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績(jì)效管理溝通的三個(gè)過(guò)程
引導語(yǔ)：隨著(zhù)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競爭，績(jì)效考核管理已日益成為現代企業(yè)培養競爭力，提升凝聚力的重要管理手段和途徑。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的績(jì)效管理溝通的三個(gè)過(guò)程，希望對你有所幫助。
績(jì)效管理溝通的三個(gè)過(guò)程 1
由于績(jì)效管理過(guò)程中的溝通存在著(zhù)意識層面和實(shí)踐層面的各類(lèi)問(wèn)題，因此需要管理者適時(shí)選用合理的溝通方法和技巧，實(shí)現有效、和諧的利益共贏(yíng)。
所謂績(jì)效管理溝通是指組織者、考核者、被考核者他們之間的溝通，主要包括三個(gè)溝通過(guò)程，即績(jì)效計劃溝通、績(jì)效實(shí)施溝通和績(jì)效結果溝通。
1、績(jì)效計劃溝通�？�(jì)效指標體系的建立以及目標值的確定離不開(kāi)溝通，在這個(gè)過(guò)程中主要有三種方式：從上到下溝通、從下往上溝通、混合式溝通。設定指標應該從上往下溝通，因為績(jì)效指標體系是從企業(yè)的戰略分解與員工崗位職責相結合來(lái)確定的;由于目標值的確定是雙向過(guò)程，在確定績(jì)效指標體系目標的過(guò)程中應采用混合式溝通。目標不能定得太高或太低，太高失去了其激勵作用，太低沒(méi)有實(shí)施價(jià)值，因此需要組織者、考核者與被考核者之間進(jìn)行充分溝通。
2、績(jì)效實(shí)施溝通�？�(jì)效實(shí)施溝通主要是績(jì)效輔導和績(jì)效考核過(guò)程中的溝通。在實(shí)施考核的過(guò)程中，管理者要充分發(fā)揮指導、糾偏的功能，在工作中及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，而不是一味的以處罰作為考核的手段。這樣不僅可以幫助員工成長(cháng)，還可以促進(jìn)目標的完成，這才是管理最好的績(jì)效輔導。
3、績(jì)效結果溝通�？�(jì)效考核最終目的是提高企業(yè)和員工的業(yè)績(jì)，因此，這個(gè)溝通過(guò)程是績(jì)效溝通的重點(diǎn)�？�(jì)效結果應用的溝通是讓員工明白，要對自己過(guò)去的行為和結果負責，引導員工正確的思維。同時(shí)，績(jì)效反饋的溝通也是很重要的，反饋的.手段就是溝通，通過(guò)溝通幫助員工查找產(chǎn)生良好績(jì)效和不良績(jì)效的原因，并制定改進(jìn)的措施和方法。
績(jì)效溝通是績(jì)效管理的核心，貫穿于績(jì)效目標達成的全過(guò)程，在企業(yè)管理中占據著(zhù)舉足輕重的位置。建立良好的績(jì)效溝通機制可以為企業(yè)提升管理效用、培育核心競爭力提供重要保障。
績(jì)效管理溝通的三個(gè)過(guò)程 2
如何與客戶(hù)溝通，如何與同事溝通，如何與上司溝通，如何與下屬溝通，這些溝通環(huán)節有時(shí)決定了某項工作甚至是整個(gè)企業(yè)的成敗。溝通對于績(jì)效管理也一樣重要�？�(jì)效管理中的溝通是為了有效地傳遞績(jì)效管理者與執行者雙方的想法，績(jì)效管理者通過(guò)啟發(fā)式地溝通幫助執行者自我驅動(dòng)提高工作效率，從而為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值促成企業(yè)運營(yíng)目標得到實(shí)現。
部分企業(yè)在績(jì)效管理過(guò)程中過(guò)分注重績(jì)效量化，忽略了溝通所能帶來(lái)的影響�？�(jì)效量化是反映員工工作結果做出具體化、數量化評估的重要依據，“做績(jì)效管理就是做績(jì)效量化”，這是部分企業(yè)過(guò)分看中量化后所產(chǎn)生的誤解。任何量化的指標最終都是由執行者來(lái)執行，有效地溝通必不可少，任何不做溝通就進(jìn)行量化的績(jì)效管理都是浪費時(shí)間的“形式主義”。
那么，如何做好績(jì)效管理的溝通?
