人本績(jì)效管理的認識

　　績(jì)效也并不意味著(zhù)“每次都能獲得成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有，并且一定有錯誤，甚至失敗�？�(jì)效所不能允許的，是自滿(mǎn)與低標準。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。

　　一、認識績(jì)效與績(jì)效管理

　　(一)績(jì)效

　　從經(jīng)濟學(xué)角度看，績(jì)效是員工對組織的承諾。從社會(huì )學(xué)角度看，績(jì)效意味著(zhù)每個(gè)社會(huì )成員按照社會(huì )分工所確定的角色承擔他的那一份職責。從管理學(xué)角度看，績(jì)效是組織期望的結果，是組織為實(shí)現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。

　　績(jì)效實(shí)現的關(guān)鍵在于使平凡的人有能力從事不平凡的工作。組織中的員工無(wú)法全部是天才，這對組織提出的考驗就體現在讓每一位普通員工都取得更杰出的績(jì)效，讓每個(gè)人都發(fā)揮出自己的長(cháng)處，并且用它來(lái)幫助整個(gè)組織提高績(jì)效。而組織也應該讓員工“在工作中取得杰出績(jì)效而滿(mǎn)足”。

　　(二)績(jì)效管理

　　績(jì)效管理是一種理念，也是一套方法論，還包括一類(lèi)管理工具。企業(yè)管理者一直在探索如何用正確的方法做正確的事，并取得成果。正如管理大師德魯克所說(shuō)“智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是資源本身所能達成的是有限的，唯有‘有效性’才能將這些資源轉化為成果。”績(jì)效管理就是企業(yè)發(fā)展所需要的這種“有效性”。

　　(三)人本績(jì)效管理

　　人本績(jì)效管理定義為人力資源體系的一個(gè)模塊，是通過(guò)管理者與員工之間達成關(guān)于目標、標準和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎上使組織、群體和個(gè)人取得較好的工作結果的一種管理過(guò)程。

　　以人力資源為核心的績(jì)效管理，針對不同層級的員工，側重績(jì)效管理的實(shí)施方法和技術(shù)。其推動(dòng)者和實(shí)施者一般是人事部門(mén)和企業(yè)的人力資源部門(mén)。實(shí)質(zhì)上是不斷發(fā)掘員工潛力，提高員工個(gè)人績(jì)效以帶動(dòng)整個(gè)組織績(jì)效，實(shí)現企業(yè)價(jià)值增加的過(guò)程。

　　二、人本績(jì)效管理的核心因素

　　(一)良好的決策

　　管理人員應該做的是引導人們就看法或者是假設進(jìn)行檢驗，而不是就此展開(kāi)爭論。因此，有效的績(jì)效管理需要決策者鼓勵人們提出各種看法，同時(shí)也要求提出這種看法的人，仔細考慮一下用事實(shí)來(lái)檢驗他的看法，負責任地指出可能發(fā)生什么結果。

　　因此，有效的決策者會(huì )對各種不同的意見(jiàn)進(jìn)行組織，讓大家都提出自己的基于看法并有事實(shí)支撐的意見(jiàn)，這樣會(huì )使似乎有道理的看法轉化為正確的看法，使正確的看法轉化為良好的決策。

　　(二)自下而上的溝通

　　溝通應作為一種管理思想應貫穿于績(jì)效管理過(guò)程的始終，因為整個(gè)績(jì)效管理系統的每一個(gè)部件都需要經(jīng)由管理者和員工之間的溝通來(lái)達成。與以暗箱操作為特征的績(jì)效考核不同，績(jì)效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應和參與�？�(jì)效管理不是管理者的專(zhuān)利，也不是管理人員懲罰員工的工具，而是管理人員和員工共同的利益，是管理者和員工一個(gè)共同探討成功和進(jìn)步的機會(huì )。

　　雖然溝通的工具越來(lái)越發(fā)達，溝通的手段也越來(lái)越多，可是在績(jì)效管理中，溝通的效果卻差強人意。我們從許多失敗中獲取了一些經(jīng)驗與教訓，最重要的便是溝通需要自下而上的進(jìn)行。

