多元化戰略對公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的影響
多元化戰略對公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的影響
【摘要】多元化戰略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰略。
本文以海爾的多元化發(fā)展為案例，通過(guò)對其多元化發(fā)展進(jìn)程與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)變化的比較，對海爾的多元化發(fā)展進(jìn)行分析。
本文運用案例分析法進(jìn)行研究，全文分三個(gè)部分。
第一部分，對海爾多元化過(guò)程以及關(guān)鍵財務(wù)指標進(jìn)行分析;第二部分，對海爾非相關(guān)多元過(guò)程當中所出現的問(wèn)題以及原因進(jìn)行闡述;第三部分，結合對海爾多元化過(guò)程的分析，對我國企業(yè)多元化與專(zhuān)業(yè)化道路選擇做出總結。
【關(guān)鍵詞】多元化戰略 非相關(guān)多元化 財務(wù)指標
多元化戰略，最早由伊戈爾·安索夫于20世紀50年代在其所著(zhù)的《公司戰略》中提出，是公司經(jīng)營(yíng)的四大基本戰略之一。
對于多元化是否能提高企業(yè)價(jià)值，理論界一直說(shuō)法不一。
一種觀(guān)點(diǎn)認為多元化可以規避風(fēng)險、共享資源實(shí)現原業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展以及幫助企業(yè)向前景良好的新興行業(yè)轉移;而另一種則認為多元化會(huì )造成人、財、物等資源分散，增加管理難度，降低企業(yè)效率。
而隨著(zhù)我國企業(yè)的不斷發(fā)展，如何通過(guò)戰略的選擇在行業(yè)當中脫穎而出，成為大部分企業(yè)面臨的問(wèn)題。
本文以海爾集團為例，通過(guò)分析其多元化過(guò)程以及成效，對我國企業(yè)多元化、專(zhuān)業(yè)化戰略選擇做出初步分析和探討。
一、海爾的多元化案例分析
(一)海爾多元化進(jìn)程
根據海爾的多元化涉足行業(yè)與主業(yè)相關(guān)程度，可以將海爾的多元化過(guò)程分成兩個(gè)階段。
第一階段，相關(guān)多元化階段，在該階段內海爾的多元化涉足行業(yè)緊緊圍繞家電領(lǐng)域，通過(guò)以制冷技術(shù)為核心的同心多元向白色家電領(lǐng)域全面擴張，之后以白色家電為突破口實(shí)現經(jīng)營(yíng)范圍的全面覆蓋。
第二階段，非相關(guān)多元化階段，該階段海爾通過(guò)向與主業(yè)關(guān)聯(lián)度很低的其他產(chǎn)業(yè)擴張，實(shí)現海爾集團在各個(gè)領(lǐng)域的涉足。
具體情況如表1所示。
(二)海爾相關(guān)財務(wù)指標分析
1.財務(wù)指標
雖然海爾的多元化產(chǎn)業(yè)擴張主要集中在1996-2005年，但由于投資回報周期跨度較長(cháng)，且經(jīng)濟環(huán)境以及行業(yè)發(fā)展狀況在不斷變化當中，因此為充分了解海爾多元化對其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的影響，本文選擇1996-2011年關(guān)鍵財務(wù)指標進(jìn)行分析。
通過(guò)分析，可以看出隨著(zhù)其多元化的不斷推進(jìn)，海爾主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(cháng)十分顯著(zhù)，股本不斷擴大。
而相比之下，海爾的凈利潤及每股收益卻呈現出明顯的分段波動(dòng)的狀態(tài)，1992-2001年呈現出較穩定的持續增長(cháng)態(tài)勢，而2002年開(kāi)始卻一路下滑，直至2006年跌至最低點(diǎn)，而2007年開(kāi)始又呈現逐年上漲的態(tài)勢，盈利水平提高顯著(zhù)。
同時(shí)，雖然海爾在不斷擴大自己的資產(chǎn)規模，但是從圖1中可以看出海爾的凈資產(chǎn)收益率卻在2002之后劇烈下滑，直至2007年之后逐漸恢復，并在此之后獲得了非常迅速的增長(cháng)。
圖1 海爾1996-2011年主要財務(wù)指標變化折線(xiàn)圖
2.指標分析
通過(guò)上述指標可以看出通過(guò)多元化的經(jīng)營(yíng)戰略，海爾的確做大了自己的企業(yè)蛋糕，擴大了企業(yè)規模。
然而凈利潤、每股收益以及凈資產(chǎn)收益率的表現卻具有明顯的波動(dòng)性，表現為小幅增長(cháng)后進(jìn)入下跌通道，尤其是2007年之前，逐年下降幾乎跌回10年前的水平。
但2007年之后，各指標表現呈現逐年好轉態(tài)勢。
其變化呈現該種趨勢原因主要有：
第一、通過(guò)多元化進(jìn)軍新行業(yè)在短時(shí)間內的確可以增加企業(yè)的銷(xiāo)售量與收入，但是隨著(zhù)新進(jìn)行業(yè)風(fēng)險的出現、競爭的加劇、行業(yè)利潤的攤薄以及規模效應所帶來(lái)的成本效益的逐漸減弱，企業(yè)的利潤反而呈現出減少的態(tài)勢。
第二、相比2001年之前的多元化而言，此后海爾所進(jìn)駐的行業(yè)與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)程度較低，雖然這些非相關(guān)產(chǎn)業(yè)從總體上擴大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，但是由于行業(yè)跨度過(guò)大、經(jīng)營(yíng)管理成本較高，這些業(yè)務(wù)的開(kāi)展并未給企業(yè)帶來(lái)預期的利潤，反而給企業(yè)帶來(lái)一定程度的減損。
