經(jīng)理人信任危機與績(jì)效考核

　　導語(yǔ)：總是有職業(yè)經(jīng)理人會(huì )自覺(jué)或者不自覺(jué)地陷入到了充當“婆婆”的角色當中，以為自己坐上了總裁或者CEO這個(gè)位置，就覺(jué)得自己是老板了，這個(gè)企業(yè)自己就是老大了，出現一些與董事會(huì )或者大股東不相和諧的關(guān)系，最終導致自己的離職或者遺憾出局。在這方面，有很多職業(yè)經(jīng)理人都有過(guò)這方面的經(jīng)驗教訓。

　　引言：倒霉的斯通塞弗

　　2005年國際婦女節對于很多男士來(lái)講是一個(gè)不同尋常的日子，他們都習慣了要為身邊的異性朋友慶祝節日。斯通塞弗可沒(méi)有這份閑情逸致。3月7日，波音公司發(fā)表聲明說(shuō)，該公司董事長(cháng)兼首席執行官哈里·斯通塞弗和公司管理層的一名高級女執行官存在不正當關(guān)系，公司董事會(huì )因此要求斯通塞弗馬上辭職。波音公司在聲明中說(shuō)，10天前，公司接到匿名舉報，稱(chēng)斯通塞弗與一名公司女職員存在不正當的關(guān)系。波音公司隨后對此事進(jìn)行了調查，結果證明確有其事。經(jīng)討論，董事會(huì )認定斯通塞弗的行為違反了公司的規章制度，并給公司的聲譽(yù)帶來(lái)了不良影響，因此要求斯通塞弗馬上辭職。

　　或許斯通塞弗感到很倒霉，自己剛剛上任一年多，還沒(méi)有充分施展自己的才華，就這樣下課了。波音公司在聲明中還表示，斯通塞弗的辭職與公司的經(jīng)營(yíng)和財務(wù)狀況無(wú)關(guān)，目前這兩方面的情況良好。

　　掃描：經(jīng)理人信任危機不是業(yè)績(jì)惹的禍

　　其實(shí)倒霉的不是斯通塞弗一人，世界通信公司前首席執行官伯納德?埃貝斯和安然前CEO肯尼思?萊下課的原因都不是因為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的問(wèn)題，而是個(gè)人的素質(zhì)出了問(wèn)題。

　　你能說(shuō)這些公司的績(jì)效不好嗎?你能說(shuō)這些人的工作業(yè)績(jì)不好嗎?但是業(yè)績(jì)好不能替這些肇事者開(kāi)脫責任。各國不同的法律環(huán)境下，相關(guān)機構會(huì )對這些出軌者給予不同的懲罰。

　　責任者個(gè)人被懲罰并不意味著(zhù)就可以令一切煙消云散，如果沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行有效的公關(guān)管理，這些事件的負面影響足以讓任何一個(gè)龐大的商業(yè)帝國一夜間坍塌，世界通信公司和安然就是最好的案例。

　　我們在為這些“落馬英雄”嘆息之余，更值得我們思考的是：為什么英雄落馬經(jīng)常是一夜間的事情?為什么一定要等到東窗事發(fā)時(shí)才意識到問(wèn)題的重要性?為什么就沒(méi)有一套預警機制來(lái)防止類(lèi)似事件的產(chǎn)生?對于這些問(wèn)題，不同的人有不同的理解。筆者認為，英雄落馬是個(gè)綜合問(wèn)題，受很多外部因素影響，從企業(yè)人力資源管理的角度來(lái)看，企業(yè)傳統的績(jì)效考核體系中考核內容關(guān)鍵缺失也是英雄落馬的重要原因之一。

