新經(jīng)濟形態(tài)下管理會(huì )計的工具整合策略論文
管理會(huì )計工具的研究屬于管理會(huì )計方法體系研究的范疇。近幾年針對管理會(huì )計工具的研究都相對獨立，各成系統，忽略了他們作用的區域既有重疊也有交叉的特點(diǎn)，阻礙了管理會(huì )計工具整合效用的發(fā)揮。本文針對這一問(wèn)題著(zhù)重研究四種主流管理會(huì )計工具的整合，包括平衡計分卡、全面預算管理、經(jīng)濟增加值、作業(yè)成本法，強調企業(yè)中管理會(huì )計工具的使用應以“組合拳”的形式出現。
一、管理會(huì )計工具整合的必要性分析
1.企業(yè)戰略管理的要求
我國國內經(jīng)濟進(jìn)入了拐點(diǎn)階段，進(jìn)入了經(jīng)濟增速換擋期、結構調整陣痛期和前期政策消化期，這使得我國企業(yè)必須應對國內改革轉型期的不穩定性和來(lái)自國際市場(chǎng)上激烈的競爭，需要轉變思想，不再拘泥于短期利益，應注重企業(yè)的長(cháng)期戰略發(fā)展。到目前，幾乎大部分的先進(jìn)管理會(huì )計工具在我國企業(yè)中都得到過(guò)應用，但是失敗的案例表明，企業(yè)對管理會(huì )計工具的生搬硬套出現了食洋不化的問(wèn)題，無(wú)法為企業(yè)戰略管理提供價(jià)值。造成這種現象的重要原因就是沒(méi)有構建一個(gè)科學(xué)的權變的管理會(huì )計工具整合體系。
2.管理會(huì )計工具效用最大化的要求
為了提高企業(yè)競爭力，很多企業(yè)開(kāi)始引進(jìn)管理會(huì )計工具，起初管理會(huì )計工具大都是單獨使用的，如由于以往計算成本的方法容易導致信息失真，企業(yè)無(wú)法區分產(chǎn)品創(chuàng )造效益的高低，所以引入作業(yè)成本法;由于過(guò)去單純從財務(wù)角度衡量企業(yè)價(jià)值的方式嚴重抑制了企業(yè)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值，BSC出現了;全面預算管理能夠全面地對企業(yè)原料購進(jìn)、生產(chǎn)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、售后、財務(wù)、人力資源等活動(dòng)進(jìn)行安排，以實(shí)現對企業(yè)資源的合理配置;以往企業(yè)核算時(shí)不考慮資本成本，利潤核算不利于保護股東利益，所以引入了EVA。但是，為了滿(mǎn)足企業(yè)管理的需求，我們應該想出來(lái)一個(gè)理論上可行的整合方案，使得這些管理會(huì )計工具并行不悖，優(yōu)勢互補。
二、管理會(huì )計工具整合框架的內容分析
1.通過(guò)EVA來(lái)改進(jìn)BSC的財務(wù)衡量指標
當今財務(wù)的衡量主要通過(guò)收入、利潤等進(jìn)行，其主要反應了的企業(yè)的盈利水平，而無(wú)法反應其真實(shí)的資本狀況。EVA首先提出了企業(yè)以創(chuàng )造價(jià)值為基本使命，一次為基礎將其運用到BSC中來(lái)，這樣可以有效地統一BSC多財務(wù)指標，避免其出現多目標難以選擇的問(wèn)題，同時(shí)也避免了BSC因財務(wù)及非財務(wù)因素的考慮不均衡，不周全導致的企業(yè)資本利用率降低的情況，客觀(guān)的反應企業(yè)的價(jià)值增值。
2.BSC有效的溝通企業(yè)戰略與全面預算
兩者的有機結合可以有效的運用于企業(yè)的戰略構思與溝通中，特別是在BSC的戰略下，全面預算管理不再僅僅的以短期財務(wù)為目標，更開(kāi)始強調財務(wù)的長(cháng)期性，同時(shí)注重財務(wù)的年度、季度與月度的預算，兩者的融合，同時(shí)也綜合了更多的非財務(wù)因素，從而保證財務(wù)、客戶(hù)、資本、人力等的全面統一預算。這樣，兩者的整合也不再僅僅局限于財務(wù)部門(mén)的預算安排，而是通過(guò)各部門(mén)的積極配合完成，這樣才能更好的保證企業(yè)戰略的順利實(shí)施;兩者的結合同時(shí)也能保證企業(yè)戰略管理的控制與績(jì)效評估。
