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企業(yè)管理的適應性淺析
一家初具規模的廣告公司，設計創(chuàng )意人員大面積流失，眼下，一個(gè)大定單急需補充高級設計師，老板火燒眉毛，下命令要求人事總監火速招人，一周后，人事總監非常高興，找獵頭關(guān)系，好不容易，用優(yōu)厚的待遇終于找來(lái)一人。但是當老板來(lái)找她時(shí)，她卻給老板講了一個(gè)小故事：勞動(dòng)協(xié)議剛剛擬定，新人來(lái)電話(huà)說(shuō)他不能辭職，原因是原公司要給他50%的加薪，因為原公司都絕望了，他是最后一批跳槽的優(yōu)秀設計師之一。
首先，中國的人才市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入高速流動(dòng)階段，而且是多向交叉流動(dòng)。原來(lái)人才流動(dòng)單向，只有“上山”(從小城市到大城市就業(yè))，沒(méi)有“下鄉”(從小城市到大城市就業(yè))，現在區域流動(dòng)明顯加快，既有“上山”也有“下鄉”;過(guò)去，出國的多，回國的“海龜(歸)”少，現在也呈現“雙向對流”特征;過(guò)去，職業(yè)選擇范圍少，現在越來(lái)越廣泛;過(guò)去，服務(wù)于一個(gè)單位時(shí)間長(cháng)，現在員工在每個(gè)企業(yè)的平均服務(wù)時(shí)間明顯縮短;過(guò)去，崗位的工作性質(zhì)相對穩定，現在崗位性質(zhì)、工作內容開(kāi)始發(fā)生新的變化，新的崗位需求不斷產(chǎn)生，必然要求員工能夠學(xué)習新的知識技能，工作內容也就變得更加豐富了。如果不能看到這些變化，可能就難以理解人才的頻繁跳槽與忠誠危機現象。
其次，理論界鼓吹的人才主權、贏(yíng)家通吃、人力資本優(yōu)先于財務(wù)資本回報的時(shí)代還遠未到來(lái)，或者說(shuō)距離現實(shí)還有很長(cháng)一段路要走。目前中國的就業(yè)市場(chǎng)基本上還是“資本專(zhuān)權時(shí)代”，許多企業(yè)還處在資本原始積累階段，實(shí)質(zhì)上對人才的重要性多半停留在口頭上，一般的勞動(dòng)力與企業(yè)交往中只能完全“聽(tīng)話(huà)”，人力資源在勞資雙方的“談判”中還處于弱勢地位，少量作為骨干管理者的人力資本在與資本的“對話(huà)”中，獲取優(yōu)勢甚至平等的機會(huì )也很少，他們只能用腳投票，辭職，一般還難以高要求他們和所有者一樣忠誠。
第三，職業(yè)忠誠替代企業(yè)忠誠。如何理解員工忠誠，筆者認為，最有效的標志是貢獻、投入、創(chuàng )造價(jià)值及其有效性，而不是供職時(shí)間長(cháng)短，那些工作時(shí)間雖短，價(jià)值貢獻卻很大的員工的忠誠度要遠高于服務(wù)時(shí)間長(cháng)卻庸庸碌碌混日子的老資格人。對企業(yè)而言，員工合理流動(dòng)是必要的，但是過(guò)高的流動(dòng)則是忠誠度低的表現，反映出公司管理出現了某些問(wèn)題。從內部公平看，同等時(shí)間內，創(chuàng )造價(jià)值多而分配價(jià)值少的人更加忠誠，反之，創(chuàng )造價(jià)值少而分配價(jià)值多的人表面上忠誠且服務(wù)時(shí)間長(cháng)，實(shí)際上忠誠度很低，他在剝削其他人為企業(yè)的創(chuàng )造的財富。
從微觀(guān)層面看，許多企業(yè)的內部管理還存在相當多的問(wèn)題與不足，或者說(shuō)改進(jìn)空間很大，其中，也有一些問(wèn)題是客觀(guān)環(huán)境導致的：
1.中國企業(yè)多數中小企業(yè)處于初級發(fā)展階段，不少行業(yè)的市場(chǎng)動(dòng)蕩明顯，不確定性大，市場(chǎng)業(yè)務(wù)不穩定，且人才的流動(dòng)率高，那么，人才需求規律難以預測或控制，波動(dòng)不穩定的人力需求管理難度加大，做出來(lái)人力資源規劃也價(jià)值不大。一方面，要人時(shí)沒(méi)人，招來(lái)了又沒(méi)項目/業(yè)務(wù)，剛性人力成本加大，企業(yè)處于兩難境地。
