合作項目項目成本管理分析

　　有關(guān)資料顯示，合作項目在施工企業(yè)全年產(chǎn)值中能占到15%以上，在有些企業(yè)甚至占到了80%左右，合作項目已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不可缺少的組成部分，關(guān)系到企業(yè)整體效益和安全發(fā)展。所以，對合作項目項目成本管理的研究和分析就顯得十分重要和緊迫。

　　1 合作項目存在的問(wèn)題分析

　　對于合作項目，與自營(yíng)項目相比較目前存在的問(wèn)題有以下幾點(diǎn)：

　　1.1 首先是管理比較難，一個(gè)合作項目，就有一個(gè)合作方，百人百“性”，想法不同，做法不同，且項目比較分散，不利于集中管理。所以，日常商務(wù)工作主要由項目經(jīng)理具體負責。因為建筑產(chǎn)品屬于不可逆產(chǎn)品，一旦發(fā)現有問(wèn)題需要返工，必定浪費許多人工、材料、機械、工期、管理費等費用，相應增加了工程成本費用。

　　1.2 其次是施工過(guò)程中給施工企業(yè)帶來(lái)一定的風(fēng)險，尤其在分項合同簽訂方面，有些合作方法律意識淡薄，與自然人簽訂合同，甚至有的分項項目干完了，最后補簽合同的情況時(shí)有發(fā)生。這些都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險，若項目潛在的虧損太多，合作方資金不到位，信譽(yù)差的合作方就會(huì )把這些風(fēng)險轉嫁給施工企業(yè)，給施工企業(yè)在社會(huì )上造成一定的負面影響。

　　1.3 還有個(gè)別合作方管理意識不到位，如果接到項目，就讓自己的親戚朋友擔任管理工作，人員業(yè)務(wù)素質(zhì)達不到要求，給工程管理帶來(lái)一定的難度，相應的增加了項目管理成本。

　　1.4 最后是管理人員的管理能力、溝通能力、服務(wù)意識需要進(jìn)一步提高。因管理和服務(wù)意識不到位，有可能導致施工中出現一些問(wèn)題，使工程施工成本間接增加。

　　由于以上問(wèn)題，當合作方的利潤出現負值時(shí)，施工企業(yè)的風(fēng)險就不可避免地產(chǎn)生了。為了規避風(fēng)險，施工企業(yè)必須將合作項目的成本管理納入到成本管理的規范軌道中。

　　2 項目成本管理方法

　　2.1 項目成本管理體系的建立 項目成本管理體系應該包括組織機構和管理人員職責，組織機構可以根據公司和項目的特點(diǎn)靈活構建，組織機構的設置要突出以項目經(jīng)理為領(lǐng)導核心、以商務(wù)小組為工作中心的層次與職責清晰、分工明確、全員參與的運行體系。

　　2.2 項目成本應分階段管理 一個(gè)工程項目從投標到工程結算結束，項目成本管理可以從以下三個(gè)階段抓起。

　　2.2.1 投標前的成本策劃 傳統的管理模式下工程成本管理系統并不能真正有效的控制項目成本、評價(jià)項目成本管理業(yè)績(jì)，只是項目結束后明確了項目盈虧狀況而已。所以，成本管理要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理原則，在投標時(shí)就對建設方的資金來(lái)源、信譽(yù)程度、公司的實(shí)力以及項目的真實(shí)性等都要進(jìn)行評審。及時(shí)調研項目所在地人工、材料、機械市場(chǎng)單價(jià)，在標書(shū)送出前，完成投標前的成本策劃，以此來(lái)控制投標價(jià)，防止盲目報價(jià)。

　　2.2.2 施工過(guò)程中的成本管理 施工過(guò)程中，項目經(jīng)理從施工組織策劃及成本策劃、合同管理、資金管理、原材料采購等方面制止合作方的不規范行為�，F從以下七方面談?wù)勈┕み^(guò)程中的成本管理。

