從江銅集團看企業(yè)績(jì)效管理改進(jìn)思路
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摘要：如何提高并保持員工的績(jì)效一直是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者所關(guān)注的問(wèn)題。通過(guò)深入的調查分析，筆者認為目前企業(yè)在績(jì)效管理方面存在著(zhù)誤區，而江銅集團則取得較好績(jì)效管理成效，對企業(yè)改進(jìn)績(jì)效管理提供了啟示。
關(guān)鍵詞：績(jì)效管理;人力資源;考核;激勵
人力資源是企業(yè)成功的最重要的資源，企業(yè)成功和發(fā)展來(lái)自于每個(gè)員工、每個(gè)部門(mén)的高水平的績(jì)效。通過(guò)調查分析，目前企業(yè)在績(jì)效管理方面存在著(zhù)以下誤區，而江銅集團針對誤區取得了較好的改進(jìn)方案：
一、企業(yè)所運用的考核方案不合理
許多企業(yè)沒(méi)有為各個(gè)崗位設置恰當、可行的考核指標，如一些職能管理部門(mén)，由于他們的工作成果難以用具體的財務(wù)指標來(lái)衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡(jiǎn)單地考核其出勤率等易于量化的指標。此外，許多企業(yè)錯誤地將績(jì)效評價(jià)與績(jì)效管理等同起來(lái)，簡(jiǎn)單地認為績(jì)效管理就是在年底對員工一年的工作進(jìn)行一下評估。其實(shí)績(jì)效管理是一個(gè)持續、系統的工作，績(jì)效評價(jià)僅僅是其中一部分，還應包括更為重要的績(jì)效計劃、績(jì)效溝通等過(guò)程。因此，在實(shí)踐中一些優(yōu)秀企業(yè)，如江銅集團在員工手冊中制定了相應的規定和流程，如企業(yè)對員工行為準則：為員工的今天負責更為員工的明天著(zhù)想。企業(yè)的使命是：共創(chuàng )共享。人才觀(guān)是用好該用的人做好該做的事，以便使經(jīng)營(yíng)管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長(cháng)效化。
二、企業(yè)的薪酬政策對員工缺乏激勵作用
在一些企業(yè)中，員工個(gè)人收入中的固定部分所占比例過(guò)大，而與績(jì)效掛鉤的浮動(dòng)部分所占比例過(guò)小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現象。有些企業(yè)盡管也存在著(zhù)各種形式的考核，但是考核完就完了，沒(méi)有將員工的收入與其考核結果有機地聯(lián)系起來(lái)。還有些企業(yè)在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進(jìn)行修改，年終時(shí)也沒(méi)有完全兌現。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對員工進(jìn)行激勵和約束。
江銅集團過(guò)去因勞動(dòng)人事和工資分配制度相對滯后，制約著(zhù)江銅的競爭能力。2010年度專(zhuān)門(mén)聘請中國勞動(dòng)工資研究所針對江銅集團的組織架構和人力資源結構，下大力氣進(jìn)行改革，引入人力資源管理，建立起符合現代企業(yè)制度要求的人力資源管理制度和以績(jì)效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續發(fā)展能力。具體舉措有：
1、下發(fā)江銅集團司企字(2010)2號文件《江西銅業(yè)(集團)股份公司所屬單位組織機構調整和定崗定編工作指導意見(jiàn)》的通知要求，為確保集團組織機構調整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機構調整和定崗定編工作領(lǐng)導小組，對定崗定編工作進(jìn)行了總體布置安排，抽調了業(yè)務(wù)骨干組成專(zhuān)門(mén)工作小組，負責業(yè)務(wù)流程梳理和崗位說(shuō)明書(shū)的編制審訂，并做好崗位評價(jià)工作。業(yè)務(wù)流程梳理內容為：繪制主要業(yè)務(wù)流程圖(通用流程、專(zhuān)用流程)，編制審訂崗位說(shuō)明書(shū)。
重新梳理并設置員工崗序標準。隨著(zhù)規模的壯大，工藝流程變化，產(chǎn)能提升和采選主要大型設備的增加后，有部分崗位的勞動(dòng)強度、工作環(huán)境、工作責任和技術(shù)要求等都發(fā)生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設置相對不盡合理。為使崗位工資的崗序設置更加合理，經(jīng)借鑒主要設備作業(yè)、工藝流程特點(diǎn)與同行業(yè)崗序設置的成功經(jīng)驗，并考慮了集團管理的實(shí)際情況，對所有員工崗位從勞動(dòng)強度、工作環(huán)境、工作責任、技術(shù)要求以及產(chǎn)生的效益等進(jìn)行綜合權衡，對現有崗位中的崗位工資進(jìn)行了相應調整。與國家人力資源和社會(huì )保障部勞動(dòng)工資研究所合作對崗位進(jìn)行評價(jià)，進(jìn)而以此為基礎優(yōu)化薪酬體系設計和績(jì)效管理體系設計。
2、為完成公司人力資源戰略，出臺政策鼓勵內部單位員工流動(dòng)。在參與異地調動(dòng)政策調研中，集團對各層級都主要采取“為調遣人員提供異地調動(dòng)津貼”形式提供福利政策，同時(shí)也采用“為調遣人員提供安置費”形式;僅2010年度就實(shí)現400余人流動(dòng)、整合和順利安置。
