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如何建立高效的物流體系
導語(yǔ)：由于新中國成立時(shí)間不長(cháng)，國民經(jīng)濟尚處在恢復發(fā)展的時(shí)期，工農業(yè)生產(chǎn)水平較低，經(jīng)濟基礎薄弱，并且出現了重生產(chǎn)，輕流通的傾向，物流處于起步階段。
中國有句古諺云：人盡其才，物盡其流。這很好地道出了快捷高效的物資流動(dòng)對國計民生的重要性。目前，電子商務(wù)在中國踽跚而行，很大程度上也起因于中國現階段相對滯后發(fā)展的物流體系。物流，在昨天、今天和明天都將是你企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)不可或缺的重要環(huán)節。
在眾多行業(yè)中，無(wú)論是從貨物流動(dòng)及相伴的信息流動(dòng)的規模還是速度來(lái)講，零售業(yè)都是當之無(wú)愧的龍頭老大。零售業(yè)的物流成本在其總成本的構成中，高達20%以上。因此，物流戰略的正確制定和有效執行，是零售企業(yè)在市場(chǎng)競爭中勝出的一個(gè)決定性因素。全球著(zhù)名的零售商，如沃爾瑪(Wal-Mart)、麥德龍(Metro)，無(wú)一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人側目的市場(chǎng)地位。我們相信，通過(guò)對零售業(yè)物流戰略的解剖，中國經(jīng)理人能從中了解現代物流管理的真諦。
深入了解
零售行業(yè)在中國以至全球范圍內正在發(fā)生翻天覆地的變化。消費者前所未有的廣泛選擇機會(huì )使零售商們培感市場(chǎng)壓力重重。以美國為例，1985年盈利居前15位的零售企業(yè)，時(shí)至1995年，僅有6家還名列其中。在中國，零售商們的利潤率步步下滑，早已遍為人知。
在如此劇烈的市場(chǎng)競爭中，零售商必須嚴格控制其運行成本。這就要求你擁有一流的物流管理體系，使貨物能及時(shí)而經(jīng)濟地到達最終消費者手中。舉沃爾瑪為例，它和Kmart(筆者譯：凱馬特)經(jīng)銷(xiāo)的商品結構頗為相近，但沃爾瑪的運行成本比凱馬特低25%。如此懸殊的差別從何而來(lái)?其中一個(gè)重要的起因，就是沃爾瑪得益于其先進(jìn)的物流信息系統，使它能快速判別消費者的購買(mǎi)偏好，從而使商品的整體成本一減再減。據測算，沃爾瑪的單位面積銷(xiāo)售額竟然是凱馬特的兩倍。
其實(shí)，不僅僅只有連鎖零售企業(yè)注重物流管理。我們來(lái)觀(guān)察一下與之完全不同的行業(yè)，時(shí)裝零售商。歐洲的時(shí)裝商家往往在銷(xiāo)售旺季前，在遠東地區大規模低成本地批量生產(chǎn)。不難想象，有些款式會(huì )成為熱銷(xiāo)品而斷貨，而一些款式則可能滯銷(xiāo)而不得不打折清貨。為此，時(shí)裝商家們現在只在季前批量生產(chǎn)預計總銷(xiāo)量的60%到70%，然后再根據市場(chǎng)上的動(dòng)銷(xiāo)情況，在歐洲組織剩余部分的生產(chǎn)。這樣，盡管在歐洲生產(chǎn)熱銷(xiāo)款式的成本較高，但這樣做卻使部分款式供不應求，部分款式供過(guò)于求的現象大為減少，從而保證了總體的盈利水平。企業(yè)的高層主管在制定相應的物流戰略時(shí)，應該具體問(wèn)題具體分析，針對企業(yè)的特定情況量身定做。他們必須對物流的方方面面有深入的了解，對物流在整體企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所取的作用必須有清醒的認識。只有如此，方能作出明智的決策。