2.招聘渠道單一，招聘工作有效性差。企業(yè)能夠采用的招聘辦法很少，報紙廣告、現場(chǎng)招聘成本高，網(wǎng)絡(luò )廣告便捷但有效性不夠，加上虛假中介、信息不對稱(chēng)等導致求職者、用人單位雙方不能有效對接，無(wú)效招聘、頻繁招聘給供求雙方都帶來(lái)了太高的直接和間接成本。例如，最近，江蘇、浙江、福建、廣東等地“勞工短缺”現象除了工資待遇競爭力不足和職業(yè)保障欠缺外，整個(gè)社會(huì )的招聘渠道市場(chǎng)還不發(fā)達、網(wǎng)絡(luò )覆蓋度不足、人才市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈資源的商業(yè)化運作模式不成熟恐怕是更重要的原因。
3.員工培訓與發(fā)展管理問(wèn)題突出，許多公司連基本的培訓工作都缺乏，人力資源規劃更是嚴重不足，遑論職業(yè)生涯規劃與實(shí)施。但是，筆者認為，在這點(diǎn)上，不應苛求企業(yè)，中國的企業(yè)多數還在基礎管理的混沌階段，人力資源系統規劃工作非常薄弱甚至空白，這很正常，不宜過(guò)高要求他們�；旧�，他們還沒(méi)有時(shí)間精力、財務(wù)條件、專(zhuān)業(yè)能力做這些，而且也許這些是下個(gè)階段的工作重點(diǎn)。不過(guò)，逐步加強基礎培訓工作確有必要。
4.員工福利與基本保障的問(wèn)題，企業(yè)承諾的員工勞動(dòng)合同、工資、福利，包括剛性的法定“四險一金”，加班、試用、離職等的相關(guān)法律規定，經(jīng)常出現不到位或不兌現，中小企業(yè)存在比較普遍的誠信問(wèn)題，甚至少數企業(yè)為克扣員工，明顯違法也不在所不惜。因為中國現階段的就業(yè)者地位弱勢，這決定了雙方談判的地位不對等，即使有勞動(dòng)仲裁、法院起訴等救濟手段，一般人輕易不愿付之行動(dòng)，畢竟，高昂的訴訟成本、時(shí)間、精力、費用等代價(jià)令多數人望而卻步，只好選擇默默忍受。但是等到全面爆發(fā)的那天，雙方都將受到極大傷害，破壞性很強。盡管中國不會(huì )完全如再走西方那樣由于勞資矛盾激化直至于大面積罷工的路子，但是這些問(wèn)題在中小民營(yíng)企業(yè)還是比較嚴重的，法律界、政府與企業(yè)各方必須切實(shí)關(guān)注，強化勞動(dòng)保障，探索在中國法律環(huán)境下，如何真正發(fā)揮工會(huì )組織作用，切實(shí)保護員工基本權益。
5.薪酬與考核不到位：不少企業(yè)考核體系不科學(xué)，浮動(dòng)工資、考核指標、目標值與比重不合理，分配規則存在嚴重失實(shí)的漏洞或模糊不清，而這些對員工極容易產(chǎn)生重大不公平，這也是員工忠誠度下降的直接原因之一。比如某軟件公司承諾給營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jì)獎勵，由于業(yè)績(jì)遠遠超過(guò)公司預期，公司斷然決定，單方面修改規則，并尋找種種理由加大了公司的當期固定資產(chǎn)攤銷(xiāo)比例、擴大公共管理與辦公費用，致使員工可獲取的獎金大大減少，以至于人心盡失，一批骨干業(yè)務(wù)人員流失。更有嚴重的企業(yè)，薪酬、考核政策朝令夕改，說(shuō)了不算，算得不說(shuō)，千變萬(wàn)化、千方百計去欺騙蒙蔽員工，改變規則，強調現金為王，延期支付，克扣員工當期應有的利益，導致員工去留兩難，這類(lèi)企業(yè)的忠誠危機更為嚴重。通常只有危機積累到一定程度或者市場(chǎng)業(yè)績(jì)嚴重下滑，才會(huì )引起高層的反省與重視。
