城市軌道交通項目合同全過(guò)程管理

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　　摘要：軌道交通項目建設機構在建設過(guò)程中對整個(gè)項目的全過(guò)程的合同管理，大致可分為招標策劃、資格預審、招標與定標、合同執行、合同總結與后評估、合同管理培訓等六大階段。

　　介紹了每個(gè)階段合同管理的重要性，并提煉出全過(guò)程管理中各階段的關(guān)鍵制約點(diǎn)。

　　關(guān)鍵詞：軌道交通;全過(guò)程;合同管理

　　1 理由的提出

　　近年來(lái)，大型軌道交通項目在我國許多城市蓬勃開(kāi)展，政府作為(主)投資方，對項目建設管理的要求正在全方位化。

　　對于項目建設管理，目前推行“四項制度”，即：項目法人責任制度，招標投標制度，工程監理制度和合同管理制度。

　　合同管理制度在四項制度中雖位居最后，但它作為工程建設管理的重要分支，與工程建設、項目管理等交織在一起，在建設管理機構中所占的權重越來(lái)越大。

　　為此，各地均成立了專(zhuān)門(mén)的合同管理部門(mén)，合同管理制度化、科學(xué)化、專(zhuān)業(yè)化已被提上議事日程。

　　軌道交通項目建設中，合同管理應是貫穿項目始終的全過(guò)程管理，大致可分為招標策劃、資格預審、招標與定標、合同執行、合同總結與后評估、合同管理培訓等六個(gè)階段。

　　各階段相輔相成，互為銜接與補充，其重要性不相上下。

　　2 全過(guò)程管理中的各階段分析

　　2.1 招標策劃

　　招標策劃是大型軌道交通項目建設的首個(gè)關(guān)鍵環(huán)節。

　　根據國家發(fā)展計劃委員會(huì )令第9號，項目可行性研究報告在報審時(shí)需增加有關(guān)招標的內容。

　　這就要求建設管理方科學(xué)系統地把招標策劃的時(shí)間提前到項目報批階段，避開(kāi)了開(kāi)工后或招標時(shí)再考慮的誤區。

　　招標策劃指整個(gè)軌道交通建設項目投資總額內所有專(zhuān)業(yè)的招標實(shí)施計劃，包括總策劃和詳細策劃。

　　總策劃內容包括所有專(zhuān)業(yè)的標段劃分、標的金額、具體招標范圍、招標組織形式(委托招標或自行招標)和擬采用的招標方式(公開(kāi)招標、邀請招標或不招標)等總體情況。

　　詳細策劃包括各專(zhuān)業(yè)標段劃分及依據、專(zhuān)業(yè)內各標段的接口與關(guān)系(工程量界面與各標段的項目管理關(guān)系)、招標組織形式、招標方式、業(yè)主管理模式、專(zhuān)業(yè)內各標段的招標時(shí)序與項目執行計劃書(shū)、招標與項目執行人員分工等細節性?xún)热荨?/p>

　　招標策劃綜合了建設管理模式、管理跨度與深度、市場(chǎng)成熟度、建設工期、進(jìn)度與質(zhì)量、建設項目前車(chē)之鑒等諸多因素，形成實(shí)施計劃，既在項目經(jīng)濟性方面掌握分寸，也在項目管理方面有相當的預見(jiàn)性，是建設活動(dòng)的前瞻性分析和實(shí)施指南。

　　這個(gè)階段的合同管理，需把握以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　1)總策劃

　　此環(huán)節需斟酌各專(zhuān)業(yè)之間的界面及工程量的劃分。

　　例如，設備系統中一些通用的材料如電纜(線(xiàn))、安裝橋架、蓄電池等，是十幾個(gè)設備專(zhuān)業(yè)都需要使用的，各專(zhuān)業(yè)的工程實(shí)際發(fā)生量與招標工程量可能有一定的差別;是將這些材料統一采購，日后統一管理(變更、支付)，還是將這些材料維持在各設備專(zhuān)業(yè)中，這個(gè)選擇將給造價(jià)、項目管理、小額采購保證供應等理由帶來(lái)影響。

　　又如，土建與裝修專(zhuān)業(yè)之間的接口較多，在此階段除了盡量劃清兩大類(lèi)專(zhuān)業(yè)的界面之外，還應對可能交叉的工作，要求兩個(gè)專(zhuān)業(yè)招標時(shí)同時(shí)報單價(jià)，為今后施工現場(chǎng)根據進(jìn)度靈活調整施工單位、制約單價(jià)打下基礎。

　　2)詳細策劃

　　此環(huán)節應注意：

　�、購拿總�(gè)專(zhuān)業(yè)的招標市場(chǎng)成熟程度、建設機構的管理模式等方面來(lái)進(jìn)行招標標段劃分。

　　對于招標市場(chǎng)相對成熟、通用性較強的產(chǎn)品，可劃為一類(lèi)，統一招標評標原則;對于招標市場(chǎng)響應度差、產(chǎn)品性能與價(jià)格參差的，可單獨劃分標段，再針對性地制定評標主要原則。

　�、诟鶕�投標人的情況，以工作量、地域跨度及合同標的等因素來(lái)適當劃分招標標段，既要避開(kāi)標段過(guò)大造成中標人無(wú)力全面實(shí)施合同，也要避開(kāi)標段過(guò)小對市場(chǎng)的吸引力不夠。

　�、蹖⒔ㄔO機構的管理深度、管理跨度、專(zhuān)業(yè)水平、監理模式等統籌考慮，確定各專(zhuān)業(yè)內(尤其是大型設備系統專(zhuān)業(yè))的標段劃分。