根本問(wèn)題
不管零售商采用哪種物流戰略，都必須解決幾個(gè)最基本的問(wèn)題：
首先，必須用整合的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看待物流體系。物流體系涉及眾多部門(mén)，如計劃、采購、運輸以及銷(xiāo)售部門(mén)。各部門(mén)的目標各異，就很難做到勁往一處使。比方說(shuō)，銷(xiāo)售部門(mén)通常根據銷(xiāo)售額、毛利等來(lái)確定最終獎勵。它們往往熱衷于發(fā)現熱銷(xiāo)商品，希望采購部門(mén)在進(jìn)貨時(shí)拼命砍價(jià)，并盡量避免打折清貨。而計劃部門(mén)則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉順暢，所以常況下只留意購物的批量和頻率。
然而，為了不超出采購預算，采購部門(mén)經(jīng)常挑選最低價(jià)的同類(lèi)商品，盡管這樣做往往意味著(zhù)交貨期過(guò)長(cháng)、庫存居高不下、倉儲成本上升，而拉升企業(yè)總體成本。預算方面的限制，又往往使得采購部門(mén)必須等到滯銷(xiāo)商品清倉處理后，才有可能再追訂熱銷(xiāo)產(chǎn)品。這樣，往往使熱銷(xiāo)商品庫存不足，而滯銷(xiāo)商品庫存過(guò)量。另外，采購預算方面的控制，往往使采購部門(mén)在期初拼命進(jìn)貨，而期末則無(wú)事可做，因為此時(shí)采購額度已經(jīng)花完。
為了克服物流過(guò)程中的種種障礙，企業(yè)上下的每個(gè)人，都要意識到自己的行為對企業(yè)總體的影響。其中的一種選擇就是將計劃部門(mén)、采購部門(mén)，甚至零售點(diǎn)統統捆綁在一起，評估他們作為一個(gè)整體的團隊績(jì)效。這樣，各個(gè)部門(mén)就能做到同舟共濟，在做相關(guān)決策時(shí)互相協(xié)調。在編制預算和成本時(shí)也能從整個(gè)物流鏈的角度出發(fā)加以考量。
當部門(mén)間的相互協(xié)作問(wèn)題順利解決后，我們再轉向物流戰略的第二個(gè)問(wèn)題：全程優(yōu)化。通常，物流流程的局部?jì)?yōu)化往往造成整個(gè)物流環(huán)節的劣化。在這里最糟糕的情況是，單純強調配送中心的成本優(yōu)化。對于大多數零售商而言，配送中心的運作與工廠(chǎng)類(lèi)似：很好地體現了規模效應、自動(dòng)化操作和工作效率。零售店相對而言則是個(gè)高成本運作的場(chǎng)所。但公司往往會(huì )不加思量，就將商品從配送中心向零售店轉移，結果使零售店庫存居高、運作成本上升。其實(shí)，公司往往可以考慮反其道而行之，將庫存從零售店移到配送中心。這樣的話(huà)，可以盡量減少在零售店中發(fā)生的商品處理費用。
一些在配送中心輕而易舉便能完成的作業(yè)，若想在零售店中完成可絕對不是件輕松的事。我們可以舉一個(gè)例子，熱銷(xiāo)商品應該在配送中心保持足量的庫存，并根據零售店的銷(xiāo)售情況整箱補貨：對一些價(jià)格昂貴、銷(xiāo)售較慢的貨品，則應該拆箱后分件向零售店補貨;對于另外一些占地較多的拋貨或搬運費力的貨品，則應當盡量減少中間的處理環(huán)節，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨。其目的是在于對供貨商到零售店的整個(gè)環(huán)節做到物流成本的最優(yōu)化。企業(yè)萬(wàn)不可將整個(gè)物流鏈加以肢解，只在局部環(huán)節實(shí)行優(yōu)化了事。
