論企業(yè)戰略管理的漸進(jìn)性特征

　　引導語(yǔ)：以靜態(tài)分析方法為主的戰略理論研究，長(cháng)期以來(lái)都對企業(yè)戰略的五個(gè)基本特征- 全局性、長(cháng)期性、層次性、情景決定性、競爭性進(jìn)行了肯定。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的論企業(yè)戰略管理的漸進(jìn)性特征，希望對大家有所幫助。

　　一、企業(yè)戰略管理漸進(jìn)性特征的內涵

　　戰略管理的漸進(jìn)性是指在企業(yè)的整個(gè)戰略過(guò)程中，各種戰略活動(dòng)進(jìn)行的逐 步、適宜、連貫。

　　美國著(zhù)名的戰略管理學(xué)者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業(yè)進(jìn)行實(shí)地 考察、研究之后，在其著(zhù)作《企業(yè)應付變化的戰略》一書(shū)中得出如下結論： “一般來(lái)講，戰略是點(diǎn)滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的 一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員 們有了對行動(dòng)的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實(shí)質(zhì)是，在 企業(yè)戰略的實(shí)踐活動(dòng)中，決策層、企業(yè)內部耍素、外部環(huán)境三個(gè)方面相互作用， 共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個(gè)方面間相互作用的過(guò) 程。

　　可見(jiàn)，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時(shí)間差異的 信息做出反應，確保戰略與環(huán)境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信 息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會(huì )使其戰略決策表現出不斷醞釀、不 斷修正的過(guò)程。所以，企業(yè)的戰略活動(dòng)也許不能清晰地劃分為上述三個(gè)相對獨 立的過(guò)程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動(dòng)權，在戰略 的規劃階段，耍運用管理職能調動(dòng)企業(yè)資源服務(wù)丁•可能的戰略目標，也即邊規 劃邊實(shí)施。綜上所述，無(wú)論信息客觀(guān)的自然屬性，還是決策層主觀(guān)的管理行為， 都充分說(shuō)明了戰略存在的客觀(guān)規律性，即漸進(jìn)性。

　　由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動(dòng) 一定的企業(yè)資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀(guān) 規律性制約企業(yè)資源調動(dòng)的方向與數量，在沒(méi)有確認明晰、具體的戰略目標之 前，大量的企業(yè)資源不可能一次性地投入到新戰略的實(shí)施。否則，資源的傾斜 必然打破企業(yè)系統的有機平衡，挫傷企業(yè)的競爭能力。因此，從資源調度的角 度看，戰略也體現出漸進(jìn)性這一特征。

　　通過(guò)對戰略過(guò)程的研究可以發(fā)現，戰略漸進(jìn)性的實(shí)質(zhì)是，在企業(yè)內部系統 與外部環(huán)境間實(shí)現平衡和適應。具體地說(shuō)，企業(yè)的管理能力、技術(shù)能力、資金 實(shí)力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的， 對于企業(yè)環(huán)境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業(yè)資源，才有 可能利用戰略機遇，最終達到企業(yè)資源與戰略機遇的最佳有機結合。

　　綜上所述，戰略的各個(gè)階段都體現了漸進(jìn)性這一特征，可以說(shuō)，戰略的漸 進(jìn)性特征其外延涵蓋了整個(gè)戰略過(guò)程及其各方面。在戰略的推進(jìn)過(guò)程中，決策 層的有關(guān)戰略行為不可逆轉地受到這個(gè)基本特征的制約，任何脫離企業(yè)能力的 戰略行為和急功近利的重大決策都會(huì )阻礙企業(yè)的健康成長(cháng)。

　　漸進(jìn)性特征對企業(yè)戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業(yè)的日常 經(jīng)營(yíng)管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實(shí)施階段的 控制。從漸進(jìn)性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個(gè)組 織的主耍目的、政策與活動(dòng)，按照與企業(yè)實(shí)際符合的程序結合成一個(gè)緊密的整 體。

　　總之，信息的利用和決策過(guò)程以及企業(yè)資源配置等方面都體現出企業(yè)戰略 管理的漸進(jìn)性特征。下面論述影響這一特征的有關(guān)內容。

　　二、漸進(jìn)性特征的制約因素

　　企業(yè)戰略的漸進(jìn)性規定了戰略的推進(jìn)需要經(jīng)歷企業(yè)資源的調度利用過(guò)程。 企業(yè)處丁社會(huì )的大環(huán)境中，同時(shí)，其本身又是一個(gè)獨立存在的系統。從系統論 的角度看，企業(yè)戰略的漸進(jìn)過(guò)程又受到特定社會(huì )背景下各種因素的影響。正是 這些因素的共同作用，使得企業(yè)及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說(shuō)， 企業(yè)環(huán)境內部、外部的四個(gè)因素導致戰略的漸進(jìn)性。

　　其一，政治風(fēng)險。政治風(fēng)險是指由于國家政治環(huán)境的變化以及由此而引起 的經(jīng)濟政策、法規制度的改變而使企業(yè)受到影響，甚至遭受經(jīng)濟損失的可能性。 事實(shí)上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環(huán)境變化做出準 確的預測，在戰略的不斷推進(jìn)中，他們更多地是根據環(huán)境的需要不斷修改、確 認戰略方案。企業(yè)環(huán)境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動(dòng)態(tài)中把握戰 略的全過(guò)程。

　　其二，競爭對手之間的戰略互動(dòng)行為。在行業(yè)處于主導地位的戰略群體中， 單個(gè)企業(yè)的戰略行為會(huì )引起其它企業(yè)針?shù)h相對的反應。于是，在互有攻防的競 爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略 就呈現出了動(dòng)態(tài)性。在以高速度、快節奏為特征的動(dòng)態(tài)競爭條件下，戰略的有 效性不僅取決于時(shí)間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和 改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創(chuàng )造出新的競爭優(yōu)勢。戰略群體內部各 個(gè)企業(yè)間相互制約的戰略行為，導致企業(yè)的戰略不可能在短期內實(shí)現處于絕對 優(yōu)勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優(yōu)勢。

