關(guān)于公立醫院經(jīng)濟管理論文
1科室運營(yíng)管理引進(jìn)分析工具
隨著(zhù)公立醫院醫改的深化，許多大型公立醫院逐步加強了醫院的預算管理和成本管理，但一般是從醫院整體的角度出發(fā)，較少對醫院下屬各個(gè)科室進(jìn)行宏觀(guān)到微觀(guān)逐步的分析和管理。許多科室負責人對本科室的管理，將主要精力投入到醫療服務(wù)質(zhì)量和安全的管理上，而對科室的財務(wù)管理，資源管理則投入時(shí)間較少。然而醫院運營(yíng)得好壞，除了醫院從戰略層面進(jìn)行規劃和執行之外，也需要醫院的下屬科室能夠更主動(dòng)地發(fā)展學(xué)科、建設品牌，突破管理局限性。目前民營(yíng)醫院逐步壯大，公立醫院的壟斷地位已逐漸降低，外部競爭加劇，也對科室管理者提出新的挑戰，因此有必要對科室的經(jīng)營(yíng)狀況更加深入地分析，及時(shí)地了解科室的經(jīng)營(yíng)狀況和外部環(huán)境的變化，以便改善科室的運營(yíng)狀況。
1．1內外環(huán)境分析工具
借助企業(yè)管理分析工具來(lái)對科室進(jìn)行分析，運用波特五力模型分析科室的內外部環(huán)境，這5力為：①供應商討價(jià)還價(jià)的能力，可以分析醫療物品供應商或設備器材租賃者議價(jià)的能力；②客戶(hù)討價(jià)還價(jià)的能力，可以分析患者的價(jià)格選擇能力；③新進(jìn)入者的威脅，可以分析該行業(yè)的進(jìn)入壁壘的高低；④替代品的威脅，可以分析患者除了這種治療方法之外是否有其他的醫療方法可以替代；⑤本地區競爭者，可以分析該地區提供該醫療服務(wù)的同行數量和能力，也可以運用SWOT矩陣分析科室在其所處地區位的優(yōu)勢與弱勢、機會(huì )與威脅；⑥可以用PEST分析工具分析醫院所處的外部宏觀(guān)環(huán)境，分析科室的政策支持和專(zhuān)業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢。
1．2財務(wù)管理分析工具
運用杜邦分析法對科室的運營(yíng)指標加以分析，比如我們根據管理需求來(lái)甄別影響醫院毛利率基礎指標中在給定條件下不可控或不適宜通過(guò)管理影響而增加醫院毛利率的指標，最后找出可通過(guò)管理來(lái)影響和控制的指標，進(jìn)一步分析這些可控指標的優(yōu)劣，并加以改善。運用財務(wù)雷達圖繪制醫院或科室的經(jīng)營(yíng)指標，方便了解經(jīng)營(yíng)狀況的變化，及時(shí)了解到哪些指標變化比較激勵，對這些指標進(jìn)行分析和控制。有些醫院已經(jīng)借助一些管理軟件（如HERP管理系統軟件、HIS系統）可以更加快捷地獲得科室的人力資源、物力資源和財務(wù)數據，為分析內部經(jīng)營(yíng)狀況提供便捷的途徑。
2精細化管理模型
公立醫院逐步取消藥品加成，降低醫療檢查費用，醫院原來(lái)的收益模式受到空前的挑戰。除了得到政府補貼或調整醫療服務(wù)價(jià)格外，需要醫院自身改變原來(lái)的粗放式管理模式，引入精細化管理的工具和數學(xué)模型，精打細算，控制好成本，最大限度地減少資源浪費，降低管理成本。
2．1采購訂貨模型
以采購訂貨為例，探索醫院在經(jīng)濟管理方面的精細化管理方法�，F在已經(jīng)有多種訂貨模型為采購的精細化管理提供了科學(xué)的訂貨模型。采用經(jīng)濟訂貨批量模型（EOP）可以控制醫院的合理采購量，在EOP模型中，考慮庫存的持有量、庫存的成本、訂貨的周期等變量，通過(guò)計算可以得到最優(yōu)訂貨量。此外還可以結合再訂貨點(diǎn)模型（ROP）計算出何時(shí)以經(jīng)濟訂貨批量訂單進(jìn)行再訂貨，以及采用固定訂貨間隔模型（FOI）進(jìn)行合理的下單。針對不同藥品和不同訂貨條件可以選擇不同的訂貨模型進(jìn)行計算，得到最有利于醫院的訂貨決策。醫院不僅可以減少因過(guò)度庫存引起的資金壓力，還可以減少因藥物過(guò)期引起的報廢數量。當然，還需要對采購進(jìn)來(lái)的醫療物品進(jìn)行科學(xué)的管理，否則仍然可能造成浪費，結合運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以控制倉存物品保持先進(jìn)先出，防止過(guò)期，有條件的醫院可以運用采購管理軟件對低于安全庫存量的物品報警，防止缺貨。