　　溝通必須從預定的信息接受者開(kāi)始，把重點(diǎn)放在某些能被接受者和發(fā)出者雙方都感知得到的東西上，放在已經(jīng)對預定的接受者產(chǎn)生激勵作用的東西上。從一開(kāi)始就應該了解到預定接收者的價(jià)值觀(guān)、信念和愿望。

　　績(jì)效管理的第一環(huán)節為溝通的有效性提供了先決條件，其要求下級考慮能為組織做些什么貢獻并承擔什么責任，隨后下級將自己的想法告訴上級。雖然很少是上級所期望的，但上下級在感知方面的差異就此顯現出來(lái)，這本身就是一種溝通。

　　有效的溝通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不對稱(chēng)所造成的誤解和抵制。同時(shí)，溝通可以達到資源的共享，優(yōu)勢互補的功效。溝通貫穿績(jì)效管理的全過(guò)程，不僅包括績(jì)效計劃、評估標準制定時(shí)的溝通，也包括工作實(shí)施后評估結果的共識等。

　　(三)及時(shí)反饋

　　關(guān)于員工自己成績(jì)的信息反饋在績(jì)效管理的過(guò)程中有著(zhù)舉足輕重的地位。承擔責任要求自我控制，自我控制則要求不斷的獲得與原定標準對比的成績(jì)信息。

　　實(shí)際上，只要把員工的實(shí)際成績(jì)立即反饋給本人，那么各級員工都能對自己的成績(jì)進(jìn)行控制。并且，只要把信息反饋給人們，即使他們以及信息的提供者并不真正知道應該做什么或如何做，他們也能控制和校正自己的工作。但是員工所需要的信息必須滿(mǎn)足有效信息的一些要求，他必須及時(shí)，與工作密切有關(guān)，能夠被應用，并集中與他的工作。最重要的，他必須為員工本人所用，進(jìn)行自我控制而不是控制別人，更不是操縱別人。

　　這就要求在績(jì)效管理的測量評估環(huán)節產(chǎn)生考評結果有所指向的反饋，并且管理者應該重視該過(guò)程中向員工傳達的信息，員工能在績(jì)效管理的執行過(guò)程中讀出管理當局真正需要、重視和獎勵的是什么：強調工作的質(zhì)量，員工之間和睦，生產(chǎn)的安全，或者僅僅是一張干凈整潔的報表。員工遠比管理者想象中敏感，他們作出的努力是否被觀(guān)察到，或者他們偶爾的懈怠會(huì )不會(huì )對所謂的考評產(chǎn)生影響，都會(huì )在反饋的過(guò)程中體現出來(lái)。

　　三、從人本績(jì)效管理中獲得能量

　　(一)績(jì)效管理聯(lián)通人力資源重要領(lǐng)域

　　員工安置，激勵員工與員工人力資源開(kāi)發(fā)是人力資源管理的三項重要內容，也是人本績(jì)效管理最需要用心設計的三個(gè)領(lǐng)域。要求員工達到績(jì)效固然需要員工真正承擔起工作的責任，這對工作本身提出了要求：首先，工作要富有效率。如果一位管理者在未研究清楚員工的工作，未整合好生產(chǎn)的流程，未深入的思考工作的標準及如何控制、未設計出信息溝通的工具的情況下就提出讓員工承擔責任的要求，那么則表明了管理的無(wú)能。其次，及時(shí)的反饋信息。領(lǐng)導的主要職責并不應當是充當“監工”，而應該是提供信息知識，安排工作，進(jìn)行培訓指導，制定標準和提供引導。在本職工作方面員工最有發(fā)言權，一項工作自成一個(gè)體系，它難于具體分析但易于感知，尤其是在提供了自己的績(jì)效反饋信息的條件下，個(gè)人往往都能夠迅速而有效地制定出自己的最優(yōu)工作設計。最后是持續的學(xué)習機制。無(wú)論是體力工作或知識工作者，員工都必須接受新技術(shù)的學(xué)習。它有著(zhù)不同的目標并滿(mǎn)足不同的需要，特別有助于提高員工的工作成績(jì)。同時(shí)，學(xué)習機制可以解決員工對創(chuàng )新的抵制，也避免了員工落伍的危險。 　　這三個(gè)人力資源核心因素有一個(gè)共同的焦點(diǎn)，就是讓每位員工有所成就，提高員工的工作績(jì)效。如何使工作和組織的需要與員工的特點(diǎn)相匹配，如何有效地調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造潛能，持續的提高他們的績(jì)效水平，是人力資源管理的核心目標。判斷績(jì)效管理的執行是否有效，實(shí)質(zhì)上是判斷我們在多大程度上將人與生產(chǎn)過(guò)程結合到了一起，使每個(gè)人都發(fā)揮自己的長(cháng)處。