(1)績(jì)效計劃制定階段的溝通
制定績(jì)效目標與計劃是績(jì)效管理的第一個(gè)環(huán)節。該環(huán)節的溝通重點(diǎn)在于績(jì)效管理者通過(guò)啟發(fā)性的引導幫助績(jì)效執行者有效地分解目標制定執行計劃，不要過(guò)多浪費時(shí)間在對目標指標的討價(jià)還價(jià)上。在績(jì)效計劃階段，績(jì)效管理者所扮演的角色是績(jì)效教練，即管理者必須通過(guò)有效的溝通，與下屬員工在績(jì)效目標上達成一致，而不是簡(jiǎn)單地分派任務(wù)、下達命令。請記住，目標是為了幫助員工自我提高為企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值，而非為了克扣工資的'目的專(zhuān)門(mén)設一些高不可攀的指標。
(2)績(jì)效執行過(guò)程階段的溝通
在績(jì)效執行階段，績(jì)效管理者可通過(guò)以下方式隨時(shí)留意執行者的執行情況：
1)要求執行者定期發(fā)送工作報告與進(jìn)度，及時(shí)針對問(wèn)題進(jìn)行溝通;
2)要求執行者每完成一個(gè)計劃分階段目標時(shí)及時(shí)跟進(jìn)并進(jìn)行總結溝通。
在該階段的溝通過(guò)程中，除非遇到事關(guān)成敗必須排版的重大事項，其余時(shí)間，績(jì)效管理者應當以合作者的身份為員工提供執行建議，并非直接代勞進(jìn)行命令;要啟發(fā)式地調動(dòng)員工的資深潛力，激發(fā)其主觀(guān)能動(dòng)性，鼓勵員工大膽嘗試。
績(jì)效管理者所要做就是觀(guān)察和記錄員工的績(jì)效表現，形成員工工作軌跡檔案。通常這是一項被管理者所忽略的工作。這項工作不僅是為了下一階段績(jì)效考核的結果更加客觀(guān)公正具有說(shuō)服力，也是在為了下一階段所要進(jìn)行的追溯分析問(wèn)題溝通進(jìn)行準備。
(3)績(jì)效考核評價(jià)階段的溝通
該績(jì)效管理階段的溝通要建立在充分客觀(guān)依據的基礎上，這也是為何在考核階段時(shí)績(jì)效管理者要持續跟蹤執行進(jìn)展的原因。對于考核評價(jià)，員工通常會(huì )稍微有抵觸心理，所以管理者要通過(guò)交談先讓員工接受本次對話(huà)的進(jìn)行;其后，績(jì)效管理者要把本次評估的結果向員工說(shuō)明，同時(shí)把為何得出評估結果的可信依據向員工展示，讓員工感到本次評估是客觀(guān)公正的。
績(jì)效管理者也不能一味的向執行者單方面照本宣讀結果，也要不時(shí)的啟發(fā)誘導員工參與溝通討論，和員工一起分析執行過(guò)程中所遇到的各類(lèi)問(wèn)題。對于員工創(chuàng )新的想法與方法，也要在溝通之余及時(shí)記錄，以供公司內部進(jìn)行分享，進(jìn)而幫助整個(gè)企業(yè)團隊的共同進(jìn)步。
本績(jì)效階段的另一個(gè)主要目的就是及時(shí)修正對現有目標進(jìn)行修正并制定下一個(gè)階段的績(jì)效計劃�？�(jì)效管理是一個(gè)PDCA循環(huán)鏈，一個(gè)績(jì)效考核周期結束的同時(shí)意味著(zhù)下一個(gè)績(jì)效考核周期的開(kāi)始。對未來(lái)目標計劃的確定也就成了本次溝通的另一個(gè)主要目的。
