基于層級管理的集團財務(wù)模式下全面預算管理研究經(jīng)濟學(xué)論文
[摘要]集團層級管理模式下，全面預算管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。為了更好地提高企業(yè)集團模式下的層級預算管理工作的質(zhì)量，突出并強化預算的監督、控制等職能，通過(guò)研究和探索全面預算管理，分析層級模式的預算管理優(yōu)勢，并提出推行全面預算管理的有效措施。
[關(guān)鍵詞]全面預算管理;層級管理模式;統籌兼顧;成本控制
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的社會(huì )化程度日趨提高，財務(wù)活動(dòng)呈現復雜化的趨勢，以往傳統的計劃經(jīng)濟體制遺留的管理慣例已不適合企業(yè)特別是大型國有企業(yè)集團市場(chǎng)化規�；\營(yíng)管理的需要。在當今市場(chǎng)經(jīng)濟的激烈競爭中，企業(yè)集團要對各層級下屬企業(yè)推行制定的決策及計劃，必定要先從控制財務(wù)預算資金入手，因此，通過(guò)實(shí)行全面預算管理，盡快完善內部下屬企業(yè)各項管理和財務(wù)約束機制，是企業(yè)振興和發(fā)展的必然途徑。
全面預算管理是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調、控制和考核，通過(guò)將公司的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，從而最大限度地優(yōu)化資源配置，發(fā)揮最佳管理效果，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標和發(fā)展目標雙兼顧，達到協(xié)調有序地進(jìn)行財務(wù)管理。全面預算管理的原理實(shí)際上是以過(guò)程控制為核心的控制系統，以預算為手段，通過(guò)“全職工、全方位、全過(guò)程”的管理活動(dòng)，實(shí)現企業(yè)資源的二次配置，把所有部門(mén)和環(huán)節都納入預算管理體系的一種管理工具。全面預算管理能夠提供企業(yè)績(jì)效的評價(jià)標準，便于考核評價(jià)企業(yè)業(yè)績(jì)，也方便對員工的激勵與約束，以企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)為控制內容，形成自下而上的編報、自上而下的審批等程序，有利于建立職責分明、分工專(zhuān)業(yè)、審批對口、剛柔相濟的制度。
一、層級管理模式下集團企業(yè)推行全面預算管理的優(yōu)勢
集團企業(yè)從資產(chǎn)和資金管理的角度推行預算管理，以實(shí)現決策的具體化、貨幣化。
在實(shí)質(zhì)影響和控制貫徹方面，全面預算管理在企業(yè)的應用主要具備以下幾方面的優(yōu)勢。
(一)預算管理本身的全面屬性可以實(shí)現集團企業(yè)一體化管理的科學(xué)性和計劃性
企業(yè)的全面預算管理體系包括收支預算的編制、監督、預警、考核等，是企業(yè)根據戰略發(fā)展方向編制的財務(wù)收支活動(dòng)計劃。制定高瞻遠矚的科學(xué)規劃和行之有效的執行計劃，可以使企業(yè)中的每個(gè)部門(mén)和個(gè)人都能充分認識到自身在集團整個(gè)體系中的地位和責任，改變以往的預算編制寬泛且不能有效落實(shí)資金管理的弊病。集團通過(guò)把下屬企業(yè)日常資金運動(dòng)和專(zhuān)項籌措資金都涵蓋在內，既可以全面了解下屬企業(yè)的資金需求和實(shí)際活動(dòng)，體現全員參與的含義，又降低了財務(wù)風(fēng)險。
(二)推行全面預算管理有助于實(shí)現集團的戰略性，便于協(xié)調各部門(mén)和各級企業(yè)工作
在實(shí)際管理事務(wù)當中，集團要根據不同發(fā)展階段的戰略要求，研究企業(yè)管理體系的構成，規范管理流程和監控環(huán)節，明確集團與子公司控股管理等各個(gè)環(huán)節價(jià)值增值的可能性，然后制定相應的全面預算管理，以便實(shí)現企業(yè)的戰略目標。全面預算的編制使各級實(shí)體單位了解到本單位(部門(mén))與企業(yè)總體的關(guān)系、各單位(部門(mén))間的關(guān)系。在努力實(shí)現企業(yè)總體目標的前提下，各部門(mén)能夠自覺(jué)地調整好自己的工作，同時(shí)部門(mén)間也有了交換意見(jiàn)的基礎。預算的制定過(guò)程也是企業(yè)各部門(mén)互相傳遞信息的過(guò)程。它可杜絕相互扯皮現象，規范資金申報和撥付程序。這一過(guò)程可以促進(jìn)各分子公司之間、各部門(mén)與集團管理層之間的互動(dòng)溝通，使整個(gè)企業(yè)做到協(xié)調一致，從根本上提高集團戰略統籌的管理地位。
