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經(jīng)理人的HR功能
導語(yǔ)：進(jìn)入21世紀，人的作用被提到了前所未有的高度，人力資源管理專(zhuān)業(yè)也越來(lái)越炙手，成為人們爭相進(jìn)修的課程，企業(yè)中的人力資源管理實(shí)踐也進(jìn)行得如火如荼。
一、人力資源管理架構作為一名直線(xiàn)經(jīng)理人，即非人力資源經(jīng)理，有必要對人力資源管理架構有一個(gè)概略性的認識。
(一)人力資源管理與傳統人事管理的區別。簡(jiǎn)單地講，傳統人事管理偏重于人事行政管理作業(yè)，只是在處理招聘、出勤、獎懲、薪資、檔案管理等一些行政事務(wù)性的工作。傳統人事管理也做新人入職培訓等一些培訓工作，但很不深入，沒(méi)有體系，目標把握性不強。傳統人事管理技術(shù)含量少，因而地位不高，大都只是屬于行政部或者總務(wù)職責里的一小部分，往往由一個(gè)人或幾個(gè)人來(lái)做。傳統人事管理工作者被認為扮演著(zhù)居委會(huì )大媽的角色。在現代企業(yè)里，人力、物力、財力構成了企業(yè)三力，人力也成為企業(yè)的一個(gè)非常重要、不可或缺的生產(chǎn)要素。物力是我們所指的產(chǎn)品、設備等等，財力指的是資金之類(lèi)，它們都是靜態(tài)的資源，不可再生;而人力資源，除了利用物力、財力資源之外，其自身就是一種活性化的、動(dòng)態(tài)的資源，它有一個(gè)突出的特征就是可以再生、挖掘、可持續發(fā)展。同樣要說(shuō)明的是，人力資源千差萬(wàn)別，每一個(gè)人都具有不同的個(gè)性特征、不同的思想、不同的經(jīng)歷與學(xué)識。傳統的人事管理往往強調對人的“管理”，偏重于管理層面，有強烈的“控制”味道。傳統人事管理更強調個(gè)人對組織、個(gè)人對規章制度的服從;因而忽視人性化，缺少對人力資源的差異化管理。顯然現代人力資源管理正逐步取代傳統的人事管理�，F代人力資源管理已從Personnel(人事)到HumanResources(人力資源管理)，強調人不僅是要Management(管理)，而是要Development(發(fā)展)，它側重于把人力當成資源來(lái)看待，強調人性化管理與人力資源開(kāi)發(fā)，也更強調對組織目標的把握，其工作要求具前瞻性，成為企業(yè)策略性規劃的一部分。人力資源部門(mén)正擺脫行政、事務(wù)部門(mén)的角色，而逐漸成為一個(gè)績(jì)效部門(mén)。據此，人力資源管理工作者也正擺脫居委會(huì )大媽的角色而逐漸成為績(jì)效改善的顧問(wèn)，成為專(zhuān)職的Teacher(教練)，成為企業(yè)文化最有力的推動(dòng)者，而參與到企業(yè)的各個(gè)層面。因此，未來(lái)對人力資源經(jīng)理人綜合素質(zhì)的要求將越來(lái)越高�，F代人力資源管理與傳統人事管理的另外一個(gè)區別，就是直線(xiàn)經(jīng)理人也成為人力資源經(jīng)理，直線(xiàn)經(jīng)理人的角色扮演又多了一項新的職能。這是一個(gè)新的管理理念。
(二)人力資源管理領(lǐng)域總體上來(lái)說(shuō)，整個(gè)人力資源管理功能我個(gè)人歸納為“征”、“選”、“育”、“用”、“留”、“查”等六個(gè)字，即征才、選才、育才、用才、留才、查才(考核)，加上其基礎工作，即“工作分析”，人力資源管理的功能就只有這么多。