6.企業(yè)文化建設問(wèn)題：一些企業(yè)存在“言行不一，行為與理念嚴重背離”現象，宣揚某種企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)，行動(dòng)卻往往與其嚴重不一致，實(shí)際上，在企業(yè)實(shí)踐中指導中高層管理者行為的“潛規則”才是企業(yè)實(shí)際的企業(yè)文化，存在明顯的誤導和愚弄嫌疑。某中型工程施工企業(yè)宣稱(chēng)：用流程與制度剝奪一切人的特權，分析其文化可行性，規則如法律，是有階級性的，法理中的立法本意是制定法律的指導思想、價(jià)值取向，公司制度也是反映公司核心價(jià)值觀(guān)導向的結果，制定制度本身就是“特權”行為或者管理思想在行為上的反映，故這種宣稱(chēng)難以自圓其說(shuō)。當然，實(shí)際上企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟的理性主體，追求利潤是必須的，制度有偏向是理性的、應該的，但是宣稱(chēng)這個(gè)理念容易產(chǎn)生欺騙性或虛偽性感覺(jué)。而這些文化因子、文化氛圍都是員工忠誠度的重要鑒定指標，會(huì )對忠誠度產(chǎn)生負面影響。
鑒于以上對員工忠誠危機的問(wèn)題分析，部分問(wèn)題是企業(yè)不可避免的、不可影響的，但是還有部分是企業(yè)方可以改進(jìn)的，鑒于中國企業(yè)實(shí)踐，預先提出如下三點(diǎn)初步建議：
1)保護企業(yè)的角度看，雙方應該簽訂知識保密協(xié)議，特別是要強調補充競業(yè)避止條款，防止員工 流動(dòng)產(chǎn)生對企業(yè)不利的行為，也是對員工的離職補償的手段之一。
2)雙方均守法誠信是根本前提，有道是：高尚是高尚者的墓志銘，卑鄙是卑鄙者的通行證。在中國市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的現階段，完全依靠法律、法規、企業(yè)制度去約束、監督控制任何一方都是有限的，也是成本極高的，當然，并不意味著(zhù)它們是沒(méi)有價(jià)值的。
3)互相認可、互相認同是基礎，但是，規則必須預先商定。尤其是骨干管理者和技術(shù)尖子，在加盟或考核期初，與企業(yè)洽談職責分工與薪酬分配時(shí)，宜“先小人后君子”，努力使各項規則透明、直白、無(wú)歧義，這是謀求共同發(fā)展的基礎，無(wú)論結果如何，大家都能夠坦誠接受。企業(yè)方不可以將所有者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險轉嫁給打工者員工，用經(jīng)營(yíng)風(fēng)險替代就業(yè)風(fēng)險是不恰當的。
另外，在內部管理上，企業(yè)方可以控制或影響的部分建議如下：
1)建體系：在保證基本運營(yíng)的基礎上，要抓緊時(shí)間建立人力資源管理體系和基礎管理體系，逐步健全組織結構、崗位職責、管理流程、薪酬制度、基本的福利保障體系、重要的業(yè)績(jì)評價(jià)制度等。
2)抓重點(diǎn)：企業(yè)永遠有問(wèn)題，如何解決要看是否關(guān)鍵、嚴重性、危害性如何。要抓住突出的重點(diǎn)問(wèn)題，解決緊急又重要的人力資源管理問(wèn)題。如解決關(guān)鍵崗位的長(cháng)期回報與短期回報的平衡，高速流動(dòng)人員的當期收益與長(cháng)期收益的關(guān)系，切實(shí)優(yōu)先提高關(guān)鍵人員的滿(mǎn)意度，強化忠誠度，延長(cháng)服務(wù)時(shí)間。企業(yè)管理的適應性