(三)推行全面預算管理有助于以成本控制、節省費用為中心，提高集團運行效益全面預算管理的優(yōu)勢
體現了目標明確、控制成本的特征，任何一個(gè)企業(yè)如果想做大做強，必定要將決策層和執行層的權限進(jìn)行相應劃分。通過(guò)實(shí)施全面預算，集團決策層領(lǐng)導可以區分正常和非正常支出、預算內和預算外支出，從大量的日常管理、審批事務(wù)中解脫出來(lái)，根據集團的全面發(fā)展和規劃等戰略性問(wèn)題，節省成本費用。同時(shí)，通過(guò)預算管理對下屬基層企業(yè)的業(yè)務(wù)運作進(jìn)行全過(guò)程、動(dòng)態(tài)的監控，并按照授權范圍充分發(fā)揮下屬企業(yè)的自主性和靈活性，注重各子公司企業(yè)的生存、盈利和發(fā)展，以成本費用控制為重點(diǎn)，提高集團公司的運營(yíng)效益，為完善公司治理和優(yōu)化資源配置奠定堅實(shí)的基礎。
總之，全面預算管理作為一種有效的管理工具，為預算單位內部管理的規范化和科學(xué)化提供了充分的依據，現代企業(yè)制度要求企業(yè)公司包括下屬企業(yè)都是自主經(jīng)營(yíng)、科學(xué)管理的市場(chǎng)經(jīng)濟主體。
為了求得實(shí)現企業(yè)有效生存和做強發(fā)展，必須將企業(yè)視為一個(gè)整體推行全面預算，統籌兼顧，注重集團內部的綜合管理，強化集團和各子公司管理的計劃、組織、控制和協(xié)調職能。只有這樣，才能從整體上調度資金，使相對有限的資源配置到產(chǎn)出較高的環(huán)節或領(lǐng)域，確保重點(diǎn)，兼顧全局。
二、全面預算管理的編制方法
為了提高全面預算管理的準確性和可靠性，企業(yè)集團應該有效地選擇編制方法，并要結合企業(yè)尤其是下屬公司的特點(diǎn)選用，在編制時(shí)依據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特長(cháng)和市場(chǎng)信息，綜合地有側重地選擇各種編制方法進(jìn)行應用。下面對常用的一些預算編制方法進(jìn)行探討。
(一)零基預算
零基預算法即以零為基礎的預算編制方法，是指在編制預算時(shí)，不以現有的預算為基礎，而是以零為起點(diǎn)，將每一項業(yè)務(wù)都視為一項決策方案，不考慮其以往任何情況，以零為基礎對其進(jìn)行重新評估，從根本上研究、分析每項預算。簡(jiǎn)單地將零基預算理解為一切從零開(kāi)始是不恰當的。大多數情況下，項目是在以往基礎上繼續運作，只不過(guò)是以零為起點(diǎn)，按輕重緩急進(jìn)行成本效益率的測算和排列。
(二)滾動(dòng)預算
滾動(dòng)預算法是為了使預算期始終保持一個(gè)固定的期限(通常12個(gè)月)而連續進(jìn)行預算編制的方法。
滾動(dòng)預算考慮到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和市場(chǎng)環(huán)境的復雜性，使編制人員可以及早做出適時(shí)安排。
(三)作業(yè)預算
作業(yè)預算是在傳統的作業(yè)成本的基礎上產(chǎn)生的一種預算編制方法。作業(yè)預算是對組織與其作業(yè)的數量表達，反映完成戰略目標所需進(jìn)行的各項工作及相應的各種財務(wù)、非財務(wù)資源需求，同時(shí)還反映為提高業(yè)績(jì)而所做的各種改進(jìn)。作業(yè)預算的基本原理就是根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)要做的事情，即作業(yè)或者業(yè)務(wù)流程來(lái)編制預算，它不同于傳統預算以成本元素為依據。
三、推行全面預算管理的有效對策措施