(三)、人力資源發(fā)展。在人力資源發(fā)展里談些什么?要注意哪些?人力預估、人力培育、績(jì)效評估構成了人力資源發(fā)展的三個(gè)動(dòng)作。人力預估與非人力資源主管關(guān)系密切。在人力預估里面，“現階段及未來(lái)用多少人，工作發(fā)生變化需要什么樣的人”，此項工作需要直線(xiàn)主管來(lái)做，因為他最清楚，而不是人力資源部門(mén)主管最清楚。人事主管當然要知道如何去控制人力，但他少不了直線(xiàn)主管的協(xié)助。人力培育也絕對不只是人力資源部訓練單位的工作。人力培育包括幾個(gè)大項：
(1)OFFJT;(2)DST，即OJT;(3)SD;(4)TT。
其中DST(DEPARTMENTSKILLTRAINING)，實(shí)際也就是我們所說(shuō)的“OJT”，主要是指“部門(mén)專(zhuān)業(yè)訓練”，即在崗位上的訓練(ONTHEJOBTRAINING);OFFJT(OFFTHEJOBTRAINING)是指“養成訓練”，也就是我們所講的內訓、外訓;SD(SELFDEVELOPMENT)指個(gè)人“自我啟發(fā)式訓練”;TT(TEACHERTRAINING)指的是“內部講師訓練”。以上這些其實(shí)都不只是人力資源部的工作，應是所有經(jīng)理人的工作。實(shí)際上做得最多的就是“DST”，即部門(mén)工作教導，是所有經(jīng)理人隨時(shí)隨地在工作崗位上的教導，比如說(shuō)經(jīng)驗傳承就是在這里體現的。人力資源部的側重點(diǎn)是在整合公司的訓練，規劃公司的培訓體系。而具體的訓練講授，是那種屬于公共性的訓練，比如管理理念的訓練、如何做工作教導等等;還有“TT”，也就是內部講師訓練等，這一些才是人力資源部的工作�？�(jì)效評估同樣也少不了非人力資源經(jīng)理具體參與，用什么樣的標準考核，考核什么樣的內容，實(shí)際考核的執行，績(jì)效面談，考核結果的運用等，都是直線(xiàn)經(jīng)理具體操作的。
(四)、員工管理所謂的員工管理包括：考勤、獎懲、薪資、福利、離職等，都是一些人事行政的事物性工作。員工的任用、留用，員工關(guān)系的處理，員工的發(fā)展、員工共識的產(chǎn)生，這一些都無(wú)疑成為非人力資源主管的工作之一。任何層級的主管都有員工管理的職責，有義務(wù)讓自己的下屬如何提高工作意愿，如何去激發(fā)他們的工作潛能。人到了你的工作團隊，你就是要考慮提升他的績(jì)效。這一些都歸結為員工管理。此外直線(xiàn)經(jīng)理人還要凝聚團隊，搞好員工關(guān)系。員工關(guān)系不等于勞資關(guān)系。這里所說(shuō)的員工關(guān)系，即勞工關(guān)系，它涵蓋了三種：A、勞資關(guān)系;B、勞管關(guān)系;C勞勞關(guān)系。A是雇傭關(guān)系;B是主從關(guān)系，即主管與下屬的關(guān)系;C是同事與同事之間的關(guān)系。你是主管，你要凝聚你的團隊氣氛，塑造好的團隊氣氛，讓大家能夠愉快地相處、工作。實(shí)際上這也是人力資源管理里面“人性化管理”的一個(gè)必然要求�，F代企業(yè)有兩個(gè)重要的環(huán)境因素，一是硬體環(huán)境，二是軟件環(huán)境。硬體環(huán)境指工作的硬件，如辦公設施，這是公司的事情，它與公司自身的經(jīng)濟能力有關(guān);軟件環(huán)境指氣氛，指心理環(huán)境，氣氛的創(chuàng )造是我們所有主管的事情。所有的主管都責無(wú)旁待地要為創(chuàng )造良好團隊氣氛而努力，尤其在知識員工越來(lái)越多，民主程度越來(lái)越強的今天。非�？上У氖窃诂F實(shí)管理中，有不少的團隊氣氛不僅談不上是好氣氛，簡(jiǎn)直就是詭異。主管高高在上，不具備一點(diǎn)親和力，他除了考慮到自己的事情以外，很少真正去關(guān)心下屬;因而優(yōu)秀的人才不斷離職，此種狀況可稱(chēng)之為“英才早逝”;如此又哪里會(huì )產(chǎn)生好的團隊績(jì)效?