現代化的管理，必須考慮一個(gè)企業(yè)能否有承受能力，能否適應的問(wèn)題。把一套非�，F代的管理理念引進(jìn)來(lái)，但是企業(yè)根本沒(méi)有這種承受能力，或者說(shuō)，企業(yè)沒(méi)有這種適應性時(shí)，那么再現代化的管理也起不到管理應有的良好作用。一個(gè)好的管理體制的形成，是隨著(zhù)企業(yè)生存發(fā)展過(guò)程中逐步積累、不斷修正而來(lái)的。我們有的公司的管理人員、管理架構、管理方式一直處在動(dòng)蕩、變化之中，比如說(shuō)：競爭上崗，可以，但就是有些能力不夠的人看上了收益高的崗位，非要上崗，你說(shuō)他不行，他說(shuō)能行，你怎么辦?對崗位的設計沒(méi)有任何數據支持，只能讓其一試，試了一段時(shí)間，發(fā)覺(jué)不行，辭退，第二個(gè)人上來(lái)又一樣，循環(huán)往復，人力成本的浪費很大;其二呢，倒不是這個(gè)人的水平有限，他一上來(lái)很想燒三把火，做出些成績(jì)來(lái)，以取得老板的肯定，于是乎，也不管企業(yè)的承受能力、企業(yè)的家底情況，急功近利，一套又一套很現代化的制度，規范出臺，但是下邊的企業(yè)就是黃牛屁股推不動(dòng)，那么他的一套現代化管理設想成了一紙空文，流于了形式，折騰了半年一年，覺(jué)得下面不可理喻，無(wú)力回天，老板面前說(shuō)不過(guò)去，下屬也不認這個(gè)帳，結果還是吃力不討好，有勁無(wú)處施，走人算了。
有時(shí)我在想，企業(yè)之間的競爭，通常我們都講是人才之間的競爭，我認為這實(shí)際只是一個(gè)表象，企業(yè)之間的競爭歸根到底是企業(yè)制度的競爭，特別是在現實(shí)的社會(huì )，你有先進(jìn)的企業(yè)制度就能凝聚人才，能夠引進(jìn)人才，穩定人才，控得住人才。因此，企業(yè)的核心競爭能力，表面上企業(yè)之間的人才的競爭，但是根本上是企業(yè)制度之間的競爭。
上述這些問(wèn)題，其實(shí)就是一個(gè)管理現代化和企業(yè)適應性有效結合的管理理念。不能不深入基層作深入調查，不能浮在上面閉門(mén)造車(chē)。一個(gè)現代化管理體制的形成，必須經(jīng)過(guò)自下而上，自上而下的幾經(jīng)反復，不可能是一蹴而就的。要力戒浮燥，要有一個(gè)長(cháng)遠或近期的規劃，要充分考慮企業(yè)適應性的逐步形成，甚至可能是一個(gè)很痛苦的形成過(guò)程，要逐步落實(shí)。 一刀切的重典出擊和逐步歸順、穩步推行應有效結合。著(zhù)名的許繼集團、海爾集團的管理文化，也不是幾年內沉淀下來(lái)的，像許繼集團先進(jìn)的人文理念、管理水平是通過(guò)15至20年的滾打摸爬而形成。我們每家公司均有各自管理習慣的積淀，不能把許繼集團的管理模式今天搬過(guò)來(lái)，明天我們就像許繼集團了;海爾模式搬過(guò)來(lái)，明天我們就變成海爾了。
所以，我們應該看到，有時(shí)有些很現代化的管理，是以一種思想解放程度很高的狀況為前提的，企業(yè)的思想解放程度未到一定的氣候，先進(jìn)的現代化管理制度的推行就不能水到渠成。試想一家只具有二星級管理理念和水準的員工隊伍，一下子用五星級管理標準去要求，會(huì )是什么樣子。因此，我們現在只能選擇一種理性化的管理理念，即我們不是追求管理越現代化越好，而關(guān)鍵要考慮企業(yè)的適應性，企業(yè)如果適應不好，那么推行現代化管理的最后結果，可能是反而起不到這種現代化管理應有的目的。
所以，應強調企業(yè)的適應性，不是一味地追求照搬外來(lái)的先進(jìn)現代化管理方式，合適的才是最好的。
3)重實(shí)效：對中小企業(yè)而言，解決方案務(wù)必要確�？刹僮�、漸進(jìn)式改進(jìn)，委托咨詢(xún)公司尤其要強調這點(diǎn)，只能基于現有的人與制度現狀，采取一些迂回的方式前行，這就是企業(yè)管理中的所謂 “路徑依賴(lài)”。當然，在不斷改進(jìn)管理的同時(shí)，企業(yè)還是要保證經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。只有這樣，管理所產(chǎn)生的效率，才能在遞延之后作用于提升企業(yè)長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)效益，管理變革也才能夠得以持續地進(jìn)行下去，切實(shí)改進(jìn)員工滿(mǎn)意度，化解忠誠度危機。
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