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探究企業(yè)員工激勵機制
管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過(guò)激勵來(lái)實(shí)現的。激勵機制作為 現代 企業(yè)制度的核心內容之一，是加強人力資源管理的重要手段，是確立企業(yè)總體競爭力的基石。
1 激勵理論
激勵就是激發(fā)人內在的行為動(dòng)機并使之朝著(zhù)既定的目標前進(jìn)的整個(gè)過(guò)程。當前比較流行的激勵理論有：
1.1 內容型激勵理論
需要理論，激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿(mǎn)足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。
1.1.1 馬斯洛需要層次理論 馬斯洛在1943年所著(zhù)的《人的動(dòng)機理論》一書(shū)中，提出了需要層次理論，它將人的動(dòng)機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要(歸屬和愛(ài)的需要)——尊重需要——自我實(shí)現的需要。
以上五層需要可以大致分為兩類(lèi)：前三層為基本需要，這些需要的滿(mǎn)足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級需要，這兩層次的需要滿(mǎn)足主要靠?jì)仍谝蛩�。一般認為，后兩種需要很難達到。
1.1.2 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格在他的專(zhuān)著(zhù)中，提出了“雙因素理論”。他認為：工作中的滿(mǎn)足因素與工作內容有關(guān)，稱(chēng)為激勵因素;工作中不滿(mǎn)足因素與工作周?chē)挛镉嘘P(guān)，稱(chēng)為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個(gè)需要層次分為兩類(lèi)，即比較低級的需要和比較高級的需要。比較低級需要包括生理，安全，社會(huì )需要，而比較高級的需要才會(huì )產(chǎn)生激勵作用。
1.2 過(guò)程型激勵理論
公平理論，美國心 理學(xué) 家亞當斯于1956年提出公平理論。亞當斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出/投入的比率相比較。
目標設置理論，美國心理學(xué)教授洛克于1967年提出“目標設置理論”，他指出外來(lái)刺激(獎勵、溝通、監督的壓力等)都是通過(guò)目標來(lái)影響動(dòng)機的。他還指出，沒(méi)有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。這里的目標設置應具有SMRT的原則，即目標的具體性(Specific)、可測量性(Measurable)、可實(shí)現性(Achievable)、可行性(Realistic)、時(shí)效性(Time)。
2 南昌分公司激勵機制的現狀及其存在的問(wèn)題
2.1 南昌分公司有關(guān)員工激勵機制的相關(guān)規定
2.1.1 實(shí)施單位工資總量調控制度 目前，省公司對分公司實(shí)行的是工資總量調控的基本原則：效益優(yōu)先、兼顧公平;嚴考核、硬兌現;激勵與約束相一致，促進(jìn)企業(yè) 發(fā)展 。從實(shí)施的效果來(lái)看，工資總量考核并未在員工努力與報酬之間完全形成一種清晰和緊密的內在聯(lián)系，這實(shí)際上影響對員工的激勵效應。
2.1.2 實(shí)行績(jì)效工資考核制度 首先，分公司各經(jīng)營(yíng)部門(mén)及加油站實(shí)行聯(lián)量聯(lián)利考核;其次，制定了全體員工工作崗位職責及考核細則，月月對各崗位員工的工作實(shí)績(jì)進(jìn)行考核，兌現效益工資。
應該說(shuō)，以上制度對于分公司完善自身的激勵機制是有積極意義的。但是，由于石化 企業(yè) 是由老的國企演變而來(lái)，因此在崗位設置、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子，員工中的平均主義思想還很?chē)乐�，這大大制約了激勵機制的進(jìn)一步實(shí)行。
2.2 企業(yè)工資分配的現狀及其問(wèn)題 ①現行的工資本身存在缺陷�？�(jì)效工資不能完全體現員工工作的價(jià)值，工資的增長(cháng)在很大程度上取決于工齡的長(cháng)短。②工資改革力度不夠。由于種種主客觀(guān)條件的限制，員工工作和績(jì)效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無(wú)過(guò)，崗位不變，工資幾乎成為“鐵工資”。③個(gè)人收入與企業(yè)的 經(jīng)濟 效益關(guān)系不大。因為受工資總量的控制，員工工資的增長(cháng)與企業(yè)的經(jīng)濟效益增長(cháng)關(guān)系不明顯。④分配形式單一。致使分公司依然存在人浮于世現象。⑤公司內部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴肅性和權威性，使日常工資管理起不到應有的激勵作用。
由于以上分配制度的不足及缺點(diǎn)，造成在工資分配方面部分背離勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格。因此，對現行的工資分配制度改革，要建立一套符合在市場(chǎng)競爭中能生存求 發(fā)展 的靈活多樣的分配激勵機制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和杠桿作用，營(yíng)造“事業(yè)引人、感情留人、待遇留人”的良好環(huán)境。
3 南昌分公司績(jì)效考核機制的現狀及其存在的問(wèn)題