績(jì)效管理溝通的三個(gè)過(guò)程 3
一、第一過(guò)程：績(jì)效計劃溝通——明確“做什么、怎么做、做到什么程度”
1.核心目標
在績(jì)效周期初始（如年初、季度初），通過(guò)管理者與員工的雙向溝通，將組織目標拆解為員工個(gè)人績(jì)效目標，明確績(jì)效標準、考核維度與資源支持，達成“目標共識”，避免后續執行中的方向偏差。
2.關(guān)鍵溝通內容
目標拆解：結合組織戰略（如“本年度市場(chǎng)份額提升10%”），拆解為員工可執行的具體目標（如“銷(xiāo)售崗：季度新增客戶(hù)30家，客單價(jià)不低于5000元”“運營(yíng)崗：月度用戶(hù)活躍度提升8%”），確保目標符合“SMART原則”（具體、可衡量、可實(shí)現、相關(guān)性、時(shí)限性）。
標準界定：明確“如何判斷目標是否達成”，例如客服崗需界定“客戶(hù)滿(mǎn)意度≥95%”“投訴處理時(shí)長(cháng)≤2小時(shí)”，避免考核時(shí)因標準模糊引發(fā)爭議。
資源與支持：溝通員工達成目標所需的資源（如培訓、預算、跨部門(mén)協(xié)作權限），例如市場(chǎng)崗需申請“季度推廣預算5萬(wàn)元”“設計部?jì)?yōu)先配合物料制作”，管理者需明確資源供給的范圍與時(shí)限。
3.溝通方法與注意事項
雙向互動(dòng)：避免管理者“單向下達任務(wù)”，需傾聽(tīng)員工對目標的看法（如“這個(gè)目標是否存在資源缺口”“是否需要調整時(shí)間節點(diǎn)”），例如員工提出“新增30家客戶(hù)需額外支持行業(yè)數據工具”，管理者應及時(shí)響應并協(xié)調資源。
書(shū)面確認：溝通后形成《績(jì)效計劃書(shū)》，明確目標、標準、資源與考核時(shí)間，雙方簽字確認，作為后續績(jì)效實(shí)施與考核的依據，避免“口頭約定”導致的后續糾紛。
二、第二過(guò)程：績(jì)效實(shí)施溝通——動(dòng)態(tài)跟進(jìn)“做得怎么樣、需要什么幫助”
1.核心目標
在績(jì)效周期內（如月度、季度），通過(guò)持續溝通及時(shí)掌握員工績(jì)效進(jìn)展，解決執行中的障礙，調整偏離的目標，為員工提供實(shí)時(shí)支持，確�？�(jì)效目標穩步推進(jìn)，而非“年終算總賬”。
2.關(guān)鍵溝通內容
進(jìn)展同步：定期（如月度例會(huì )）溝通績(jì)效目標的完成情況，例如“本月新增客戶(hù)18家，達成季度目標的60%，剩余12家計劃通過(guò)行業(yè)展會(huì )拓展”，管理者需基于數據判斷進(jìn)展是否正常，避免“滯后發(fā)現問(wèn)題”。
障礙解決：針對員工遇到的困難提供支持，例如技術(shù)崗員工反饋“項目開(kāi)發(fā)受阻于某核心算法”，管理者可協(xié)調技術(shù)專(zhuān)家協(xié)助，或調整項目分工；銷(xiāo)售崗員工因“競品降價(jià)導致客戶(hù)流失”，可共同制定“增值服務(wù)方案”應對。