　　(二)員工是人本績(jì)效管理的受益者

　　當企業(yè)及其管理者從績(jì)效管理中受益時(shí)，作為企業(yè)和績(jì)效管理一分子的員工也同時(shí)會(huì )成為績(jì)效管理的受益者之一。當企業(yè)從績(jì)效管理中得到好處時(shí)，企業(yè)的收益就會(huì )提高，員工的收入將會(huì )隨著(zhù)企業(yè)利潤的增加而同步增加。當管理者的管理水平提高后，員工在績(jì)效管理的過(guò)程中會(huì )得到更多的幫助和輔導，只會(huì )使得管理者和被管理者的關(guān)系變得更融洽，工作才會(huì )更加順利。

　　員工精神需求的滿(mǎn)足程度將大大提高。按照馬斯洛需求層次理論，人們在收入水平較低的情況下，往往只會(huì )在第三個(gè)層次上拼搏，對于尊重和自我實(shí)現并不敢奢求。但隨著(zhù)收入水平的增長(cháng)和人們整體文化素質(zhì)的提高，員工開(kāi)始對尊重和自我實(shí)現有所期望。在績(jì)效管理的過(guò)程中，由于員工的參與度增加，從而使得其受尊重的欲望和自我實(shí)現的需求可以得到一定程度上的滿(mǎn)足。

　　員工可以獲得更多的發(fā)展機會(huì )。企業(yè)會(huì )根據員工的意愿、特長(cháng)、工作需要結合員工的一貫表現安排工作崗位，在管理者的協(xié)助下，制定和實(shí)施個(gè)人的職業(yè)生涯規劃，獲得長(cháng)遠發(fā)展的機會(huì )。通過(guò)公平競爭，獲得優(yōu)厚的報酬。在績(jì)效管理的體系下，是沒(méi)有庸才生存的土壤的。合理的績(jì)效考核，可以克服管理者偏見(jiàn)帶來(lái)的弊端，只要有能力，有干勁，出業(yè)績(jì)，就會(huì )有相應的回報。

　　(三)人本績(jì)效管理創(chuàng )造能量

　　績(jì)效管理只有開(kāi)始，沒(méi)有結束。當你把績(jì)效管理推入了運行軌道以后，它就停不下來(lái)了，它會(huì )隨著(zhù)企業(yè)的戰略一直運行下去，并不斷得到改善和提高。這一點(diǎn)，從績(jì)效管理系統的最后一個(gè)部分也可以看得出來(lái)，即績(jì)效診斷與提高�？�(jì)效診斷與提高作為兩個(gè)績(jì)效管理循環(huán)的連接點(diǎn)，起著(zhù)橋梁作用，通過(guò)對前一個(gè)循環(huán)的診斷，找出其中存在的問(wèn)題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個(gè)循環(huán)，使之得到改進(jìn)，如此循環(huán)往復，企業(yè)的績(jì)效螺旋上升。

　　自我評估都是“以人為本”的表現，讓員工自己制定計劃使得企業(yè)管理者能真正地尊重員工，真誠地接受員工建議。其產(chǎn)生的直接效益就是員工能真正地認識到個(gè)人職業(yè)生涯計劃的實(shí)現，依托于組織的發(fā)展，員工才能真誠地參與到組織的建設中來(lái)。這種以人為本的組織文化，為員工個(gè)人目標和組織目標的趨同提供了環(huán)境基礎，使得員工和組織之間的互動(dòng)有效地推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

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