問(wèn)題.............. 14
3.4 千方集團對子公司財務(wù)風(fēng)險管控問(wèn)題的原因分析.......... 16
第 4 章 千方集團對子公司財務(wù)風(fēng)險管控模式設計方案 ......... 20
4.1 千方集團對子公司治理結構模式 ............. 20
4.2 千方集團對子公司財務(wù)人員管理模式 ......... 23
4.3 千方集團對子公司信息化管理模式 ........... 27
4.4 千方集團對子公司預算、資金、運營(yíng)成本、稅務(wù)管理模式 ............. 28
4.5 千方集團對子公司風(fēng)險預警和監督機制....... 35
第 5 章 千方集團公司財務(wù)風(fēng)險管控體系實(shí)施與保障 ........... 41
5.1 思想及制度方面 ..... 41
5.2 執行及監督方面 ..... 42
第 5 章 千方集團公司財務(wù)風(fēng)險管控體系實(shí)施與保障
為了保證千方集團和子公司之間的風(fēng)險監控可以產(chǎn)生預期的結果，不讓這些花費高額資金建立起來(lái)的監管系統形同白紙，表現于形式，因此，集團內部應該科學(xué)、合適的對全體集團員工進(jìn)行風(fēng)險觀(guān)念的培訓，讓集團的所有人都形成風(fēng)險管控的概念，防患于未然，所有員工和切身利益者的參與，將在最大限度的保證企業(yè)持續、穩定的發(fā)展。
良好的風(fēng)險管控體制需要員工思想和企業(yè)制度的完善，集團對子公司的風(fēng)險管控可以做到有法可依、有章可循。
不斷的加強和優(yōu)化管理機制和反饋的結果改進(jìn)，讓思想不僅僅體現于形式，保證風(fēng)險管控能夠真正的發(fā)揮自己的作用。
所以，堅持制度、監督和執行和思想四者結合，集團以這樣的形式能夠將風(fēng)險管控方案發(fā)揮出自己的作用，達到了企業(yè)避免風(fēng)險的目的。
5.1 思想及制度方面
第一，集團方面需要構建，強化其內部的文化管理，加強文化宣傳，從而讓各個(gè)子公司的員工及管理層，還有外部利益相關(guān)人士能夠隨時(shí)隨地掌握集團的治理概念。
第二，在制度層面，要逐漸優(yōu)化集團的治理結構、構建符合子公司與集團實(shí)際情況的股權結構，建立健全內部的控制制度，在優(yōu)化激勵考核制度的同時(shí)深化外派財務(wù)負責人制度，進(jìn)而能夠正確引導管理層的行為，對于內部審計制度與各種渠道的申訴以及舉報制度都能夠不斷加強和完善。
從集團方面來(lái)說(shuō)，在公司總部開(kāi)展崗位設置、員工分工，并且由公司總經(jīng)理以及財務(wù)總監直接負責。
集團總部各個(gè)職能部門(mén)與各子公司之間進(jìn)行相關(guān)的工作協(xié)調、溝通，構建順暢的溝通機制由總經(jīng)理負責。
而公司財務(wù)總監則對構建財務(wù)管控體系負責，同時(shí)要對其方案進(jìn)行補充完善并要解釋。
從子公司方面來(lái)說(shuō)，應當構建由子公司財務(wù)負責人以及總經(jīng)理直接負責的執行團隊。
子公司的相關(guān)負責人應該進(jìn)行統籌規劃，在公司內部能夠得到好的宣傳，加大對各子公司之間的分共設置的目標，讓子公司之間相互合作，讓財務(wù)管控方案等夠在基層好的落實(shí)。
子公司的財務(wù)負責人應該及時(shí)的和集團的財務(wù)部門(mén)交流溝通，然后針對自身的情況和集團財務(wù)的要求，來(lái)設置適合自己公司的財務(wù)計劃和方案、執行的細節，再根據結果的反饋給與改進(jìn)。
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結論
千方集團在對子公司進(jìn)行風(fēng)險管控的同時(shí)。
充分的研究公司治理理論，全面風(fēng)險理論和委托代理理論等，根據集團的實(shí)際運行發(fā)展情況，通過(guò)借鑒國外優(yōu)秀的相關(guān)理論研究，設計出了一副適合自己企業(yè)發(fā)展和風(fēng)險管控的理論基礎。
對方案的實(shí)施和落實(shí)等方面進(jìn)行了科學(xué)的分析和研究。
根據以上的分析，本文得出的結論如下：