物流戰略面臨的第三問(wèn)題是預測。對相關(guān)信息的有效利用，會(huì )大大改進(jìn)零售環(huán)節中的計劃職能，從而使零售企業(yè)的競爭能力大為提高，以高效率地在適當時(shí)間向合適的地點(diǎn)派送適量的商品。
絕大部分零售企業(yè)的庫存管理，與特定零售點(diǎn)和具體商品密不可分。但是，在特定的零售點(diǎn)上，具體到某一樣商品的銷(xiāo)量，前后波動(dòng)是很大的。除少數暢銷(xiāo)品和促銷(xiāo)品外，消費者對大部分商品表現出的購買(mǎi)行為是難以捉摸的。但如果你將一個(gè)配送中心區域內所覆蓋的零售店作為一個(gè)整體來(lái)考慮，則商品的銷(xiāo)量要容易預測得多。所以，在預測銷(xiāo)量時(shí)，盡量在特定零售點(diǎn)上少費周折，將注意力集中在配送中心或整個(gè)公司的相關(guān)銷(xiāo)量上，由此而來(lái)的預測要可靠得多。
即使在時(shí)裝的零售方面，銷(xiāo)量預測工作亦是大有文章可做。一些經(jīng)營(yíng)精品時(shí)裝的商家用產(chǎn)品目錄來(lái)測試市場(chǎng)，而另外一些時(shí)裝商家會(huì )通過(guò)征詢(xún)一部分買(mǎi)者對于銷(xiāo)量的預測來(lái)備貨，還有的則通過(guò)向主要客戶(hù)播放季前的時(shí)裝表演，來(lái)獲取有關(guān)未來(lái)銷(xiāo)量的信息。
當然再完善的預測方法也有其局限，重要的是要懂得如何應付不確定性。在高檔時(shí)裝領(lǐng)域，動(dòng)銷(xiāo)較慢的款式必須在它們過(guò)時(shí)之前及時(shí)清倉處理，而銷(xiāo)路看好的款式必須及時(shí)發(fā)現、及時(shí)補訂。萬(wàn)一補訂不再可能，有關(guān)這季什么見(jiàn)好的信息，對于下季推出什么流行款式也大有裨益。
歸根結底一句話(huà)，能夠預測的一定要預測好，不能預測的則一定要準備有效的應對手段。
零售業(yè)的一些佼佼者們，不但在上述三個(gè)方面做得無(wú)懈可擊，它們還根據自身的市場(chǎng)競爭戰略來(lái)構造自己的整個(gè)物流體系。我們在這里列舉了三種迥然不同的物流戰略，從中可以一窺成功的零售商品是如何制定其物流戰略的。
快速反應戰略
高檔時(shí)裝是此類(lèi)物流戰略的代表。眾所周知，高檔時(shí)裝經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險巨大。欲領(lǐng)時(shí)尚風(fēng)騷的廠(chǎng)商要迎合消費者的口味。它們既要用富有創(chuàng )意的設計去取悅顧客，同時(shí)也要保證新奇的設計轉化為市場(chǎng)上的賣(mài)點(diǎn)，因此在時(shí)裝設計、制造和營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節都必須環(huán)環(huán)緊扣，以在這個(gè)充滿(mǎn)變化的行業(yè)里降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
有的廠(chǎng)商利用郵購來(lái)探知顧客喜好，在進(jìn)行試銷(xiāo)時(shí)考慮不同地區間顧客偏好上的差異。另外，先行上市地區的銷(xiāo)售情況也能提供預測數據。至此，時(shí)裝商家們還是都有章可循。