2．2流程再造工具
對醫院的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合與再造，用標準化、精細化的職能分工來(lái)提高醫院的運營(yíng)質(zhì)量和效率，真正體現精細化管理的核心理念：優(yōu)化流程，減少浪費，提高效率，節約成本，真正體現以病人為中心的服務(wù)理念。在如何優(yōu)化流程方面，運籌學(xué)給我們提供了一些成熟的工具，其中的網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)基本工具CPM（關(guān)鍵路線(xiàn)）和PERT（計劃評審技術(shù)）方法在實(shí)踐中證明能夠有效地計劃與控制流程。運用CPM和PERT方法優(yōu)化醫院大型設備CT和MRI檢查流程，縮短病人的檢查耗時(shí)，不但提高了檢查成功率和舒適度，而且提高了醫院資源利用率，在投入較少資源的情況下改變作業(yè)流程，實(shí)現更大的經(jīng)濟效益產(chǎn)出，為醫院帶來(lái)更多的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。
3投資項目評估方法
公立醫院雖然可以獲得國家一定的財政補貼，在資金使用方面具有一定的優(yōu)勢，但為了讓醫院的資金運用得更加理性，更具價(jià)值，需要對醫院的投資項目進(jìn)行評估。運用財務(wù)管理的分析工具對醫院投資項目進(jìn)行分析，合理評估投資的可行性。實(shí)際操作一般分3個(gè)步驟：①評估投資項目是否符合醫院發(fā)展戰略；②評估投資項目的收益；③評估投資該項目給醫院帶來(lái)的間接收益。第一步采用定性的描述，如果投資項目符合醫院的發(fā)展方向，能夠給醫院帶來(lái)更多的病源，為病人提供更多的醫療服務(wù)和更好的醫療質(zhì)量，就可以接著(zhù)進(jìn)行第二步的評估。第二步的評估也是整個(gè)評估的核心部分，目前廣泛使用的評估方法一般用凈現值NPV法或內部報酬率IRR法來(lái)評估，對比以往單獨以靜態(tài)回收期來(lái)衡量更加科學(xué)，實(shí)踐中會(huì )遇到以靜態(tài)回收期評估項目投資是可行的，而以NPV或IRR來(lái)評估則通不過(guò)，因為NPV或IRR考慮到貨幣的時(shí)間價(jià)值。第三步評估是對第二步的補充，對于大型綜合醫院來(lái)說(shuō)，往往會(huì )有一些相關(guān)科室因為某個(gè)項目投資間接帶來(lái)收益，因此當第二步的評估未能通過(guò)時(shí)，有時(shí)需要考慮可以用貨幣來(lái)估算的間接收益，綜合評估投資項目。
4提供醫療服務(wù)計算邊際貢獻
公立醫院的醫療服務(wù)價(jià)格由地方物價(jià)局定價(jià)，為提高公立醫院的競爭力，減少病人的負擔，特別針對團體服務(wù)價(jià)格，許多公立醫院自愿降低醫療服務(wù)價(jià)格，為了不讓醫院因為降價(jià)而虧損，需要對醫療服務(wù)價(jià)格進(jìn)行評估，這里需要引入邊際貢獻和利潤率的概念來(lái)對服務(wù)價(jià)格進(jìn)行測算。當醫療服務(wù)資源處于閑置的時(shí)候，通過(guò)測算邊際成本來(lái)衡量邊際貢獻，決定是否提供醫療服務(wù)，測算得到邊際貢獻達到預期目標時(shí)，則可以提供醫療服務(wù)。
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