全面預算的過(guò)程是一個(gè)對于財務(wù)的控制過(guò)程，是需要在整體財務(wù)控制中貫穿的，其中分為三個(gè)部分：事前控制，就是通過(guò)預算進(jìn)行財務(wù)的合理分配;事中控制，這部分便是預算的執行部分，在執行過(guò)程中進(jìn)行適當調節;事后控制則是預算偏差的及時(shí)糾正與總結。在整體的預算控制中，一旦財務(wù)預算上出現偏差，則應當及時(shí)追根尋源，及時(shí)糾正。
3.ABC與BSC的有機融合
兩者有機融合的關(guān)鍵是基于資源消耗的作業(yè)動(dòng)因分配原則。在企業(yè)正常的運營(yíng)中，將ABC運用于企業(yè)的客戶(hù)層面與內部運營(yíng)管理中去，而企業(yè)也必須從客戶(hù)的基本需求出發(fā)，進(jìn)行作業(yè)的安排，從而保證最大限度的客戶(hù)滿(mǎn)意度，體現客戶(hù)人文關(guān)懷，為客戶(hù)解決現實(shí)問(wèn)題。在公司管理會(huì )計中，將ABC整合在BSC 的客戶(hù)板塊中，這樣可以有效的將產(chǎn)品與客戶(hù)服務(wù)有機結合，從而保證客戶(hù)的價(jià)值級別，更好維持客戶(hù)，針對不同的客戶(hù)采用不同的維護方式，比如，針對一些對企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造有限的客戶(hù)，則可以積極引導他們進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的優(yōu)化，如果仍不見(jiàn)成效，則應當主動(dòng)引入退出機制。
在A(yíng)BC中，企業(yè)的績(jì)效評價(jià)更加客觀(guān)，因此，應當有著(zhù)嚴格的過(guò)程。首先，評價(jià)之前，根據業(yè)績(jì)確定作業(yè)，同時(shí)充分考慮作業(yè)消耗的各方面綜合成本，對成本與業(yè)績(jì)進(jìn)行比較，得出績(jì)效;BSC中，ABC的融入不僅僅可以提升財務(wù)的精確性，同時(shí)還能夠為BSC的非財務(wù)板塊提供輔助信息。在企業(yè)的內部管理活動(dòng)中，可以積極引入作業(yè)管理方式降低成本，提升服務(wù)與產(chǎn)品質(zhì)量。
4.ABC與全面預算的結合
企業(yè)的預算并非一蹴而就，而應當經(jīng)過(guò)上下幾層的反復核算，才能夠最終確定下來(lái)。企業(yè)的高層首先制定出總體的戰略構思及各個(gè)部門(mén)的戰略目標，然后各個(gè)部門(mén)再進(jìn)行分別的本部門(mén)預算草案，則預算委員會(huì )根據每個(gè)部門(mén)上呈的預算草案進(jìn)行整體預算總結，在制定完成后，報送總公司的同時(shí)，下發(fā)到各個(gè)部門(mén)，然后再根據總公司與各個(gè)部門(mén)的預算反饋進(jìn)行修改，最終確定企業(yè)的整體預算，最后由企業(yè)高層審批簽發(fā)�？梢�(jiàn)，傳統的預算落地主要需要以部門(mén)預算上呈為基礎，而 ABC的融入改變了這一現狀，將預算的制定建立在作業(yè)與作業(yè)中心的分析上。
首先，ABC可以為企業(yè)提供更加準確、詳實(shí)的成本，為預算的建立打下基礎，其次，ABC的預算建立在作業(yè)基礎上，可以有效的在企業(yè)作業(yè)中建立優(yōu)勝劣汰的產(chǎn)品機制，從而在控制增值成本的基礎上，實(shí)現資源的更優(yōu)化配置;再次，傳統的管理預算方式需要依靠下屬部門(mén)的反饋，而通過(guò)ABC整合，則預算更加準確，責任落實(shí)到個(gè)人，保證預算的順利實(shí)施與追責制度�？傊�，兩者的有機結合有利于企業(yè)管理會(huì )計的全面發(fā)展。
三、結語(yǔ)
管理會(huì )計工具整合的實(shí)質(zhì)是對企業(yè)所有資源和耗用資源的活動(dòng)進(jìn)行管理。它的成功實(shí)施能夠促使企業(yè)的所有者與經(jīng)營(yíng)者、管理者與員工、社會(huì )責任與企業(yè)責任實(shí)現良好的統一。管理會(huì )計工具整合框架的建立并不能提供直接套用的模型，企業(yè)應量體裁衣，根據內外實(shí)際情況權變地對管理會(huì )計工具加以選用。
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