1、在財務(wù)的視角下，對子公司財務(wù)監管的加強，必須要結合集團的企業(yè)文化，在保證企業(yè)穩定發(fā)展的基礎上，設計出符合本公司和子公司利益的風(fēng)險管控方案和措施。
風(fēng)險管控方案必須要深度的結合在企業(yè)的文化上面，才能更好的被員工所接受，風(fēng)險管控方案將更好的體現自己的作用。
2、集團對子公司的財務(wù)管控以派負責人的形式對于執行的效果將更加的明顯和有利。
但同時(shí)應該注意到，在對外派負責人的同時(shí)，應該充分到考慮到這些人員應該履行的職責和目標公司相關(guān)人員的職責，不能形成職責的相互重疊，引起不必要的沖突或者不理解。
3、集團在進(jìn)行風(fēng)險管控的同時(shí)，應該多多參考和吸取子公司股東和員工、客戶(hù)和外部供應商和其他有著(zhù)切身利益的人的想法和意見(jiàn)，利用眾人的思想來(lái)降低風(fēng)險的存在。
4、舉報和申訴機制的建立對子公司的風(fēng)險監控具有很好的效果，它能夠幫助集團在短時(shí)間內發(fā)現自身的風(fēng)險和問(wèn)題所在，集團可以根據風(fēng)險的大小和特征來(lái)采取有效的措施解決，及時(shí)的發(fā)現問(wèn)題將在很大程度上減少風(fēng)險所帶來(lái)的負面影響。
集團需要建立起有效的和多角度的舉報申訴機制，這樣對于集團的發(fā)展具有重大的借鑒意義。
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參考文獻(略)
【2】企業(yè)人力資源管理外包效果評估研究
文章類(lèi)型： 碩士畢業(yè)論文 人力資源管理碩士論文
第 1章 緒論
1.1 研究背景和意義
1.1.1 研究背景
外包作為一種超越企業(yè)邊界的新的管理模式，已經(jīng)受到各行各業(yè)的重視。
外包模式由來(lái)已久，20 世紀40、50年代，社會(huì )需求急劇攀升，工業(yè)制造業(yè)急速發(fā)展，企業(yè)規模不斷擴大，對企業(yè)管理者形成空前的管理壓力。
許多大型企業(yè)為了滿(mǎn)足原材料或零部件供應，嘗試與其他企業(yè)建立橫向合作關(guān)系，這成為外包模式的雛形。
70年代開(kāi)始，外包逐步從工業(yè)制造行業(yè)向信息技術(shù)行業(yè)滲透，很多科技型企業(yè)開(kāi)始實(shí)施業(yè)務(wù)外包。
進(jìn)入 90 年代之后，隨著(zhù)信息技術(shù)的成熟以及互聯(lián)網(wǎng)的普及，為外包的應用形成了強大的平臺支撐，外包在信息技術(shù)領(lǐng)域實(shí)現飛速發(fā)展。
正是由于在信息技術(shù)領(lǐng)域的推動(dòng)下，外包模式逐漸滲透到人力資源、采購、物流、研發(fā)、銷(xiāo)售等職能管理領(lǐng)域，人力資源管理外包已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的新模式。
我國人力資源管理外包起步于 20 世紀 80 年代，借助改革開(kāi)放的良好契機，大量的外國企業(yè)涌入國內，我國許多城市成立了人才市場(chǎng)機構和咨詢(xún)公司，為企業(yè)提供人力資源服務(wù)。
90年代以后，國有企業(yè)開(kāi)始改革，民營(yíng)企業(yè)逐步興起，中國的市場(chǎng)經(jīng)濟轉型更加活躍，人力資源管理更加專(zhuān)業(yè)化和現代化，人力資源機構進(jìn)一步增多，人力資源管理外包步入高速發(fā)展的快車(chē)道，從最初的勞務(wù)派遣、檔案管理、勞動(dòng)關(guān)系等基本人力資源外包服務(wù)逐步延伸到培訓外包、薪酬外包、績(jì)效外包等人力資源管理的核心職能上來(lái)，外包成為加速我國企業(yè)人力資源現代化管理的重要力量。
1.1.2 研究意義
1、理論研究意義
目前國內外關(guān)于企業(yè)人力資源管理外包的研究主線(xiàn)集中在外包確立階段：外包的可行性、外包職能的適用范圍以及外包商的選擇，對后續研究頗少，更遑論定量分析和實(shí)證研究。
本文首先基于以往的研究范疇，將人力資源管理外包鏈進(jìn)行延長(cháng)，重點(diǎn)研究人力資源管理外包的關(guān)系管理和人力資源管理外包商的外包效果評估，有效地補充了過(guò)去理論研究的局限性。