(五)、總體人資與個(gè)體人資的區別對這一點(diǎn)，非人力資源主管只要稍加了解即可�？傮w人資指的是以政府或國家為基礎所做的人力資源規劃與管理;個(gè)體人資是指以企業(yè)為規模所強調的人力資源規劃與管理。二、非人力資源主管的人力資源管理功能一般來(lái)講，非人力資源經(jīng)理人應該具有如下的人力資源管理功能，這些也是直線(xiàn)經(jīng)理人應具備的工作職責之一：
(一)、人員的招募、任用一般而言，人員的招募，人力資源部只是做初選的動(dòng)作，而復選是非人事主管的事情。面談、專(zhuān)業(yè)測試都是直線(xiàn)經(jīng)理人的工作之一;作決定任用，也由直線(xiàn)經(jīng)理人根據自己的核決權限來(lái)決定。所以非人力資源經(jīng)理要有面談的技巧，要有任用決策的技巧和能力。不管你是否相信，聘用到一個(gè)完全合適的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能會(huì )因為用人不當而帶來(lái)巨大損失。曾經(jīng)在我工作過(guò)的一家公司生產(chǎn)部招聘到一位噴漆課主管，薪水是2500元/月，一個(gè)月后他被辭退了，因為發(fā)現這個(gè)人并不是公司真正需要的。短短一個(gè)月的時(shí)間，新人僅僅剛剛開(kāi)始了解公司狀況，你能指望一位新聘用的人能做出什么成績(jì)?不過(guò)薪水得照給，損失的是誰(shuí)?是公司!很顯然，如何用人、聘人實(shí)際也是一門(mén)學(xué)問(wèn)。許多知名大企業(yè)的決策者無(wú)一不是用人的高手，如松下幸之助。我曾親眼目睹過(guò)面試官對應征人員窮兇極惡的打擊，問(wèn)話(huà)的方式與法西斯審訊并無(wú)二至。那位經(jīng)理在人才市場(chǎng)招聘時(shí)對應征者說(shuō)：“你真的做過(guò)?不要騙我啦!假使將來(lái)你到了我那里，如果不行，我就一腳把你踢出去，一分錢(qián)都不會(huì )給你。”那位可憐的應征者為了得到一份工作居然還不失風(fēng)度，勉強擠出一絲笑來(lái)。當然我也知道那位應征者最后根本沒(méi)有去復試。你現在一定不要有這樣一個(gè)錯誤的觀(guān)念，你不要以為你施舍給應征者一個(gè)工作的機會(huì )，實(shí)際上是應征者給了你的公司一個(gè)機會(huì )，一個(gè)了解與合作的機會(huì )，你要慶幸你可能找到一個(gè)好的工作伙伴。另有一件事情也必須牢記在心，在公眾場(chǎng)合你實(shí)際代表公司的形象。作為面試官，你要表現出你的怏怏大度，讓別人從你的身上看出你所代表的公司，讓人感到你公司所有的人都是跟你一樣有學(xué)識、有禮貌，否則，你很難吸引到優(yōu)秀的人才。
(二)、提升部屬工作意愿會(huì )不會(huì )做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我們看來(lái)，部屬有能力去做，但他不愿意采取行動(dòng)，這是最大的管理缺失，說(shuō)明在人力的運用上出了偏差。不錯，你有十足的權利解雇這位工作不積極的下屬。但是，你是否檢討過(guò)自己?請你站在員工的立場(chǎng)為他想想看，難道真的全是他的問(wèn)題，而自己就沒(méi)有一點(diǎn)該負擔的責任?根據我們的實(shí)踐，進(jìn)入職場(chǎng)的員工，基本上沒(méi)有人想到如何逃避工作，如何偷懶，相反都是極力想把自己的本職工作做好，期望得到上司的肯定、同事的認可。事實(shí)上確有所謂“不可救藥、懶惰的家伙”存在，但肯定那不是出于他們的本意。部屬缺少工作意愿，其原因有很多方面;作為主管人員要認真、細致地去思考、分析：工作不適應;工作單調;人際關(guān)系不好;不公平;薪水不滿(mǎn);沒(méi)有發(fā)展的機會(huì )，等等都有可能影響部屬的工作意愿。作為非人事主管，你的一個(gè)重要人力資源管理職責，就是想辦法真實(shí)而全面地了解部屬，本著(zhù)真誠關(guān)心的態(tài)度，找出部屬真正所謂“懶惰”的原因，然后再逐一解決。