　　其三，有限的企業(yè)能力。由于取得預期的戰略成效需要調動(dòng)企業(yè)內部的要

　　素支持戰略推進(jìn)，因此，衡量企業(yè)各方面要素對于戰略實(shí)施的優(yōu)劣利弊顯得尤 為必要。顯然，企業(yè)內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業(yè)，企 業(yè)的競爭特長(cháng)可能是規模經(jīng)濟;而對于新興的高技術(shù)企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢會(huì )表 現為前瞻性原創(chuàng )技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)。對于企業(yè)可能的戰略規劃方案來(lái)說(shuō)，新的戰 略可能會(huì )放棄原有的企業(yè)競爭能力，同時(shí)，企業(yè)有限的資源可能不足以支持新 戰略的實(shí)施，這樣，為了滿(mǎn)足戰略方案的要求，企業(yè)必須逐步地培育新的競爭 能力�？傊�，特定時(shí)期有限的企業(yè)能力使得企業(yè)的戰略表現出漸進(jìn)性。

　　其四，企業(yè)文化。企業(yè)管理的獨特歷史、業(yè)務(wù)流程模式、內部英雄故事、 現存的組織一權力結構等構成了企業(yè)獨立的文化。顯然，戰略管理與企業(yè)文化 間存在密不可分的聯(lián)系，文化在深層次上影響企業(yè)戰略制訂的思維模式，而戰 略的推進(jìn)需耍適宜的企業(yè)文化支持。耍想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀 過(guò)程中，必須對現存的企業(yè)文化進(jìn)行深入的比較思考，明確企業(yè)文化對于可能 的戰略方案的阻力和益處，進(jìn)而在戰略與企業(yè)文化之間創(chuàng )造出適應性。

　　三、漸進(jìn)性戰略管理的幾點(diǎn)注意事項

　　漸進(jìn)性特征的實(shí)際意義在于，企業(yè)戰略管理是在一系列有關(guān)漸進(jìn)性特征限 制因素作用下的行為過(guò)程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進(jìn) 性，找到符合漸進(jìn)性的戰略措施及方法。具體地說(shuō)，戰略管理己經(jīng)滲透到企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)管理行為中，決策層的戰略活動(dòng)包括戰略創(chuàng )新，需要經(jīng)常對企業(yè)的 現存業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進(jìn)而對企業(yè)現在奉行的戰略 和未來(lái)可能出現的戰略機會(huì )保持清醒的認識。根據漸進(jìn)性特征的內在要求，處 于管理核心地位的戰略管理可以從如F方面采取措施。

　　其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業(yè)資源、管 理要素在戰略的行為過(guò)程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略 管理體系，一是可以防止戰略過(guò)程中出現個(gè)人主觀(guān)決策的風(fēng)險，二是有利于形 成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網(wǎng) 絡(luò )、決策體系、企業(yè)流程、組織結構，這四個(gè)方面的有機復合，構成企業(yè)組織 的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過(guò)程， 符合戰略?xún)仍诘臐u進(jìn)性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設， 實(shí)現對企業(yè)戰略的科學(xué)管理。

　　其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與 戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實(shí)現決策層對戰略有效的控制。 于是，在整個(gè)戰略過(guò)程中，需要圍繞戰略進(jìn)行有步驟的、持續不斷的各種活動(dòng)， 同時(shí)使各種戰略信息在組織內部適當流動(dòng)，如召開(kāi)一系列的戰略會(huì )議，調整組 合企業(yè)要素等，最終形成有利于戰略活動(dòng)進(jìn)行的企業(yè)綜合能力。為了實(shí)現戰略 對組織系統的脈沖態(tài)勢，決策層可以從企業(yè)局部的某一子系統著(zhù)手，開(kāi)展特定 的活動(dòng)，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領(lǐng)域，進(jìn)而調動(dòng)整個(gè)組織的積極 性，使得各級員工關(guān)注、理解組織的戰略活動(dòng)。

　　其三，識別戰略機會(huì )。在動(dòng)態(tài)競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創(chuàng ) 造出本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免 陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業(yè)的內部資源狀態(tài)與外部的機會(huì )結

　　合起來(lái)考慮，有的信息要求對戰略目標進(jìn)行必要的修改，有的信息縮短了戰略 的推進(jìn)時(shí)間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要 主動(dòng)地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網(wǎng)絡(luò )，又耍謹慎地利用 信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個(gè)對戰略機會(huì )把握準確的企業(yè)， 往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實(shí)現企業(yè)穩步健康的發(fā)展。否則，戰略的實(shí) 施可能帶來(lái)企業(yè)系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產(chǎn)。

　　其四，組織控制。企業(yè)各級部門(mén)的人員對戰略核心思想的理解互有差異， 他們會(huì )有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果， 這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進(jìn)行組織 控制的相關(guān)工作包括：在核準戰略目標時(shí)，需要設置合理的差異范圍，致力于 戰略環(huán)境氣氛的建設;行使必要的權力，組建“戰略軍團”;將關(guān)鍵的下級部 門(mén)納入決策體系;進(jìn)行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的 一環(huán)是建設有利于戰略推進(jìn)的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門(mén)的 人員，形成推動(dòng)戰略進(jìn)行的強大組織力量。我國許多企業(yè)的戰略失敗都是由于 戰略決策和戰略推進(jìn)之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織 結構的不合理，導致戰略實(shí)施能力的下降。

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