目標調整：若外部環(huán)境發(fā)生重大變化（如政策調整、市場(chǎng)突變），需及時(shí)溝通調整績(jì)效目標，例如因疫情導致線(xiàn)下展會(huì )取消，銷(xiāo)售崗目標可從“新增30家客戶(hù)”調整為“新增20家客戶(hù)+線(xiàn)上客戶(hù)留存率≥85%”，避免員工因不可控因素陷入“努力卻無(wú)法達標”的困境。
3.溝通方法與注意事項
高頻且靈活：溝通形式不限于正式會(huì )議，可通過(guò)日常面談、即時(shí)消息等靈活開(kāi)展，例如管理者在項目節點(diǎn)時(shí)主動(dòng)詢(xún)問(wèn)“目前遇到什么需要我協(xié)調的嗎”，確保溝通“及時(shí)不拖延”。
聚焦問(wèn)題解決：避免只關(guān)注“未完成的部分”，更要分析原因（如“是能力不足、資源不夠還是方法不對”），并提供針對性支持（如能力不足則安排培訓，方法不對則分享經(jīng)驗），而非單純批評指責。
三、第三過(guò)程：績(jì)效反饋溝通——復盤(pán)“做得好的地方、需要改進(jìn)的方向”
1.核心目標
在績(jì)效周期結束后（如年末、季度末），通過(guò)正式反饋溝通，基于績(jì)效數據客觀(guān)評價(jià)員工表現，肯定優(yōu)勢、指出不足，共同制定改進(jìn)計劃與未來(lái)發(fā)展方向，實(shí)現“績(jì)效復盤(pán)+員工成長(cháng)”的雙重目標。
2.關(guān)鍵溝通內容
績(jì)效評價(jià)反饋：基于《績(jì)效計劃書(shū)》的標準，結合周期內的'進(jìn)展數據，客觀(guān)評價(jià)員工表現，例如“本年度你完成了新增客戶(hù)35家（超目標17%），客戶(hù)滿(mǎn)意度92%（未達95%標準），主要優(yōu)勢是客戶(hù)拓展能力強，需改進(jìn)的是客戶(hù)維護細節”，避免“主觀(guān)評價(jià)”（如“你今年做得一般”），需用數據支撐結論。
優(yōu)勢強化與不足改進(jìn)：針對優(yōu)勢提出“如何進(jìn)一步發(fā)揮”，例如對“客戶(hù)拓展能力強”的員工，可溝通“明年是否愿意承擔‘新員工帶教’任務(wù)，分享拓展經(jīng)驗”；針對不足制定改進(jìn)計劃，例如“客戶(hù)滿(mǎn)意度未達標”，可約定“每月梳理2個(gè)客戶(hù)投訴案例，共同分析改進(jìn)，下季度目標提升至94%”。
職業(yè)發(fā)展溝通：結合員工績(jì)效表現與個(gè)人訴求，探討未來(lái)發(fā)展方向，例如技術(shù)崗員工希望向“技術(shù)管理崗”發(fā)展，管理者可溝通“下季度安排你參與項目管理培訓，并負責小團隊模塊管理，為轉型積累經(jīng)驗”，讓員工感受到“績(jì)效反饋不僅是評價(jià)，更是為了幫助我成長(cháng)”。
3.溝通方法與注意事項
先肯定再改進(jìn)：避免“先批評再敷衍表?yè)P”的模式，先真誠肯定員工的努力與成果（如“今年你在客戶(hù)拓展上的突破，為團隊目標達成貢獻了重要力量”），再客觀(guān)指出不足，減少員工的抵觸情緒。
雙向復盤(pán)：鼓勵員工主動(dòng)分享自己的思考（如“你覺(jué)得今年做得好的地方是什么？需要我提供哪些支持來(lái)改進(jìn)不足？”），讓反饋從“管理者單向評價(jià)”變?yōu)椤半p方共同復盤(pán)”，增強員工的參與感與認同感。
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