　　例如，某個(gè)設備系統由十余個(gè)標段組成，采用總包的模式還是逐個(gè)招標的模式(其中施工標是統一招標還是再分在各子標中)一直是存在爭議的選擇。

　　此外，監理標、咨詢(xún)標和服務(wù)標與建設機構的管理模式更是息息相關(guān)。

　　3)招標計劃安排

　　此項工作要滿(mǎn)足工期進(jìn)度和人力物力兩項要求。

　　根據工期進(jìn)度來(lái)安排招標計劃，一直延伸到每個(gè)標段的合同執行階段，標出與其他關(guān)聯(lián)標段的邏輯關(guān)系和關(guān)鍵路徑，調整至全部標段滿(mǎn)足總體計劃為止;同時(shí)需落實(shí)合同管理、造價(jià)、工程等專(zhuān)業(yè)的人員，確保人力相對均衡使用。

　　2.2 資格預審

　　資格預審即在招標前剔除資格條件不適合承擔或履行合同的潛在投標人，或圈定一些綜合履約能力較高的潛在投標人參加投標，這不僅可保證潛在投標人的質(zhì)量，還可縮減招標人評審和比較投標文件的數量。

　　對于絕大多數標段，倡議采用資格預審的方式。

　　這一階段的合同管理需把握如下關(guān)鍵點(diǎn)：

　　(1)資格預審文件需在市場(chǎng)調查的基礎上進(jìn)行，除了對潛在投標人的業(yè)績(jì)、資質(zhì)、財務(wù)、執照等方面進(jìn)行審查以外，還可要求潛在投標人對最新(最適合)的技術(shù)方案和市場(chǎng)報價(jià)進(jìn)行描述，更可新增“倡議與優(yōu)化”的章節，為下一步優(yōu)化用戶(hù)需求打下堅實(shí)的基礎。

　　(2)根據市場(chǎng)成熟度來(lái)確定資格預審的評審方式與深度，對于通用性的技術(shù)含量不高的項目，用排斥的方式來(lái)選優(yōu);對于特殊性的市場(chǎng)成熟性不高的項目，資格預審可以理解為市場(chǎng)邀請工作，只要是符合原則條件的既可通過(guò)。

　　(3)認真審閱資格預審文件，每份認真的文件均包含相對完整的市場(chǎng)信息，可為招標所用。

　　2.3 招標與定標

　　招標與定標階段在合同管理全過(guò)程中權重最大，具體步驟包括招標文件編制、招標文件發(fā)出、澄清文件(答疑文件)發(fā)出、投標文件送達、評標、授標前澄清、合同簽訂等。

　　這一階段合同管理工作的制約重點(diǎn)為：

　　1)招標文件

　　招標文件主要包括投標邀請函、投標人須知、合同條款、合同格式及銀行保函格式、投標文件格式等章節，并按招標投標法的規定載明評標辦法。

　　招標文件是招標人意識的充分體現，是評標工作的指導，是簽訂正式合同的基礎，是合同執行階段各項管理工作的規范性文件。

　　2)評標工作

　　評標的關(guān)鍵點(diǎn)除了評出候選人之外，還要能深刻挖掘評標專(zhuān)家的意見(jiàn)和倡議，融入到授標前談判中及合同執行過(guò)程中去。

　　2.4 合同執行

　　合同執行指從合同生效之日起，至缺陷期責任完畢之日或合同規定的其他時(shí)間點(diǎn)止，所發(fā)生的所有與合同有關(guān)的事宜，包括施工準備工作、大型機械設備進(jìn)退場(chǎng)、施工、計量、設計聯(lián)絡(luò )、設備到貨、工地例會(huì )、安裝調試、開(kāi)通、質(zhì)保期等。

　　此階段合同管理的重點(diǎn)是合同變更、支付與結算。

　　1)變更

　　合同管理人員必須參加設計聯(lián)絡(luò )會(huì )議及工地例會(huì )。

　　絕大多數變更產(chǎn)生于此，設計變更產(chǎn)生于前者，現場(chǎng)變更產(chǎn)生于后者。

　　合同管理人員除掌握情況外，還要從造價(jià)及合同的原則上把握，對變更進(jìn)行價(jià)格復核，并對變更的立項依據和合法性進(jìn)行審核等。

　　2)支付

　　臺帳是支付管理的關(guān)鍵，合同是管理依據。

　　要對照合同付款原則建立臺帳，實(shí)時(shí)根據支付發(fā)生情況更新臺帳，重點(diǎn)把握不要超付。

　　3)結算

　　要注意變更工程量與竣工圖、結算工程量清單的對應關(guān)系，還需注意與財務(wù)結算中的固定資產(chǎn)歸類(lèi)、登記與移交的關(guān)系。

　　3 結語(yǔ)

　　合同管理各階段承前啟后、相互關(guān)聯(lián)、相輔相成，每一階段均會(huì )對下一個(gè)(輪)新的合同管理環(huán)節產(chǎn)生影響。

　　例如，若招標策劃不滲透合同管理的概念，就會(huì )在單個(gè)招標時(shí)掌握不好評標辦法、合同標的、接口界面等;又如，合同條款制訂時(shí)若沒(méi)能全面了解項目執行，變更、結算工作就可能因為條款設置不當而給投資方帶來(lái)?yè)p失;而總結、后評估工作如果不認真總結致用，新一輪的合同管理工作就難以提升。

　　所以上述六環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。

　　參考文獻

　　[1]中華人民共和國招標投標法[S].1999.

　　[2]建設項目可行性研究報告增加招標內容以及核準招標事項暫行規定.國家發(fā)展計劃委員會(huì )令第9號，2001.

　　作者簡(jiǎn)介：

　　閆勐(1987-)，男，本科，重慶單軌交通工程有限責任公司，助理工程師，從事軌道交通施工管理。

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