3.1 薪酬體系中存在不公平問(wèn)題 工資結構強調絕對公平或拉開(kāi)差距極小�，F行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能干不能干沒(méi)有區別，拉不開(kāi)差距，沿襲大鍋飯平均主義做法;聯(lián)量計酬工資推行，一定程度緩解了干好干壞一個(gè)樣的矛盾。
收入分配體制上的絕對公平，使員工產(chǎn)生“不患寡而患不均”的思想，極大程度的滿(mǎn)足了弱勢群體的利益，對強勢群體不公。
3.2 獎勵面過(guò)窄，獎勵過(guò)度 物質(zhì)獎勵伴隨精神獎勵同行，但現實(shí)中各種榮譽(yù)授予面過(guò)窄，使激勵效果受到影響。一個(gè)員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進(jìn)黨員、勞動(dòng)模范等稱(chēng)號，萬(wàn)千寵愛(ài)于一身，甚至終生受益。久而久之，激勵的作用呈現遞減的趨勢。對沒(méi)有獲獎的員工來(lái)說(shuō)，幾乎喪失了激勵的作用。
3.3 晉升通道與退出機制不健全 晉升是核心的激勵，但分公司的員工動(dòng)力機制不足。在分公司，基本上只有職務(wù)的升遷一條晉升通道，相應的技術(shù)人才和業(yè)務(wù)人才的地位及待遇遠遠低于管理人員，沒(méi)有達到管理者之位，體現不了管理人員的價(jià)值。由于管理人員呈金字塔型分布，管理者崗位有限，使大多數人失去獲得激勵的機會(huì )。
3.4 考核或績(jì)效評估前不注意進(jìn)行宣傳，考核或績(jì)效評估后，不注意進(jìn)行溝通，使被考核者、被評估者不了解考核的目的，使考核或評估沒(méi)有產(chǎn)生對員工激勵作用。這一點(diǎn)，分公司對部門(mén)管理者做得較好，對一般管理層或普通員工則相對欠缺。
3.5 對員工的激勵與約束存在問(wèn)題 由于受工資計劃的控制，使員工與所在當地企業(yè)平均水平之間距離沒(méi)有拉開(kāi)，員工產(chǎn)生強烈的不滿(mǎn)情緒，挫敗工作積極性。
3.6 教育 培訓未起到激勵作用 現有的教育培訓比較偏重員工知識和技能的提高，忽視對員工建立正確態(tài)度的培訓;只注重短期培訓，不注重長(cháng)期培訓;培訓沒(méi)有目的、步驟，不系統，效率低下;對培訓投入太少;以上都反映 企業(yè) 目前未將培訓作為人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，起不到提高員工整體素質(zhì)的作用。
3.7 忽視環(huán)境的變化 雖然分公司在用人、用工方面有較大的改革，但隨著(zhù)外部環(huán)境的變化，員工就收入分配、晉升、前途、自我實(shí)現方面進(jìn)行橫向比較的現象越來(lái)越多，自身價(jià)值體現不出，整個(gè)員工隊伍凝聚力、動(dòng)力不足。
4 結合激勵理論對企業(yè)員工激勵機制進(jìn)行探討
4.1 對企業(yè)薪酬激勵機制進(jìn)行探討 一是以 經(jīng)濟 利益為核心、建立 科學(xué) 公平的薪酬體系。薪酬等物質(zhì)因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關(guān)心最重要的方面之一。二是堅持以崗定薪，實(shí)行同崗同酬。做到以崗定薪，同崗同酬，易崗易薪，以充分發(fā)揮工資的激勵功能。三是公平的確定不同員工的薪酬。因為不同崗位人員對企業(yè)的貢獻是不同的，必須用拉開(kāi)檔次的方法，才能對不同的員工真正起到激勵的作用。四是制定靈活的福利措施。根據員工對公司所作貢獻大小拉開(kāi)差距，發(fā)揮福利的激勵作用。
4.2 改革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度 分公司作為國有特大型企業(yè)，單一分配模式很難適應所有崗位、業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和要求。在堅持以績(jì)效工資為基本工資制度的同時(shí)，還要根據各崗位的員工在勞動(dòng)投入中的勞動(dòng)要素側重點(diǎn)和對企業(yè)的貢獻程度不同，建立多種工資分配形式。
5 對企業(yè)員工激勵考核機制進(jìn)行探討
首先建立科學(xué)的員工考核體系�？茖W(xué)合理的員工考核評價(jià)體系是實(shí)行過(guò)程激勵和行為改造激勵的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節。根據行為學(xué)家對人的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟人”的天性�？己艘獔猿挚陀^(guān)公正、民主公開(kāi)、注重實(shí)績(jì)的原則。建立一套科學(xué)的績(jì)效考核評價(jià)體系是人力資源管理的重要工作之一，績(jì)效考核的設計是建立科學(xué)的員工考核體系的關(guān)鍵，績(jì)效評估后或考核后，評價(jià)者與被評價(jià)者之間進(jìn)行溝通，共同評價(jià)對考評的結果，從而達到績(jì)效考核激勵員工的作用。
6 對企業(yè)其他方面的激勵機制的探討
企業(yè)應把“以人為本”的理念落實(shí)到各項具體工作中，才能贏(yíng)得員工對企業(yè)的忠誠。人力資本的管理必須樹(shù)立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀(guān)。依據心 理學(xué) 家洛克教授的目標設置理論，為員工設定具體而適當的目標。激勵方式應因人而異，對于不同人員的激勵應有所差異，即所謂看人下碟，這樣才能實(shí)現各取所需，達到提高員工積極性、創(chuàng )造性。
7 結論
員工激勵作為管理職能之一，在 現代 企業(yè)管理理論和實(shí)踐過(guò)程中，越來(lái)越受到重視，因為企業(yè)管理，歸根到底是對人的管理，激勵員工努力工作，對一個(gè)企業(yè)的生存和 發(fā)展 有著(zhù)非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業(yè)的發(fā)展尤為重要。因此，對企業(yè)的激勵機制進(jìn)行探討是非常必要的。
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