(三)、教導和訓練部屬很顯然，每一個(gè)部屬的績(jì)效構成了團隊的績(jì)效，因此你有100%的責任提升部屬的工作技能。如果僅僅抱怨部屬能力不足、技能缺乏，除了損害到主管自身的形象，使部屬喪失信心、失望之外，再沒(méi)有什么實(shí)際的好處。這是很淺顯的道理，遺憾的是現在仍有許多主管不清楚它的重要意義。例子很多，就不在此做更多的說(shuō)明。不過(guò)，從實(shí)務(wù)出發(fā)，我將強調如下幾點(diǎn)。
1、“忙”不是借口。很多的經(jīng)理人開(kāi)口即說(shuō)：太忙了，哪有時(shí)間做培訓。這句話(huà)起碼說(shuō)明了兩個(gè)意思：一是授權的工作沒(méi)有做好，你沒(méi)有很好地把自己的事情分配給下屬去做;二是你的頭腦里對人力培育未能真正引起重視。“忙”不能成為推托教導訓練部屬的借口，你應該實(shí)際承擔你應負責的義務(wù)。當然，正式的培訓課程因為有計劃、有目的而能夠有較好的成效;但不見(jiàn)得一定要舉辦正式的培訓課程。實(shí)際上你隨時(shí)都可以進(jìn)行訓練，且實(shí)際也在做，比如晨會(huì )、例會(huì )、一次討論、一個(gè)示范等都能夠起到訓練效果，甚至是你的為人、作風(fēng)、習慣等等都能對部屬產(chǎn)生深刻的影響。不過(guò)我更希望這種無(wú)意識的培訓應盡可能地設計你的培訓目的進(jìn)去，收效當然也會(huì )不一樣。
2、沒(méi)有學(xué)習的機會(huì )成為離職的原因。曾經(jīng)常與離職員工作離職面談，往往其中有不少被公認優(yōu)秀的同事告訴我，他離職的根本原因就是“在公司里學(xué)不到東西”。他說(shuō)他從進(jìn)入公司開(kāi)始只是付出自己的努力，貢獻自己的聰明才智及過(guò)去的經(jīng)驗，而公司沒(méi)有給過(guò)他任何充電的機會(huì )。再發(fā)展下去，自己將成為一個(gè)時(shí)代的落伍者。做為一名稱(chēng)職的非人力資源經(jīng)理人，一方面要善于擠壓部屬的能力，另一方面還需肩負起為部屬“充電”的責任。
3、“留一手”已不適合今天的時(shí)代。在早期資訊不發(fā)達的時(shí)代，作為主管，為了顯示你的能力、本事，或以此維護自己的權威和影響，“留一手”或許有一定的效果。但今天已經(jīng)是一個(gè)“秀才不出門(mén)，盡知天下事”的時(shí)代，資訊十分的發(fā)達，從你這里學(xué)不到的東西，部屬可以從其他地方去學(xué)到。“留一手”，除了部屬或團隊績(jì)效可能不會(huì )好之外，你作為主管的向心力與凝聚力也一定不會(huì )好。
(四)、激勵部屬從小孩學(xué)步你會(huì )發(fā)現，由于受到媽媽的激勵，小孩子會(huì )興奮地多走幾步;足球場(chǎng)上你會(huì )看到，由于受到球迷狂熱地助威，球員會(huì )爆發(fā)出無(wú)窮的力量，這種助威也正是一種激勵的方式。事實(shí)上，所有的人都要受到激勵，包括你自己。當你的上司在公司的會(huì )議上稱(chēng)贊你的團隊是一個(gè)好的團隊，成績(jì)是如何優(yōu)秀，那時(shí)候你又是什么樣的感覺(jué)呢?你是否有想把工作做得更好的念頭?一定會(huì )有!因此，請你務(wù)必記得你的部屬與你一樣，他需要你的激勵，也不是一次就可以完成，而是要持續不斷地進(jìn)行。