江銅集團擁有各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才，通過(guò)內部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓時(shí)間，凝聚人心，融入企業(yè)文化，有效的培訓資源，使新錄用人員在短期內能熟悉掌握所錄用崗位要求的應知應會(huì )和操作技能，使他們能迅速適應崗位，更好地為集團服務(wù)。同時(shí)，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來(lái)的矛盾，事實(shí)證明，通過(guò)3個(gè)月的集中培訓，使他們有個(gè)礦山文化過(guò)渡期，培訓結束后更快地融入到江銅這個(gè)大集體中。
3、為公司員工提供“三險兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險和人壽險，現正積極研究并適時(shí)推出補充養老保險和年金制度。
4、2008年初江銅集團全面啟動(dòng)股權激勵試點(diǎn)，以股權激勵為重點(diǎn)，建立完善企業(yè)負責人激勵約束機制，并對扭虧為盈或大幅減虧的企業(yè)實(shí)施獎勵，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者、職工與企業(yè)結成命運共同體，形成真正意義上“我要發(fā)展”的內在動(dòng)力。
江銅集團股權激勵計劃選擇的激勵工具為股票增值權，這是指上市公司授予激勵對象在一定的時(shí)期和條件下，獲得規定數量的股票價(jià)格上升所帶來(lái)的收益的權利。每一份股票增值權的收益等于股票市價(jià)減授予價(jià)格。激勵對象包括董事會(huì )成員及部分高級管理人員。首次激勵將授予50.99萬(wàn)份股票增值權，僅占激勵計劃簽署時(shí)公司股本總額的0.0168%，股權激勵計劃的每一份股票增值權將與其一份H股股票掛鉤�？己酥笜思劝耸杖胫笜�(主營(yíng)業(yè)務(wù)收入)，也包括了盈利能力�？己酥笜说亩鄬哟�、全方位設置，將對公司整體發(fā)展起到促進(jìn)作用。
三、部分企業(yè)的管理者缺乏相應的能力和必要的培訓
具有競爭力的現代企業(yè)對中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務(wù)、敬業(yè)勤奮，同時(shí)還必須善于調動(dòng)下屬的工作積極性，能夠對員工進(jìn)行有效管理，通過(guò)團隊合作來(lái)實(shí)現部門(mén)和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是，許多企業(yè)忽視對中層管理者的開(kāi)發(fā)，沒(méi)有及時(shí)為他們提供足夠的培訓。這就造成了一些管理者或者不會(huì )做計劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績(jì)效方面的問(wèn)題進(jìn)行持續、有效的溝通。
江銅集團由清華科技園江西分園作為培訓的合作方，邀請全國一流院校對企業(yè)管理有深刻研究、學(xué)術(shù)理論有深厚造詣的專(zhuān)家學(xué)者前來(lái)授課。培訓內容緊扣企業(yè)實(shí)際和干部提升自身素質(zhì)需要，設置了領(lǐng)導力與執行力提升、企業(yè)投融資決策、企業(yè)管理等三大模塊17個(gè)專(zhuān)題。對管理者進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓，達到學(xué)以強智，學(xué)以立德，學(xué)以致用。
四、對人力資源管理的重視程度不夠
大多數企業(yè)對人力資源部門(mén)的資金、人才、信息化建設投入不夠，使得人力資源部門(mén)還處在傳統的勞動(dòng)人事管理階段，忙于大量繁雜的事務(wù)性工作，無(wú)暇顧及其他，因此工作往往很被動(dòng)。江銅集團為擺脫這種局面，加大了對勞動(dòng)人事部門(mén)的投入：一是改善辦公硬件條件，實(shí)行電腦辦公和辦公自動(dòng)化;二是開(kāi)發(fā)處理日常事務(wù)性工作的軟件，實(shí)現信息化管理，減少處理日常事務(wù)性工作的時(shí)間;三是引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人力資源管理人才，提升管理水平;四是加大對勞動(dòng)人事工作人員的培訓力度，轉變觀(guān)念提高人力資源管理能力。
面對企業(yè)存在的諸多問(wèn)題，一些人主張完全照搬領(lǐng)先企業(yè)的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問(wèn)題，這種做法顯然是不現實(shí)的。企業(yè)帶著(zhù)問(wèn)題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡(jiǎn)單的方法有效地解決它。正是基于這種簡(jiǎn)單、實(shí)用的考慮，同時(shí)借鑒行業(yè)內的先進(jìn)經(jīng)驗，引入職位管理概念，職位管理包括職位說(shuō)明和職位評估，主要為績(jì)效管理和薪酬管理提供基礎信息。江銅集團即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。(一)實(shí)行3P模式最重要的目標就是提高員工和組織的績(jì)效。實(shí)行績(jì)效管理無(wú)疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡(jiǎn)單地講，此模式下的績(jì)效管理主要包含兩個(gè)成分：關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和績(jì)效管理流程。