第三、海爾在2003-2005年對自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行了適度調整，并通過(guò)海爾電器的在港上市為企業(yè)多元化建立了海外融資平臺，且隨著(zhù)投資回報周期的到來(lái)以及2007年經(jīng)濟環(huán)境的整體繁榮，海爾在2007年之后資金流相對寬裕，各項業(yè)務(wù)指標有所好轉。
綜上可知，通過(guò)實(shí)施多元化發(fā)展戰略，海爾的規模擴張明顯，整體收入水平不斷攀升，且從總體上來(lái)看多元化戰略為企業(yè)帶來(lái)了價(jià)值的增值，提高了企業(yè)的盈利能力。
但是在其非相關(guān)多元化的集中進(jìn)行階段即1996-2005年，凈利潤以及每股收益指標表現不盡如人意，甚至一度回落至初期水平，且盡管2007年之后指標逐漸回升，但是較其規模擴大幅度而言增幅較低。
同時(shí)，根據海爾在報表中所列示的收入來(lái)源可以發(fā)現雖然海爾涉足多個(gè)行業(yè)但是其主要收入仍是靠冰箱與洗衣機，由此可見(jiàn)，較之相關(guān)多元化海爾的非相關(guān)多元化并未給企業(yè)帶來(lái)預期的利潤流入。
二、非相關(guān)多元失敗原因
(一)原先優(yōu)勢未能持續
1.生產(chǎn)模式優(yōu)勢無(wú)法持續
就已經(jīng)建立起的生產(chǎn)模式而言，海爾已經(jīng)具備的模式與其新進(jìn)駐行業(yè)顯得格格不入。
以產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代的電腦行業(yè)為例，電腦公司普遍采用了“接單生產(chǎn)”的模式，這種模式，家電產(chǎn)品采用的大規模流水作業(yè)和管理將難以適應。
傳統的流水線(xiàn)生產(chǎn)方式通過(guò)大規模生產(chǎn)有效地降低單位固定成本和采購成本，但提高了倉儲成本和管理費用。
2.客戶(hù)忠誠度無(wú)法持續
就客戶(hù)忠誠而言，海爾給顧客的感覺(jué)更多是家電制造商，其以“組裝商”身份進(jìn)入更多歸于高科技產(chǎn)品的米色家電就顯得尷尬。
巨大的行業(yè)跨度使海爾在家電業(yè)做出的成績(jì)積累的信譽(yù)很難蔭蔽其新涉足行業(yè)。
因為消費者不會(huì )因為單純的認為海爾冰箱做得好，海爾手機就一定做得好。
3.人力資源優(yōu)勢無(wú)法持續
就人力資源而言，由于行業(yè)跨度太大，已具備的管理模式以及人力資源難以應對完全陌生的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。
特別是對于金融、醫藥、電腦這樣對專(zhuān)業(yè)知識要求比較高的行業(yè)，海爾幾乎成了門(mén)外漢。
(二)未能在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內形成新的競爭力
波特的《競爭優(yōu)勢》告訴我們，進(jìn)入新市場(chǎng)，企業(yè)要具有可持久的競爭優(yōu)勢，如低成本或者特異性?xún)?yōu)勢。
而事實(shí)表明，由于行業(yè)跨度過(guò)大，海爾之前積累的經(jīng)驗在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內無(wú)法發(fā)揮作用，然而海爾也未能在新領(lǐng)域創(chuàng )造出新的適應該行業(yè)發(fā)展的新的閃光點(diǎn)。
單純想憑借自己做白色家電建立起的行業(yè)龍頭地位在其他領(lǐng)域一舉奪魁，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。
三、總結及建議
海爾的例子告訴我們，企業(yè)進(jìn)入非相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險是很大的，失敗的多元不僅不會(huì )提高企業(yè)價(jià)值，反而會(huì )侵蝕企業(yè)已經(jīng)積累的寶貴財富，因此企業(yè)在做決策時(shí)應當謹慎而行。
當然，企業(yè)是走多元化還是專(zhuān)業(yè)化并沒(méi)有定論。
畢竟，“黑貓白貓抓到老鼠就是好貓”。
就家電業(yè)來(lái)看，海爾與美的走了多元化，雖然有眾多問(wèn)題，但是給企業(yè)帶來(lái)的規模的擴大收入的提高是不可忽視的。
而相較之下，心無(wú)旁騖走專(zhuān)業(yè)化的格力，雖然面臨著(zhù)“空調做不好便全盤(pán)皆輸”的風(fēng)險，但其發(fā)展卻也同樣令人矚目。
多元還是專(zhuān)業(yè)，這是個(gè)問(wèn)題，是一個(gè)可能關(guān)乎企業(yè)存亡的問(wèn)題，但并非所有企業(yè)都有資格做這道選擇題。
成功的多元化一定是建立在已經(jīng)形成具有較大規模并且發(fā)展運營(yíng)狀況良好的主業(yè)的基礎之上的，唯有在某一方面先做強，為之后的擴張提供充足的現金流，企業(yè)的多元發(fā)展才有可能成功，否則多元化發(fā)展不僅不會(huì )帶來(lái)價(jià)值的提升，反而會(huì )造成價(jià)值的毀損，且這種打擊往往是致命的。
因此，企業(yè)在做決定時(shí)應當慎之又慎，因為唯有適合的才是最佳的，唯有能帶來(lái)企業(yè)價(jià)值增長(cháng)的才是有益的選擇。
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