1、激勵是一種能力：事實(shí)上，很多經(jīng)理人并沒(méi)有認識到這一點(diǎn)。許多經(jīng)理人實(shí)際上很有激勵的才能，可惜沒(méi)有意識到要善加運用，只用了不到自己激勵才能的2%。有的經(jīng)理人非常“吝嗇”，他吝于開(kāi)口，只是在安排部屬一個(gè)又一個(gè)的工作任務(wù)讓部屬去完成，卻幾乎從來(lái)沒(méi)有對部屬說(shuō)過(guò)哪怕是“你做得太好了!”這么簡(jiǎn)單的話(huà)。
2、激勵應當因人而異：根據馬斯洛的五大需求理論，每個(gè)人都有不同的需求，同一個(gè)人不同時(shí)間的需求也不一樣。當一個(gè)在沙漠里長(cháng)途跋涉多日，沒(méi)有吃，沒(méi)有喝的人，除了給他水和面包，給他黃金難道會(huì )有什么用嗎?毫無(wú)疑問(wèn)，優(yōu)秀的經(jīng)理人都能夠走到部屬中間，善于了解部屬，善于發(fā)現部屬的個(gè)人需求，從而采取不同的激勵措施。
3、激勵的方式有兩種：一是物質(zhì)層面的，另一個(gè)是精神上的。從物質(zhì)上來(lái)講，有加薪、晉升、獎金，給予更高的工作挑戰、工作崗位輪調等等;精神層面則為語(yǔ)言上的，沒(méi)有固定的模式，表現為稱(chēng)贊、肯定、表?yè)P等等。很難講哪一種激勵方式更重要、更有效。不過(guò)，物質(zhì)層面受到的限制要多一些，往往要考慮到公司成本、公司的組織結構、工作分配本身;而精神層面就不一樣，可以隨時(shí)隨地進(jìn)行，而且成本低、效果佳。比如，我們不可能每天都能夠為部屬加薪，但可以每天都對部屬的成績(jì)給予充分的肯定。當然激勵這種方式是要運用一定的手段才能夠達到我們預期的效果，有一點(diǎn)請牢記在心，激勵下屬時(shí)一定要出自真心，也要做得滴水不漏;否則會(huì )讓部屬感到你虛偽、缺乏真誠。
(五)、進(jìn)行績(jì)效評估績(jì)效評估是非人力資源經(jīng)理人一個(gè)非常重要的職責。部屬到了你的工作團隊，他到底做得如何?人力資源部不是最清楚，只有直線(xiàn)經(jīng)理最清楚�？�(jì)效評估在整個(gè)人力資源管理中占有重要的地位，它是工資、獎金、晉升等工作的基礎和依據，是經(jīng)理人對部屬所做的一個(gè)整體性評價(jià)。與此同時(shí)，部屬經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遺憾的是很多主管輕視績(jì)效考核，要么認為績(jì)效評估是一個(gè)填表的數字游戲，要么就認為比較繁瑣，也不能真正運用考核的結果。作為非人力資源經(jīng)理除了要認識到績(jì)效評估的重要性之外，還要強調如下兩點(diǎn)：
1、績(jì)效標準的設定與量化。用什么樣的標準去考核員工，這是績(jì)效考核中最為重要的問(wèn)題。一份好的工作說(shuō)明書(shū)已經(jīng)對某個(gè)崗位、某個(gè)部屬的工作職責作了清楚的說(shuō)明，但還不夠。作為經(jīng)理人，你應該與你的部屬去做雙向溝通，做績(jì)效考評的初期面談。不要以為這是件什么困難的事情，只不過(guò)要花些精力而罷了。一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法就是：對于這項職責，部屬應該做到什么樣的程度，你就會(huì )滿(mǎn)意。這樣在溝通之后，將雙方認為達到滿(mǎn)意程度的事項記下來(lái)，績(jì)效考核的標準就訂定出來(lái)了。你一定要注意標準的高低問(wèn)題，保守的部屬往往會(huì )訂一個(gè)低一些的標準;而期望值高的部屬往往會(huì )自己訂一個(gè)高一點(diǎn)的標準;但無(wú)論如何，你的目的是訂一個(gè)切合實(shí)際的標準。