最能顯示出物流戰略力量的，莫過(guò)于能將那些為市場(chǎng)所認同的款式在過(guò)時(shí)之前，即刻放到零售店的貨架上。要做到這一點(diǎn)，有時(shí)依賴(lài)于與供貨商長(cháng)期的融洽關(guān)系，有時(shí)則會(huì )要求你買(mǎi)斷供貨商的部分生產(chǎn)能力。與供貨商關(guān)系融洽，成衣從設計到上市的周期就會(huì )縮短，同時(shí)也能滿(mǎn)足數量上的要求。為了留有余地，時(shí)裝商家一般會(huì )要求供貨商事先為其預留一定的生產(chǎn)能力。但不到最后時(shí)刻，它們一般不會(huì )貿然下達最終訂單。
時(shí)裝在整個(gè)物流過(guò)程中都是只爭朝夕。零售商通常只對少數熱銷(xiāo)斷檔的款式愿意空運。但高檔時(shí)裝商家往往在試銷(xiāo)時(shí)空運所有的熱銷(xiāo)款式。同時(shí)為了應付不虞之需，經(jīng)常在一個(gè)中心倉庫存貨，并由此向各地空運或用公司的貨車(chē)送貨，運輸周期一般短于3天(請注意，這里所說(shuō)的是歐美國家的情形)。達成如此的高速花費不菲，但隨后的銷(xiāo)量會(huì )彌補所產(chǎn)生的額外費用。整個(gè)物流戰略的中心，在這里便是盡量捕捉市場(chǎng)機會(huì )，哪怕意味著(zhù)昂貴的運輸成本，也要盡快使商品到達零售店，以使銷(xiāo)售和利潤最大化。
物流體系在處理滯銷(xiāo)款式方面也大有作為。將實(shí)際銷(xiāo)量與預測銷(xiāo)量作一比照，很快便可辨識出滯銷(xiāo)款式。這樣，企業(yè)馬上就能采取降價(jià)等措施，以趕在銷(xiāo)售季節結束前清貨。在有些情況下，還能根據市場(chǎng)上的銷(xiāo)售情況，修改面料和輔料的相關(guān)訂單。
持續補貨戰略
并不是所有零售商面對的市場(chǎng)都象時(shí)裝那樣瞬息萬(wàn)變。對于這些零售商來(lái)說(shuō)，顧客需求相對比較容易預測，所以它們只需保證在貨物出現斷檔前及時(shí)補貨，便能滿(mǎn)足顧客的購買(mǎi)需求。
幾個(gè)美國的連鎖集團從事休閑服裝的銷(xiāo)售，其中一些商家獲利豐厚，因為在消費者看來(lái)，它們貨架上的衣物時(shí)刻散發(fā)著(zhù)一種新鮮感。其實(shí)做法也頗為簡(jiǎn)單，就是保證貨架上待銷(xiāo)的衣物，有充足的顏色、尺碼和款式搭配。高檔時(shí)裝的顧客可能愿意等幾天，讓所需的款式從別處運來(lái)。與此不同，休閑裝的顧客一看中意的款式?jīng)]貨，可能就立馬離去。要滿(mǎn)足這一部分顧客的需要，必須有一個(gè)高度專(zhuān)業(yè)化和高效率的物流體系。
大牌零售商往往一年推出幾波款式，交貨期也比較長(cháng)，因為大多為海外制造以求低成本。另外，休閑服裝售價(jià)上的限制也決定了不能采用空運方式。這樣一來(lái)，漫長(cháng)的運輸時(shí)間更延長(cháng)了整個(gè)的交貨周期。在這里，物流戰略的著(zhù)眼點(diǎn)并非速度，而是穩定持續的物流。從工廠(chǎng)到商店再到購買(mǎi)者手中周而復始，不能出現斷檔。
休閑服在離開(kāi)制造廠(chǎng)時(shí)，往往就能標明最終的零售店，之所以在配送中心中轉無(wú)非求個(gè)轉載方便。每個(gè)商店根據以往的出貨記錄，都定下一個(gè)相對穩定的送貨款式組合。銷(xiāo)售情況被密切監控，一旦確定滯銷(xiāo)品便不加猶豫地打折處理。
但是固定的款式組合，也不一定能與該商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺碼和款式上的需求波動(dòng)又要求零售商在此具備一定的靈活度。與零售店地理位置相近的區域中心倉庫，能保留足夠的緩沖庫存來(lái)應付零售店的需求波動(dòng)，同時(shí)又能保證及時(shí)經(jīng)濟的補貨服務(wù)。通常一周三次的補貨就足以滿(mǎn)足零售店的日常需求。
低成本戰略
