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對戰略規劃的微解讀
戰略規劃，好像是一個(gè)比較虛化的名詞，對大部分人而言，“空虛”一詞是對戰略的評價(jià)，很多公司、包括偏向于市場(chǎng)執行力的營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司，在談到戰略時(shí)，也是滿(mǎn)不在乎的表情，認為戰略只是空談而已。
戰略一詞有專(zhuān)業(yè)的解釋?zhuān)驮俨蝗グ醽?lái)，不過(guò)通俗來(lái)講，戰略無(wú)非就是根據各種綜合因素的變化及規律，為企業(yè)制定可持續性發(fā)展的規劃，看起來(lái)簡(jiǎn)單的話(huà)題，內里卻是包含了經(jīng)其豐富的思想，一個(gè)企業(yè)的良性發(fā)展，全在戰略里體現。
從連鎖企業(yè)說(shuō)起。
因為我們一直進(jìn)行連鎖行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式研究，所以更喜歡從連鎖的角度來(lái)分析，連鎖行業(yè)的戰略包括發(fā)展模式的選擇，以國美與蘇寧電器為例，平臺模式是操盤(pán)手確認的發(fā)展戰略，發(fā)展戰略包含搭建平臺、低價(jià)銷(xiāo)售、快速布點(diǎn)，收購大中、永樂(lè )，增加渠道價(jià)值，既而增加上下游談判籌碼，產(chǎn)生各種利潤來(lái)源;國美的戰略清晰明了;我們只看國美可能還沒(méi)有感覺(jué)到什么，但如果再回頭看一下國內電器生產(chǎn)廠(chǎng)家對國美的依賴(lài)程度，就會(huì )令人驚嘆，家電類(lèi)產(chǎn)品首選銷(xiāo)售點(diǎn)正是國美類(lèi)的家電賣(mài)場(chǎng)!消費者購買(mǎi)電器的第一選擇也恰恰是國美電器這種賣(mài)場(chǎng)，其實(shí)，到這個(gè)時(shí)候，我們甚至可以說(shuō)，眾多的家電生產(chǎn)企業(yè)淪為了為國美們打工的角色，如果沒(méi)有清晰戰略，我們可以斷定不會(huì )出現家電賣(mài)場(chǎng)類(lèi)的超級龍頭。
不過(guò)，在家電廠(chǎng)家里我比較佩服的還是格力電器，格力電器的自建渠道的戰略，看起來(lái)費時(shí)費工，不過(guò)現在來(lái)看，在擁有了數量超大的自有終端后，格力專(zhuān)賣(mài)店的自有渠道已經(jīng)成功的將自身的風(fēng)險降至最低，擁有終端就是擁有話(huà)語(yǔ)權，格力不必受人擺布，看人臉色。
以上以電器連鎖做為案例簡(jiǎn)單分析，只是為了更好的表達企業(yè)戰略的意義，就現在來(lái)看，近十年之內，國美的競爭對手不會(huì )是傳統的門(mén)店內對手，而是電子商務(wù)行業(yè)，蘇寧易購已經(jīng)開(kāi)始發(fā)力，不過(guò)，戰略規劃是一件很有意思的事情，我們分析一下，電子商務(wù)的最大制約在于物流，其實(shí)只是這一點(diǎn)，就可以基本斷定，超級電商與國美這種超級電器賣(mài)場(chǎng)以后的競爭將可能會(huì )聚焦于于物流鏈的控制，誰(shuí)先控制了物流鏈，就具備了永久話(huà)語(yǔ)權，阿里投資星辰急便(已出問(wèn)題)的行為就可以看做是一種鏈條外擴的嘗試。
個(gè)人認為，隨著(zhù)各種高級人才的涌入中國，國內市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)相對系統的競爭環(huán)境，傳統的點(diǎn)子、賣(mài)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)幾乎要銷(xiāo)聲匿跡，雖然國內的營(yíng)銷(xiāo)公司依然能為企業(yè)提出品類(lèi)獨特的新鮮概念，但沒(méi)有戰略支撐下的產(chǎn)品概念，如同沒(méi)有鋼筋支撐的房梁，存活的幾率微乎其微。并且很多營(yíng)銷(xiāo)公司受制于沒(méi)有戰略規劃的能力，進(jìn)行的大多只是針對產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)策劃，卻無(wú)法為企業(yè)進(jìn)行整體的發(fā)展戰略規劃，也是企業(yè)發(fā)展相對茫然的所有;
我們從來(lái)不排斥先有戰術(shù)后有戰略的說(shuō)法，但先有戰術(shù)后有戰略的基點(diǎn)卻是企業(yè)發(fā)展階段的粗線(xiàn)條時(shí)段，在此階段允許一定程度的混亂，粗線(xiàn)條之后再進(jìn)行細線(xiàn)條的梳理，但此也并不能說(shuō)明沒(méi)有戰略，先粗后細也是戰略的一種簡(jiǎn)言，關(guān)鍵是何時(shí)粗何時(shí)細，粗到何種程度，哪些資源來(lái)支撐，這就是戰略的高度了。
以茶市為例，為什么品牌名茶很少?而有名的茶業(yè)連鎖店反而較多?我不是說(shuō)茶企的以產(chǎn)品為主體的經(jīng)營(yíng)策略不好，而是想說(shuō)，從連鎖的角度來(lái)看，打造一個(gè)成功的茶葉連鎖的幾率要遠遠高于打造一款名茶的幾率;毫無(wú)疑問(wèn)，終端掌控的說(shuō)服力遠遠大于千分之幾的廣告到達率;當然，選擇做產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，還是轉型做連鎖門(mén)店，這也是企業(yè)的戰略選擇，不過(guò)是仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智罷了。
有人反對企業(yè)多元化發(fā)展，認為專(zhuān)一化才是企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展之計，其實(shí)，是否多元化還是單一化，是要根據企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)制定的，例如原來(lái)國內有名的維維豆奶，在主營(yíng)業(yè)務(wù)方面發(fā)展明顯偏慢，其主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤很低，但從多元化戰略層面來(lái)看，維維近些年涉足的其它領(lǐng)域如酒類(lèi)、資本行業(yè)，反而成為維維集團主要營(yíng)收來(lái)源，我們無(wú)法去評論維維主營(yíng)業(yè)務(wù)的問(wèn)題，因為我們實(shí)在無(wú)資格對其內部運營(yíng)情況評頭論足，但起碼維維集團的整體利潤還是較為可觀(guān)。所以，選擇何種戰略，也要看企業(yè)的職能設計，不一樣的戰略，收獲也會(huì )不同。
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