建設工程項目管理
建筑施工項目管理，主要是通過(guò)管理使項目的目標得以實(shí)現。下面小編為大家整理了關(guān)于建設工程項目管理的文章，一起來(lái)看看吧：
一、成本控制
項目施工的成功與否，利潤率是一個(gè)重要指標。利潤=收入-成本�？芍麧櫟脑鲩L(cháng)，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工中則可以通過(guò)組織管理進(jìn)行控制。。因此成本控制是建設項目施工管理的關(guān)鍵工作。在進(jìn)行成本控制時(shí)，應注意以下幾點(diǎn)原則：
(一)成本最低化原則。施工單位應根據市場(chǎng)價(jià)格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時(shí)還應注意成本降低的合理性。施工定額還應根據市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)，經(jīng)常地進(jìn)行調整。
(二)全面成本控制原則。成本控制是”三全”控制，即全企業(yè)、全員和全過(guò)程的控制。項目成本的全員控制有一個(gè)系統的實(shí)質(zhì)性?xún)热�，包括各部門(mén)、各單位的責任網(wǎng)絡(luò )和班組經(jīng)濟核算，等等，應防止成本控制人人有責，但又人人不管現象。
(三)動(dòng)態(tài)控制原則。施工項目是一次性的。成本控制應從項目施工的開(kāi)始一直到結束。在施工前，應確定成本控制目標。在施工中，應對成本進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，及時(shí)校正偏差。在施工結束后，對成本控制的情況進(jìn)行總結。
(四)目標管理原則。項目施工開(kāi)始前，應對項目施工成本控制確立目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費。太低又難以保證質(zhì)量。如果目標成本確定合理，項目施工的實(shí)際成本就應該與目標成本相差不多。如果太多，不是目標成本確定有問(wèn)題，就是項目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現材料質(zhì)量不合格的情況)。
(五)責、權、利相結合的原則。在項目施工過(guò)程中，項目經(jīng)理、各部門(mén)在肩負成本控制責任的同時(shí)，享有成本控制的權力。同時(shí)，項目經(jīng)理要對各部門(mén)在成本控制中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期的檢查和考評，實(shí)行有獎?dòng)辛P。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
二、進(jìn)度控制
首先，編制進(jìn)度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進(jìn)行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設單位在招標時(shí)會(huì )提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時(shí)結合自己所能調配的最大且合適的資源，最終確定計劃工期。再次，實(shí)時(shí)監控進(jìn)度計劃的完成情況。編制完進(jìn)度計劃不是將它束之高閣，不按計劃進(jìn)行施工，而應按照所編制的進(jìn)度計劃對實(shí)際施工進(jìn)行適時(shí)監控。正確做法是，每周總結工程進(jìn)度，監控其是否與計劃有偏差，若工期滯后，尋找原因，落實(shí)趕工計劃。在每周監控的基礎上。每月、每季或者每年進(jìn)行一次工程進(jìn)度總結。最后，應盡量減少趕工期現象。進(jìn)度計劃一經(jīng)確定。應嚴格按照計劃進(jìn)行施工，原則上不提倡趕工期。進(jìn)度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進(jìn)行編制的，趕工期無(wú)疑將增大資源的投入。而投標報價(jià)是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。
三、質(zhì)量控制
項目施工的質(zhì)量控制主要應從人、材、機三個(gè)方面著(zhù)手控制。由于任何項目都是由人來(lái)完成的，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作，是其他控制的基礎。
(一)人的控制
項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時(shí)間、不同的地點(diǎn)是有所不同的。但它的變化應該是圍繞一個(gè)基點(diǎn)變動(dòng)的。這個(gè)基點(diǎn)每個(gè)人是不同的。選擇人才時(shí)應該挑選基點(diǎn)比較高的。不同的工作對基點(diǎn)的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應盡量做到一人多能。這樣就能精簡(jiǎn)人員，事半功倍。其次，應充分調動(dòng)人的能動(dòng)性。人的能動(dòng)性說(shuō)穿了就是人能夠主動(dòng)地去工作。主動(dòng)地發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題。每一個(gè)人都是不同的，不同的能力，不同的愛(ài)好，不同的風(fēng)格，就算是同一個(gè)人在不同的時(shí)間，不同的地點(diǎn)都可能有不同的表現。將這些充滿(mǎn)不同點(diǎn)的人組合在一起，共同去完成同一個(gè)工作，其管理的難度是可想而知的。在這樣的集體里充分調動(dòng)人的能動(dòng)性，譬如企業(yè)對員工的認同和支持，讓員工有歸屬感等，這樣員工就能盡心盡力為企業(yè)謀取利益。再次�？�(jì)效評估是調動(dòng)主觀(guān)能動(dòng)性的有效方法。調動(dòng)能動(dòng)性和績(jì)效評估就像羅卜和大棒一樣，是做一項工作的兩個(gè)手段。大棒的威力相比蘿卜是很大的，績(jì)效評估所產(chǎn)生的效果比調動(dòng)能動(dòng)性是顯著(zhù)的。且績(jì)效評估是索取，調動(dòng)能動(dòng)性是付出。這就是為什么每個(gè)企業(yè)、每個(gè)項目都重視進(jìn)行績(jì)效評估而忽略調動(dòng)能動(dòng)性的原因。但績(jì)效評估不是萬(wàn)能的。原因很簡(jiǎn)單。因為作評估的也是人，這樣就難以保證他評估的公正性和公平性。另外，績(jì)效評估對簡(jiǎn)單的工作相對容易一些。像一個(gè)工人砌磚的質(zhì)量、鋼筋綁扎的速度是很容易進(jìn)行衡量和比較的。而對復雜的工作績(jì)效評估就顯得作用不大。比如解決一個(gè)工程難題，就很難用時(shí)間、質(zhì)量等指標進(jìn)行評估。綜上所述。人的控制不能生搬硬套，應因人而異，采取不同的方法
(二)材料的控制
材料的控制是全過(guò)程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過(guò)程進(jìn)行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟合理。并減少損耗。材料的采購應根據施工合同的要求，采購最經(jīng)濟合理的材料，也就是說(shuō)采購的材料不是昂貴的好或便宜的好。也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好。而應以滿(mǎn)足合同條件且低價(jià)為宜。材料的采購應堅持”貨比三家”的買(mǎi)賣(mài)原則。
(三)機械使用的控制
施工機械的使用可以有效的提高生產(chǎn)效率，而且施工機械的程序化操作，對施工質(zhì)量有保證。建筑工程是一個(gè)勞動(dòng)力非常密集的行業(yè)，為適應社會(huì )化大生產(chǎn)的需要，施工的機械化是趨勢。在工程上的大量采用機械化施工，有助于加快施工進(jìn)度，保證施工質(zhì)量，節省施工成本，降低人員的安全風(fēng)險。
施工機械是一次性投資，使用期較長(cháng)，屬于較大項目的固定資產(chǎn)投資。施工機械管理的關(guān)鍵是在開(kāi)工前對機械是購買(mǎi)、租賃或者繼續使用原有機械進(jìn)行評估。評估主要是經(jīng)濟指標，在評估時(shí)應充分核算各個(gè)方案在工程存續期所消耗的經(jīng)濟資源，從中選擇較經(jīng)濟的方案。
施工機械管理的另一個(gè)關(guān)鍵是保養。良好的保養是保證機械正常工作的必要手段。同時(shí)還可以有效延長(cháng)機械的使用期。制定保養計劃時(shí)，應根據每部機械的不同特點(diǎn)制定不同的養護方案。并規定專(zhuān)人負責。
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