低成本戰略使物流成本保持低位，是象沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。沃爾瑪在設置新點(diǎn)時(shí)，往往以其現有配送中心為出發(fā)點(diǎn)。沃爾瑪的賣(mài)場(chǎng)一般都設在配送中心周?chē)�，以縮短送貨時(shí)間、降低送貨成本。除此以外，沃爾瑪等零售業(yè)巨子在物流管理方面，還有一些使人耳目一新的做法。
其中一個(gè)被日益廣泛采用的策略，就是由供貨商來(lái)負責相關(guān)商品的庫存和物流管理。供貨商通過(guò)零售商提供的銷(xiāo)售信息，能十分高效地排定自己的生產(chǎn)計劃和送貨計劃。這樣，雙方都能降低庫存成本。在某些情況下，零售商索性讓生產(chǎn)商來(lái)負責相關(guān)商品的物流管理。比方說(shuō)，有些小百貨商品一般在零售店和配送中心都沒(méi)有庫存，制造商要得到相關(guān)的業(yè)務(wù)，就必須在特定的托盤(pán)上按照零售商的要求，裝上特定品種和數量的貨物，在指定時(shí)間送到配送中心，使配送中心的送貨車(chē)能便捷地將它們裝運到所指定的零售店。這樣，就免除了拆箱再拼裝等中間步驟，能降低倉儲成本。對于一些在促銷(xiāo)活動(dòng)前就必須就位的促銷(xiāo)品，包裝箱上都作了標記并被存放在特定的區域，這就能盡量減少不必要的處理環(huán)節。在促銷(xiāo)開(kāi)始時(shí)，這些促銷(xiāo)品就能整批按時(shí)送達促銷(xiāo)現場(chǎng)。這種做法，能使零售店的工作人員從繁重的商品分類(lèi)標識活動(dòng)中解脫出來(lái)，而專(zhuān)注于顧客服務(wù)。這類(lèi)物流戰略，最大限度地祛除了從零售店反推到供貨商整個(gè)物流環(huán)節中可能發(fā)生的費用，其目的是盡量降低商品的售價(jià)。
各取所需
當然對各路零售商家們來(lái)說(shuō)，還有其它經(jīng)營(yíng)戰略，我們在此也不可能一一詳述。不同的經(jīng)營(yíng)戰略，必須輔之以不同的物流戰略。在此，一個(gè)低檔時(shí)裝零售商的物流戰略值得一提。該零售商同樣通過(guò)試銷(xiāo)來(lái)預測銷(xiāo)量，同樣使用一個(gè)配送中心來(lái)應付需求方面的波動(dòng)。與眾不同之處在于，只有在它目睹什么款式在高檔時(shí)裝店里熱銷(xiāo)時(shí)，才確定最終訂單。它在判斷時(shí)尚趨勢方面并無(wú)過(guò)人之處。但一旦有熱門(mén)款式露頭，它就會(huì )迅速通過(guò)位于海外的一些廉價(jià)供貨商大量制造。如此物流體系的最終結果，就是實(shí)現了其低價(jià)位大眾化時(shí)裝經(jīng)營(yíng)戰略。
建立一套完備的物流體系，需要在資金人力方面做大規模的投入。相關(guān)公司在管理一個(gè)復雜多變的系統方面，必須擁有豐富的專(zhuān)業(yè)知識。一個(gè)處處適用的物流體系是不存在的。你所能做到的，就是根據你的經(jīng)營(yíng)戰略，根據你有別于競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)，來(lái)構造你獨特的物流戰略。
企業(yè)的物流表面上看是貨物的流動(dòng)，背后是有關(guān)客戶(hù)需求、服務(wù)水平、庫存情況等信息的流動(dòng)，而根本上也是企業(yè)利潤的流動(dòng)。它可能是你利潤的源泉，也可能會(huì )是吞噬企業(yè)利潤的無(wú)底黑洞。中國的經(jīng)理人，你在此作何抉擇呢?
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