1、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)。企業(yè)中每個(gè)職位的工作都可以從多個(gè)角度來(lái)進(jìn)行評價(jià)，也就有許多種業(yè)績(jì)指標，而找到合適的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標是首要的任務(wù)。在為每個(gè)職位設置KPI時(shí)，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰略目標相符合，并能夠促進(jìn)公司財務(wù)業(yè)績(jì)和運作效率;二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時(shí)應能夠測量和具有明確的評價(jià)標準;三是KPI必須有有效的業(yè)務(wù)計劃及目標設置程序的支持;四是設置KPI時(shí)必須充分考慮其結果如何與個(gè)人收入掛鉤。
2、績(jì)效管理流程。前面曾經(jīng)提到一些人對績(jì)效管理存在著(zhù)各種誤解，其中之一就是誤將績(jì)效評價(jià)等同于績(jì)效管理，績(jì)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。
沒(méi)有合理的績(jì)效計劃、充分的績(jì)效溝通，那么績(jì)效評價(jià)必然會(huì )導致經(jīng)理為難、員工不滿(mǎn)。因此，設計合理、實(shí)用的績(jì)效管理流程是非常重要的。
(二)加強基本制度建設。江銅勞動(dòng)人事工作方面的基本制度，涉及到勞動(dòng)人事和工資分配及勞動(dòng)保險等各個(gè)方面，并與員工的利益密切相關(guān)，也是江銅勞動(dòng)人事工作的基礎�；局贫鹊耐晟婆c否，是衡量一個(gè)企業(yè)勞動(dòng)人力資源管理工作是否成熟的基本標準。這些基本制度主要包括：人力資源規劃;崗位測評、職位人員分類(lèi)方案;薪酬激勵制度包括績(jì)效考核辦法、崗位工資制度和獎金分配方案、員工福利和晉升;員工招聘和勞動(dòng)合同管理辦法：崗位競爭方案;員工個(gè)性培訓方案;勞動(dòng)保險方案等。
不難看出，江銅集團改進(jìn)思路力求簡(jiǎn)單、有效、實(shí)用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣才是符合企業(yè)實(shí)際的，會(huì )為企業(yè)真正帶來(lái)效益。
我們根據以上思路幫助企業(yè)改進(jìn)績(jì)效管理的實(shí)踐經(jīng)驗，對想要或正在改進(jìn)績(jì)效管理的企業(yè)提供幾點(diǎn)啟示：
1、新的績(jì)效管理系統必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導的認可和全力支持。推行一個(gè)新的系統會(huì )遇到許多困難，如果沒(méi)有高層領(lǐng)導的堅決支持，常常會(huì )半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。
2、企業(yè)在推行新的系統時(shí)，需要做大量培訓。員工大都對績(jì)效管理抱有負面情緒和不愉快的經(jīng)驗，而一個(gè)績(jì)效管理系統能否成功實(shí)施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統的目的、使用程序、方法以及與自身的關(guān)系等等。同時(shí)，績(jì)效管理系統的成功實(shí)施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應的管理培訓也是很重要的。
3、對具體問(wèn)題進(jìn)行系統分析和診斷，引入人力資源管理。應首先了解自己的實(shí)際情況，進(jìn)一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問(wèn)題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面進(jìn)行分析、比較，以找出存在的問(wèn)題。如若可能的話(huà)，也可聘請社會(huì )的專(zhuān)門(mén)咨詢(xún)機構，對公司管理上存在的問(wèn)題進(jìn)行系統的分析和診斷。
4、改革要逐步深化，勞動(dòng)人事和工資分配改革是一項系統工程，工作量太，復雜而敏感。同時(shí)，改革是要成本的，必須與一定的經(jīng)濟條件相適應。因此決定著(zhù)江銅的勞動(dòng)人事改革，不可能一步到位，必須分步實(shí)施，逐步深化。要加大宣傳力度，進(jìn)一步轉變觀(guān)念，對出臺的一些方案要堅決地執行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎工作扎實(shí)，管理規范，經(jīng)濟效益好的基層單位進(jìn)行試點(diǎn)，取得經(jīng)驗，逐步展開(kāi)。
5、切實(shí)做到考核結果與個(gè)人收入合理掛鉤。力爭個(gè)人收入與能力、業(yè)績(jì)掛鉤，做到鋼性考核、及時(shí)兌現。
主要參考文獻：
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[2]饒征，孫波.以KPI為核心的績(jì)效管理.北京：中國人民大學(xué)出版社.
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