其次，對關(guān)系管理過(guò)程中的活動(dòng)進(jìn)行流程整合和定性分類(lèi)，使關(guān)系管理的開(kāi)展更具邏輯性和針對性。
再者，對人力資源管理外包效果進(jìn)行定量評估，實(shí)現了人力資源管理外包的實(shí)施、管理、完成和改進(jìn)的循環(huán)，為我國企業(yè)人力資源管理外包的全面發(fā)展和成熟提供了理論層面的借鑒。
1.2 研究?jì)热莺头椒?/p>
1.2.1 研究?jì)热?/p>
第 1章是緒論，介紹人力資源管理外包的研究背景和意義，梳理本文的研究?jì)热�、方法和�?chuàng )新點(diǎn)。
第 2章是文獻和理論綜述，其中文獻綜述從人力資源管理外包角度和企業(yè)角度進(jìn)行全方位的回顧，人力資源管理外包的角度主要對人力資源管理外包的決策、外包的內容、外包商的選擇以及外包程度四個(gè)方面進(jìn)行綜述，企業(yè)角度從企業(yè)不同發(fā)展階段和企業(yè)不同規模進(jìn)行評述，基本實(shí)現了對當前階段相關(guān)文獻的全面總結。
理論綜述主要從經(jīng)濟、資源、專(zhuān)業(yè)、戰略、風(fēng)險和社會(huì )等角度介紹了交易費用理論、資源基礎理論、社會(huì )分工理論、核心能力理論、委托代理理論和社會(huì )交換理論。
第 3章是我國企業(yè)人力資源管理外包概述，首先介紹了我國人力資源管理外包的現狀，然后分別總結人力資源管理外包的內外部動(dòng)機和風(fēng)險，重點(diǎn)對外包關(guān)系管理從流程和導向性的角度進(jìn)行梳理和探討，為后一章人力資源管理外包效果評估模型的構建提供思路。
第 4章是企業(yè)人力資源管理外包效果評估模型，對人力資源管理外包效果評估指標進(jìn)行共性和個(gè)性分析，建立了基于結果型指標和行為型指標的外包效果評估矩陣，并對灰色聚類(lèi)綜合評價(jià)法進(jìn)行改進(jìn)，把灰色聚類(lèi)中心評價(jià)法引入人力資源管理外包效果評估當中。
第 5章是企業(yè)人力資源管理外包效果評估模型實(shí)證研究，通過(guò)對企業(yè)人力資源工作人員發(fā)放問(wèn)卷，對企業(yè)和外包商的人力資源管理外包合作情況進(jìn)行打分評估，定量分析雙方的合作效果，保證外包的結果反饋和效果優(yōu)化，同時(shí)定性思考企業(yè)人力資源管理外包效果的外部保障措施。
第 6章是研究結論和拓展，對全文重點(diǎn)進(jìn)行總結，并提出研究的局限點(diǎn)和拓展點(diǎn)。
第 2章 文獻和理論綜述
2.1 人力資源管理外包文獻綜述
2.1.1 人力資源管理外包的角度
人力資源管理外包的研究重心，國內外大多數學(xué)者主要圍繞人力資源管理外包決策、外包內容和外包商選擇三大橫向模塊，以及人力資源管理外包程度的縱向層面來(lái)展開(kāi)。
具體探討企業(yè)在人力資源管理外包行為中是否應該外包、哪些活動(dòng)適合外包、外包商如何選擇以及外包程度把握等問(wèn)題，從人力資源管理外包的理論、模式、動(dòng)因和風(fēng)險等角度出發(fā)，構建相應的研究模型，并借助科學(xué)的計量方法，開(kāi)始逐步從定性分析轉向定量分析，但總體上依然以定性研究為主。
1、人力資源管理外包決策的研究綜述
國內外學(xué)者對人力資源管理外包決策模型的考量，主要圍繞戰略因素、管理因素、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、風(fēng)險因素、員工因素、外包商因素以及外包行業(yè)因素等宏微觀(guān)兩大方面來(lái)進(jìn)行，并逐步從定性向定量的方法轉變。
Quinn等人認為，人力資源管理部門(mén)的外包活動(dòng)既要能夠保證組織業(yè)績(jì)的改善，又要得以支撐組織核心業(yè)務(wù)和戰略的發(fā)展。
李富蘭從戰略、管理、經(jīng)濟、技術(shù)、風(fēng)險的五個(gè)指標進(jìn)行切入，通過(guò)對指標權重的確定和計量實(shí)現企業(yè)人力資源管理外包的決策。
侯天霞把員工對人力資源管理外包的態(tài)度考核進(jìn)去，從戰略、管理、經(jīng)濟、技術(shù)、員工和外包商等指標進(jìn)行驗證，又從提高員工積極性、降低人力資源管理成本、提高人力資源部門(mén)工作效率和提高企業(yè)核心競爭力四個(gè)角度對人力資源管理職能外包的優(yōu)先順序進(jìn)行了定量評價(jià)，建立了人力資源管理外包的整體決策模型。