推行全面預算管理雖然有上述所說(shuō)的良好效果，但由于我國集團公司特別是民營(yíng)集團開(kāi)展全面預算管理時(shí)間還不長(cháng)，經(jīng)驗缺乏，以及傳統的計劃經(jīng)濟體制向市場(chǎng)經(jīng)濟體制轉軌時(shí)期需轉變思想觀(guān)念等原因，一些國有企業(yè)的領(lǐng)導還沒(méi)有充分意識到全面預算管理的重要作用，另外執行的員工對預算管理還存在意識淡薄、事不關(guān)己的現象。在具體管理上，預算目標不明確，預算方法不合理，一些子公司財務(wù)報表收入預算不完整，支出預算隨意性較大。在集團整體層面上，對企業(yè)的資金使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等方面還沒(méi)有得到足夠的重視。同時(shí)，激勵機制不完善也是全面預算管理存在的一個(gè)普遍問(wèn)題，激勵機制仍存在著(zhù)一定的缺陷。由此，我們須立足企業(yè)集團管理的實(shí)際現狀，確定面對市場(chǎng)，實(shí)現預算管理精細化、標準化目標，促使整個(gè)企業(yè)從粗放型向集約型轉變，提高全面預算管理的成功率。為此，可通過(guò)以下有效的措施建立健全并逐步完善全面預算管理。
(一)以集團戰略為導向樹(shù)立全面預算管理理念
集團要在量化分配資源的基礎上，樹(shù)立全面預算管理理念，以預算管理作為實(shí)現戰略目標的重要手段。要從預算管理的指導理念和具體方法著(zhù)手，促使集團系統每位員工認識預算管理體系的重要性，并通過(guò)努力實(shí)現預算目標。集團要督促下屬企業(yè)進(jìn)行事前的規劃，建立系統完整的企業(yè)計劃程序，并將其按照職權范圍落實(shí)到相應的責任部門(mén)和責任人身上，明確各自要達到的戰略目標。在流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由集團的管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)來(lái)編制并執行預算。
(二)選擇合理的預算方法，健全組織考核體系，提高預算管理水平
預算管理不能采用一刀切的單調預算方法，要綜合考慮到預算管理是一項龐大、復雜的系統工程，且全面預算管理所指的效益目標不是單個(gè)的、孤立的，因而側重選擇并綜合運用合理的預算方法尤為必要，如以零基預算為主、作業(yè)預算及滾動(dòng)調整為輔的方法，發(fā)揮預算統籌的作用，確保集團與部門(mén)、控股公司與子公司的相互配合、相互協(xié)調。在落實(shí)組織機構、人員配置的基礎上，可分別選定基礎工作較好的下屬企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)工作，扎扎實(shí)實(shí)地穩步推進(jìn)全面預算管理工作。
另外，集團決策者要引入權變的管理思想，確定責任主體，針對不同行業(yè)的子公司采取不同的預算控制模式，建立相互銜接、互為支撐的預算保證體系，提高全面預算管理水平。
(三)完善預算考評機制，獎優(yōu)罰劣
缺乏相應的預算激勵制度，會(huì )造成預算的編制與實(shí)際執行相脫節。因此，集團企業(yè)應盡快出臺預算管理的相關(guān)激勵辦法，把預算管理各個(gè)環(huán)節的指標與各下屬公司領(lǐng)導班子的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤。另外，隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日益復雜多變，單純的財務(wù)指標考評的局限性越來(lái)越明顯，在預算考評中納入非財務(wù)業(yè)績(jì)指標十分必要。非財務(wù)指標包括產(chǎn)品合格率、返修率、市場(chǎng)占有率、顧客滿(mǎn)意度、生產(chǎn)力指標、創(chuàng )新能力指標等等。顯然，非財務(wù)指標更注重企業(yè)的成長(cháng)與戰略性，注重收益的穩定與長(cháng)期增長(cháng)，因而可促使經(jīng)營(yíng)者更注重市場(chǎng)的開(kāi)拓、內部管理的有序和激勵員工的積極性等，這些都是財務(wù)指標難以做到的�？荚u通過(guò)完善的激勵機制促進(jìn)企業(yè)全面預算管理體系的構建，激發(fā)全體員工的主動(dòng)參與意識，調動(dòng)員工積極性和昂揚向上的精神面貌。唯有這樣，集團的經(jīng)營(yíng)管理才能越發(fā)展越提高，達到現代企業(yè)管理的要求。
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