　　探由：傳統績(jì)效考核的缺陷及其危害

　　現代企業(yè)與傳統企業(yè)最本質(zhì)的區別之一在于現代企業(yè)的資本社會(huì )化。在現代企業(yè)機制下，企業(yè)最主要的要素----資本已經(jīng)擺脫了傳統企業(yè)那種明顯依賴(lài)于企業(yè)創(chuàng )始人的個(gè)人資本的制約，從而使企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)成為可能。然而，企業(yè)壽命并沒(méi)有像經(jīng)濟學(xué)家所預期的那樣延長(cháng)，大部分企業(yè)的壽命要明顯低于人的平均壽命。我國的一項調查顯示：中國小型民營(yíng)企業(yè)平均壽命僅為三年，大中型民營(yíng)企業(yè)平均壽命為七年。

　　影響企業(yè)壽命的因素很多，政治動(dòng)蕩、經(jīng)濟衰退、市場(chǎng)變化和管理者瀆職等因素都有可能會(huì )導致企業(yè)產(chǎn)生危機，致使企業(yè)生命提前結束。除了這些因素之外，還有一個(gè)重要因素是很多現代企業(yè)依然采用傳統的績(jì)效考核系統。

　　傳統績(jì)效考核是完全基于結果的績(jì)效考核，支撐績(jì)效考核的基本理念是“成則王敗則寇”，最典型例子的是改革開(kāi)放之初的國有企業(yè)的“承包責任制度”，衡量企業(yè)是否成功主要是看短期的經(jīng)營(yíng)效益，只要你能創(chuàng )造效益就行，其他都不用管。

　　傳統績(jì)效考核體系最重要的缺陷在于企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)這樣一個(gè)基本的價(jià)值目標沒(méi)有納入績(jì)效考核的范疇。傳統績(jì)效考核的缺陷給企業(yè)帶來(lái)最直接的影響就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的短期行為化，判斷企業(yè)是否成功的基本指標是：每個(gè)季度是否都完成了預期的利潤目標?企業(yè)什么時(shí)候可以上市?在這樣的業(yè)績(jì)導向下，考察企業(yè)發(fā)展潛力和考察經(jīng)營(yíng)管理者職業(yè)素質(zhì)就變得無(wú)足輕重了。相應的，企業(yè)在選拔人的時(shí)候，選拔標準也因此發(fā)生了變化，片面強調了工作業(yè)績(jì)，所謂“不管白貓黑貓，能抓老鼠就是好貓”，組織忠誠度、誠信品德等基本職業(yè)素質(zhì)往往被忽視，這就使那些職業(yè)素質(zhì)不健全者進(jìn)入企業(yè)管理層成為可能。

　　在績(jì)效考核過(guò)程中，一些衡量未來(lái)發(fā)展潛力的重要內容沒(méi)有納入考核體系。例如，組織績(jì)效考核體系中，考核內容中沒(méi)有評價(jià)企業(yè)未來(lái)發(fā)展動(dòng)力的指標;個(gè)人的績(jì)效考核體系中，考核內容中沒(méi)有評價(jià)個(gè)人發(fā)展潛能的指標。所以，績(jì)效考核系統就不能客觀(guān)揭示企業(yè)潛在的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險，不能有效識別和約束企業(yè)管理者的蛻變過(guò)程，所以往往都是事發(fā)東窗才猛然覺(jué)醒，而局面已經(jīng)無(wú)法挽回了。

　　對策：構建系統均衡的績(jì)效考核體系

　　績(jì)效考核應該考核什么內容?這個(gè)問(wèn)題在很多人看來(lái)非常簡(jiǎn)單，以至于導致望文生義，認為績(jì)效考核當然是考核工作業(yè)績(jì)了，但是事實(shí)上并沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。表1是我國一家大型上市公司對經(jīng)理人所采用的績(jì)效考核表，根據筆者長(cháng)期的咨詢(xún)經(jīng)驗，我國很多企業(yè)目前依然采取以工作業(yè)績(jì)?yōu)橹鞯目己梭w系。