Arnold 和張曄林、陳萬(wàn)明圍繞外包主體和外包合作者建立了人力資源管理外包的二輪驅動(dòng)模型，從內外兩方面因素對人力資源管理外包進(jìn)行分析。
田新華認為決定企業(yè)是否外包的因素主要有組織因素和市場(chǎng)因素兩大類(lèi)，其中組織因素包括企業(yè)規模、企業(yè)戰略、人力資源管理專(zhuān)業(yè)化程度和獨特性，市場(chǎng)因素包括外包市場(chǎng)的穩定性、競爭性和成熟度，形成了微觀(guān)和宏觀(guān)結合的人力資源管理外包決策模型[6]。
張瑞超以人力資源管理外包的戰略定位、交易成本、核心相關(guān)度和人力資源管理能力缺陷為外包的決策影響因素，構建了人力資源管理外包模式的多階段選擇模型。
2.2 人力資源管理外包理論綜述
2.2.1 人力資源管理外包的概述
人力資源管理外包是從生產(chǎn)外包、信息外包衍生而來(lái)，人力資源管理外包含義并不是人力資源管理含義和外包含義的簡(jiǎn)單結合，它有極其豐富的內容，不僅包括直接的人力資源管理職能，更涉及到與人力資源管理相關(guān)的其他行為。
人力資源管理外包的宗旨是利用組織外部的各種資源，更加經(jīng)濟地、專(zhuān)業(yè)地、高效地促進(jìn)企業(yè)人力資源管理所涉及的一切活動(dòng)。
1、人力資源管理外包的界定
Lever 認為人力資源外包是組織從外部的人力資源管理服務(wù)商獲取商業(yè)服務(wù)的長(cháng)期契約活動(dòng)。
Cook 認為人力資源外包是組織通過(guò)與外部服務(wù)商簽訂協(xié)約，支付服務(wù)費用的方式，從服務(wù)商持續獲得原先在企業(yè)內部進(jìn)行的人力資源管理服務(wù)。
國內學(xué)者，趙曙明、李海霞則把人力資源管理外包定義為，企業(yè)將內部的人力資源管理采取部分或全部的方式轉移至外包商，以便自身能夠集中精力和資源致力于企業(yè)戰略人力資源管理的建設和發(fā)展，從而實(shí)現管理績(jì)效最優(yōu)的效果。
彭劍鋒指出人力資源管理外包是企業(yè)借助招標、簽約付費的方式，將原先由內部人力資源部門(mén)履行的職責：?jiǎn)T工招聘、培訓與開(kāi)發(fā)、薪酬方案設計、工資發(fā)放、福利管理、保險管理等，委托給外部專(zhuān)業(yè)服務(wù)商的行為[21]。
劉兵、郭彩云把人力資源管理外包界定為：企業(yè)將部分重復的、基礎的、非核心的人力資源管理活動(dòng)外包給專(zhuān)業(yè)的外部組織，并向服務(wù)提供者支付相應報酬的一種發(fā)展戰略。
筆者認為，人力資源管理外包是指組織把人力資源管理的某些職能或者職能的某些方面外包給外部專(zhuān)業(yè)的人力資源管理服務(wù)商，從而有效地改善人力資源管理工作，促進(jìn)組織核心業(yè)務(wù)發(fā)展和推進(jìn)戰略目標實(shí)現的活動(dòng)。
人力資源管理外包的模式包括部分外包或者全部外包，外包的對象是各項人力資源職能，外包的合作者是企業(yè)外部專(zhuān)業(yè)的人力資源管理服務(wù)商，外包的目標是人力資源業(yè)務(wù)、組織核心業(yè)務(wù)和戰略目標的整體發(fā)展。
本文中，人力資源管理外包并非傳統意義上簡(jiǎn)單的人事外包，它不僅包括人事外包的內容，還涉及到人力資源規劃、招聘配置、培訓開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理、薪酬管理和員工關(guān)系等現代人力資源管理的所有內容，基于人事外包不斷成熟，成為人事外包的高級階段。
從本質(zhì)上而言，人事外包則屬于簡(jiǎn)單的用工模式，而人力資源管理外包則屬于專(zhuān)業(yè)的管理模式。
組織實(shí)行人力資源管理外包的典型意義在于，通過(guò)將內部人力資源管理中冗雜的、例行的、非核心活動(dòng)外包給外部專(zhuān)業(yè)的人力資源管理提供商，降低人力資源管理成本，提高人力資源管理效率，從而把有限的精力和資源投入到組織的核心業(yè)務(wù)和戰略管理，增強組織競爭能力，實(shí)現組織的長(cháng)遠發(fā)展。