　�、偈┕そM織策劃 a施工組織設計和施工方案應在開(kāi)工前一個(gè)月完成，留出充足的準備時(shí)間，避免盲目施工造成的成本浪費。b項目部應會(huì )同公司總工及各部門(mén)對施工組織設計進(jìn)行研討，優(yōu)化施工方案、降低工程成本。c合理安排流水段劃分，減少交叉作業(yè)和窩工，減少周轉材料的使用，縮短施工工期。并在綜合分析的基礎上采用新工藝、新技術(shù)，降低工程成本。

　�、陧椖砍杀静邉� a項目商務(wù)經(jīng)理組織項目管理人員尋找工程的盈利點(diǎn)和降低成本的途徑，編制項目成本策劃書(shū)，成本策劃是施工過(guò)程中成本控制的依據和標準。b成本策劃應與施工組織策劃相結合，也就是技術(shù)經(jīng)濟相結合，共同尋求和創(chuàng )造降低成本的措施和方法，并有計劃地實(shí)施。

　�、酆贤�管理 a所有合同應提前簽訂，嚴禁既成事實(shí)的被動(dòng)情況發(fā)生，杜絕與自然人簽訂合同。b合同管理要明確批準的權限，所有合同要蓋公司合同專(zhuān)用章，杜絕合同蓋項目資料章，合理控制合同風(fēng)險。c項目部要建立合同管理臺賬。

　�、苋�、材、機單價(jià)和數量的控制 針對合作項目，一般勞務(wù)、材料、機械等單價(jià)均由合作方負責人確定并采購，項目經(jīng)理只要控制其單價(jià)不高于市場(chǎng)行情就行，每月的外包結算項目經(jīng)理要控制總數量不超過(guò)工程量清單數量，避免合作方失誤而加大項目成本。

　�、莅踩�文明施工管理 a安全防護設施要做到標準化和工具化，做到重復利用，降低使用成本。b加強現場(chǎng)安全檢查，杜絕違章指揮和違章作業(yè)，預防安全事故的發(fā)生。安全文明施工要統一規劃，避免二次整改。c安全協(xié)議應規范嚴謹，如有事故發(fā)生應本著(zhù)四不放過(guò)的原則，將原因和責任分析清楚，并讓當事人認證。

　�、薰て诠芾� a科學(xué)組織施工，合理安排工序，加快施工進(jìn)度，不能依靠加大投入搶工期。b工期拖延會(huì )造成租賃費、現場(chǎng)經(jīng)費的增加，同時(shí)也會(huì )增加季節性施工費用，工期必須分階段考核，工期拖延要找出原因，有必要的應進(jìn)行索賠。

　�、哔Y金管理 a項目實(shí)施過(guò)程中，所有工程款必須用于該工程，最大限度地保證資金安全，防止資金挪作他用。b項目部領(lǐng)用支票后要盡快歸還相應手續。c項目部負責工程款的催收及結算，充分重視資金的時(shí)效性。

　　3　工程收尾階段的成本管理

　　工程移交時(shí)，向建設單位、建設檔案管理部門(mén)及時(shí)移交項目技術(shù)資料，以便辦理工程備案手續，為工程結算順利進(jìn)行奠定基礎。

　　3.1 工程結算報送前一周內，項目部對成本進(jìn)行核實(shí)盤(pán)點(diǎn)，對承包合同范圍內已完成的工作內容，共結算多少，已付款，尚欠款，以及未明確的項目出預估結算資料，基層主管領(lǐng)導根據預估資料對項目支出進(jìn)行控制。

　　3.2 工程結算報送前，項目部安排專(zhuān)人將項目所有結算進(jìn)行分項匯總，并和工程結算進(jìn)行對比，查缺補漏。

　　4 總結

　　成本管理辦法的制定相對容易，關(guān)鍵還要認真落實(shí)，提高合作項目前期的成本策劃研究，加強建設過(guò)程成本控制，只要項目全體員工堅持不懈地按照項目成本策劃進(jìn)行成本管理，既定的目標就有可能達到。

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