2、“雙贏(yíng)”與績(jì)效發(fā)展。人力資源管理要講“雙贏(yíng)”，企業(yè)要進(jìn)步，員工也需要與公司一起成長(cháng)。所以在人力資源管理觀(guān)念里，我們講績(jì)效發(fā)展(PerformanceDevelopment)，而不僅是績(jì)效考核(PerformanceManagement)�？己说哪康牟粌H在于晉升、獎金、調薪等方面的運用，更應該成為部屬與主管溝通的工具，從績(jì)效溝通中肯定屬下的工作成績(jì)，幫助他找到自身存在的問(wèn)題與不足，需要提升的知識與技能，甚至是需要訓練的課程，你還要幫助他確定他在公司內發(fā)展、努力的方向，也就是我們所講的職涯規劃。
(六)、做好諮商輔導在人事管理領(lǐng)域里，不會(huì )談到諮商輔導，只在人力資源管理里面才談到。部屬有時(shí)候會(huì )找你談到一些問(wèn)題，有的是工作上的問(wèn)題，有的卻完全是個(gè)人問(wèn)題，比如戀愛(ài)、家庭、糾紛、健康、法律等等，甚至是買(mǎi)一樣小東西�？雌饋�(lái)這些與工作是沒(méi)有多大關(guān)系，但仍然很重要，你不能忽視它，可能一些工作之外的問(wèn)題會(huì )對部屬的績(jì)效產(chǎn)生很大的影響。需要注意的是，部屬為什么會(huì )向你詢(xún)問(wèn)?是因為他認為你熱忱，認為你能幫他解決問(wèn)題;正是信任和認同你才會(huì )向你請教、諮詢(xún)。這應該是一件令人高興的事情。當部屬不再向你請教，而向其他人去諮詢(xún)時(shí)，建議你應該思考一下你與部屬的關(guān)系是否有了問(wèn)題。另外，部屬有時(shí)候受到委屈、待遇不公正，心情不安、煩悶、憂(yōu)郁等等，如果他向你傾訴，千萬(wàn)不要沒(méi)有熱情，不要把他看成是“問(wèn)題”員工，反而要放下手頭的事情，認真傾聽(tīng)。如果手頭上的事情緊急，可即時(shí)詢(xún)問(wèn)事情的大致情況后再約時(shí)間與他溝通。有時(shí)候部屬并不是想你幫他解決什么問(wèn)題，而只是要找到一個(gè)傾聽(tīng)的對象來(lái)發(fā)泄罷了。請你相信，做好諮商輔導，做部屬的朋友、師長(cháng)往往會(huì )收到很多意想不到的效果。以上直線(xiàn)經(jīng)理人的人力資源管理功能如此之多，是否人力資源部已無(wú)事可做?飯碗已被直線(xiàn)經(jīng)理人給砸了呢?當然不是，人力資源部仍有許多的事情要做。比如人力資源部要制訂一系列的人事管理規章制度，合理控制人力編制，做好人力需求規劃，調整組織結構;尋求招聘管道，實(shí)施人員招募;確定公司培訓政策，策劃培訓體系，制定、實(shí)施培訓計劃;規劃公司的薪酬體系;規劃、實(shí)施公司人員調控政策;推動(dòng)工作分析、績(jì)效考核;協(xié)助直線(xiàn)經(jīng)理人充分發(fā)揮其人力資源管理功能。說(shuō)得通俗點(diǎn)，這個(gè)世界真的是一個(gè)“搶飯碗”與“砸飯碗”的時(shí)代，競爭激烈，危機四伏。那么，作為一名優(yōu)秀的經(jīng)理人，除了帶領(lǐng)自己的從屬團隊努力達成公司的目標之外，你還能為公司做些什么呢?
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