　　傳統以財務(wù)為主的績(jì)效考核體系(例如ROI，EPS)看起來(lái)比較全面，但是存在明顯的缺陷。對于企業(yè)來(lái)講，實(shí)際上所有的指標都來(lái)源于財務(wù)，側重于控制，僅能夠衡量過(guò)去經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結果，卻無(wú)法評估企業(yè)未來(lái)的績(jì)效表現，容易誤導企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向。對于經(jīng)理人來(lái)講，當財務(wù)指標為經(jīng)理人績(jì)效評估的唯一指標時(shí)，容易使經(jīng)理人過(guò)分注重短期財務(wù)結果，不重視非財務(wù)性指標(如客戶(hù)或員工)的評估，從而忽略了企業(yè)長(cháng)期發(fā)展應遵循的一些基本原則，在極端的情況下，容易采取一些非法的手段來(lái)維持一份良好的業(yè)績(jì)答卷。

　　現在的商業(yè)環(huán)境下，僅僅對工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)顯然是不夠的。除了業(yè)績(jì)之外，我們還要關(guān)注什么呢?通過(guò)圖1我們可以看到，工作業(yè)績(jì)只是浮在水面之上的冰山一角，與冰山下面的能力、知識、個(gè)性、人格、內驅力等因素密切相關(guān)。如果僅僅看到工作業(yè)績(jì)而忽略其他要素，那么終有一天浮出水面的冰山會(huì )慢慢融化。

　　現代企業(yè)對于經(jīng)理人的績(jì)效考核，除了傳統的工作業(yè)績(jì)考核外，還應該包括職業(yè)發(fā)展潛力考核。職業(yè)發(fā)展潛力又分為勝任能力(包括知識、專(zhuān)業(yè)技能等)考核和職業(yè)素質(zhì)(包括組織忠誠度、個(gè)人信用意識、誠信品德等)考核，也就是既考核一個(gè)人的業(yè)績(jì)目標達成情況，同時(shí)考察其職業(yè)發(fā)展潛力達成情況，績(jì)效目標與發(fā)展潛力目標設置協(xié)調一致、相互促進(jìn)，保證企業(yè)業(yè)績(jì)長(cháng)久持續的增長(cháng)，經(jīng)理人個(gè)人職業(yè)素質(zhì)不斷提高。

　　起源于美國一家小型的民營(yíng)商業(yè)銀行的美國花旗銀行，到今天已經(jīng)成為全球首屈一指的國際金融服務(wù)機構，為100多個(gè)國家的1.2億個(gè)人客戶(hù)、企業(yè)、政府部門(mén)及機構提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)。在花旗銀行獲得全球金融霸主的眾多因素中，我們不應忽略其在全球范圍推行的經(jīng)理人績(jì)效考核系統(如圖2)。

　　花旗銀行對經(jīng)理人實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，同時(shí)對績(jì)效和潛能進(jìn)行考核，運用統一的標準來(lái)考察經(jīng)理人，根據績(jì)效和潛能兩種考核結果，將具有不同績(jì)效和潛能等級的經(jīng)理人分為九類(lèi)，分別放在九格方圖的不同格子里，主管和人力資源部經(jīng)理共同探討每個(gè)經(jīng)理人的工作表現和潛質(zhì)，來(lái)決定經(jīng)理人的未來(lái)職業(yè)發(fā)展路徑。

　　結語(yǔ)：真正卓越的業(yè)績(jì)是可持續的

　　崇尚業(yè)績(jì)是現代商業(yè)社會(huì )普遍倡導的經(jīng)營(yíng)管理原則，但是我們需要重新詮釋和理解“業(yè)績(jì)導向”的含義。追求卓越業(yè)績(jì)本身并沒(méi)有錯，但優(yōu)秀企業(yè)強調這種卓越的業(yè)績(jì)是可持續，而不是曇花一現的。所以，企業(yè)在評價(jià)和選拔經(jīng)理人的時(shí)候，在關(guān)注工作業(yè)績(jì)的同時(shí)，也要關(guān)注職業(yè)發(fā)展潛能，因為工作業(yè)績(jì)只是代表過(guò)去，發(fā)展潛能則會(huì )影響到企業(yè)的未來(lái)。

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