第3 章 我國企業(yè)人力資源管理外包概述 .................. 21
3.1 我國企業(yè)人力資源管理外包的現狀 ................ 21
第4 章 企業(yè)人力資源管理外包效果評估模型 .................................. 38
4.1 企業(yè)人力資源管理外包效果評估模型分析 ........................... 38
4.1.1 企業(yè)人力資源管理外包效果評估指標的確立原則 ..... 38
第5 章 企業(yè)人力資源管理外包效果評估模型實(shí)證研究 .................. 54
5.1 數據來(lái)源 .................... 54
第 5章 企業(yè)人力資源管理外包效果評估模型實(shí)證研究
5.1 數據來(lái)源
本次問(wèn)卷(見(jiàn)附錄)的調查對象為企業(yè)人力資源部門(mén)的工作人員，所有數據均是筆者通過(guò)電話(huà)和網(wǎng)絡(luò )方式，直接或間接地與調查對象聯(lián)系獲得。
共發(fā)放問(wèn)卷60 份，收回問(wèn)卷 52 份，回收率達 86.7%，其中有效問(wèn)卷 43 份，有效率為 71.7%。
5.2 企業(yè)人力資源管理外包效果評估模型的實(shí)證研究
5.2.1 運用層次分析法確定評估指標權重
本文利用層次分析法確定各級指標權重。
1、評估指標的層次結構圖
根據上一章中4.1.3 的指標，外包效果評估因素的層次結構圖如下：
第 6章 研究結論與拓展
6.1 研究結論
人力資源管理外包模式的出現，降低人力資源管理成本、增強了人力資源管理的專(zhuān)業(yè)性、提高人力資源管理工作效率、實(shí)現了資源向核心業(yè)務(wù)的轉移和組織業(yè)務(wù)流程的重構。
同時(shí)，人力資源管理外包也伴隨著(zhù)認知風(fēng)險、監管風(fēng)險、業(yè)務(wù)回歸風(fēng)險的內部風(fēng)險和逆向選擇風(fēng)險、道德風(fēng)險、文化沖突風(fēng)險、信息安全風(fēng)險的外部風(fēng)險。
因此，企業(yè)需要對外包商進(jìn)行有效監督和控制，才能保證人力資源管理目標的實(shí)現。
基于以往對人力資源管理外包中關(guān)系管理的研究，通過(guò)二輪驅動(dòng)模型和系統評價(jià)理論的思想，實(shí)現評估客體的全面性和評估指標的完整性。
首先對關(guān)系管理活動(dòng)在流程上進(jìn)行重新整合和梳理，并進(jìn)一步按管理活動(dòng)的導向性標準，對梳理后的關(guān)系管理活動(dòng)加以歸類(lèi)，分為結果導向性活動(dòng)和過(guò)程導向性活動(dòng)，完成企業(yè)人力資源管理外包過(guò)程中的關(guān)系管理活動(dòng)在流程和性質(zhì)上的定位。
同時(shí)，基于企業(yè)人力資源管理外包效果評估的共性和個(gè)性特征，構建人力資源管理外包效果評估模型，并按照評估指標對外包效果的影響作用，確立結果型指標和行為型指標兩種外包效果評估指標類(lèi)型，實(shí)現了外包效果評估要素與外包關(guān)系管理活動(dòng)的對接。
在改進(jìn)灰色聚類(lèi)綜合評價(jià)法的基礎上，合理地提出了灰色聚類(lèi)中心評價(jià)法，保持原有方法的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，并通過(guò)典型數據加以對比，展示了灰色聚類(lèi)中心評價(jià)法集中度高、獨立性強、精確性高和過(guò)渡性明顯的優(yōu)點(diǎn)，且操作簡(jiǎn)單，易于推廣。
筆者借助層次分析法對人力資源管理外包效果評估指標進(jìn)行實(shí)證研究，無(wú)論是業(yè)務(wù)指標、組織指標、能力指標、服務(wù)指標四種一級指標，還是一級指標內的二級指標，所有指標的權重均沒(méi)有出現極大極小現象，各個(gè)指標在效果評估模型中的重要程度合理、均衡，說(shuō)明本文的人力資源管理外包效果評估指標選取較為科學(xué)。
參考文獻(略)
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