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績(jì)效管理的認識誤區
目前，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始實(shí)施績(jì)效管理，或請咨詢(xún)公司，或自己動(dòng)手，基本上都有了績(jì)效管理的概念。但是很多企業(yè)字績(jì)效管理上存在很多認識誤區，具體有哪些，一起來(lái)看看!
1.將績(jì)效考核等同于績(jì)效管理
這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒(méi)有真正理解績(jì)效管理系統的真實(shí)含義，沒(méi)有將之視為完整的系統，而是簡(jiǎn)單地認為績(jì)效考核就是績(jì)效管理的全部，認為做了績(jì)效考核就是做了績(jì)效管理。
這是非常嚴重的錯誤認識�？�(jì)效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工就績(jì)效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進(jìn)行持續的雙向溝通，經(jīng)理幫助員工不斷提高工作績(jì)效，完成工作目標。
如果簡(jiǎn)單地認為績(jì)效考核就是績(jì)效管理，就忽略了績(jì)效溝通，就忽略了過(guò)程的管理和控制，缺乏溝通和共識的績(jì)效管理就肯定會(huì )在經(jīng)理和員工之間設置一些障礙，阻礙績(jì)效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識上的分歧。因此，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。
其實(shí)，績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，只是對績(jì)效管理的前期工作的總結和評價(jià)，遠非績(jì)效管理的全部。如果管理者只把目光盯在績(jì)效考核上面，必然要偏離實(shí)施績(jì)效管理的初衷，導致績(jì)效管理的目的迷失，起不到改善員工的績(jì)效的作用。這樣的操作依然解決不了職責不清，績(jì)效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。
通常，只注重績(jì)效考核的經(jīng)理認為績(jì)效考核的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績(jì)效考核表格，希望能夠找到萬(wàn)能的考核表，以實(shí)現他們所謂的績(jì)效管理(一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策)。
所以，他們在尋找績(jì)效考核的方式和方法上花費了大量的時(shí)間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問(wèn)題，適合所有員工的評價(jià)形式。
非常遺憾的是，他們始終抱著(zhù)這種目的去操作績(jì)效管理，卻根本不愿意做出任何改變。在這一點(diǎn)上他們有點(diǎn)鉆了牛角尖了�？�(jì)效管理沒(méi)有得到有效實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認識。
這與經(jīng)理的觀(guān)念有很大的關(guān)系，他們在績(jì)效管理的觀(guān)念上始終轉變不過(guò)來(lái)，或者說(shuō)始終沒(méi)有真正地花時(shí)間去研究績(jì)效管理的原理，而想當然地認為績(jì)效管理就是我們以前的“德勤能績(jì)”考核評價(jià)。
這種觀(guān)念不轉變，企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理只能停留在書(shū)面和口頭，不可能有任何的改變。
2.角色分配上的錯誤
企業(yè)普遍的一個(gè)認識是人力資源管理是人力資源部的事情，認為績(jì)效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來(lái)做�？偨�(jīng)理往往只是做一些關(guān)于實(shí)施績(jì)效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責怪人力資源部，這也是績(jì)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。
還記得第一章被老板痛批的趙經(jīng)理嗎?很多企業(yè)的人力資源經(jīng)理的處境基本上和趙經(jīng)理差不多，績(jì)效管理沒(méi)有運行好，人力資源經(jīng)理總是那個(gè)“冤大頭”!
沒(méi)錯，人力資源部對績(jì)效管理的有效實(shí)施負有責任，但絕對不是全部責任。人力資源部在績(jì)效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者、咨詢(xún)顧問(wèn)、業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴的角色，至于拍板推行則與人力資源部無(wú)關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開(kāi)了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開(kāi)始的動(dòng)員那么簡(jiǎn)單，而是要貫穿整個(gè)過(guò)程的始終，直到績(jì)效管理的完全實(shí)施最高管理層都不能撒手不管。整個(gè)績(jì)效管理的執行環(huán)節每一步都離不開(kāi)最高管理者的關(guān)心支持。
所以，那些認為績(jì)效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應該馬上轉變觀(guān)念，親力親為，積極當好人力資源部的啦啦隊長(cháng)、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。
3.過(guò)于追求完美
追求完美是許多管理者的一個(gè)共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案，希望它能夠解決一切問(wèn)題。所以企業(yè)在績(jì)效管理的形式上表現出了極大的關(guān)注，績(jì)效管理方案改了又改，績(jì)效表格設計了一個(gè)又一個(gè)，卻總是找不著(zhù)感覺(jué)，使得人力資源部疲于應付，費力費神。
這種錯誤認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無(wú)形中浪費了許多的人力成本，打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng )造性。努力工作卻沒(méi)有成果，得不到認可，這是誰(shuí)也不愿看到的。
其實(shí)，做好了績(jì)效計劃和持續的溝通，其他形式的東西都是次要的�？�(jì)效管理絕對不是簡(jiǎn)單解決一個(gè)考核問(wèn)題，而是更多地轉變經(jīng)理的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績(jì)效，經(jīng)理和員工共同就績(jì)效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了。只要注意了這一點(diǎn)，其他的任何形式都不是問(wèn)題。
所以，請拋棄你完美的幻想吧，實(shí)踐中不存在絕對完美的績(jì)效管理，員工和經(jīng)理能夠共同關(guān)心績(jì)效，并制定績(jì)效計劃，持續進(jìn)行雙向溝通就夠了。過(guò)分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。
4.認為績(jì)效管理是經(jīng)理對員工做某事
這種認識也與觀(guān)念有關(guān)，沒(méi)有跳出以前績(jì)效考核的誤區，認為只要經(jīng)理知道績(jì)效管理就可以了，員工知不知道無(wú)所謂。更為嚴重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，其他人不知道績(jì)效管理是怎么回事，這也是績(jì)效管理得不到推行的一個(gè)重要原因。
無(wú)論什么東西，理解了才會(huì )用，完全不理解的東西，硬生生地灌輸給經(jīng)理和員工，結果肯定是沒(méi)人會(huì )用，也沒(méi)人愿意用。
直線(xiàn)經(jīng)理不明白，他們就沒(méi)法認真執行，更談不上融會(huì )貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，他們更加會(huì )敬而遠之。
所以，必要的培訓不可或缺，要讓員工明白績(jì)效管理對他們的好處他們才樂(lè )意接受，才會(huì )配合經(jīng)理做好績(jì)效工作，做好績(jì)效計劃和績(jì)效溝通。讓經(jīng)理明白績(jì)效管理對自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動(dòng)。
因此，在正式實(shí)施績(jì)效管理之前，必須就績(jì)效管理的目的、意義、作用和方法等問(wèn)題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認真培訓，這個(gè)工作萬(wàn)萬(wàn)不可省略。
管理者與員工的談話(huà)技巧：
(1)建立并維持彼此信賴(lài)。經(jīng)理要在績(jì)效面談的過(guò)程中有序地建立起員工的信賴(lài)感，通過(guò)描述性的語(yǔ)言和認真傾聽(tīng)的態(tài)度告訴員工，績(jì)效面談重點(diǎn)在于幫助他們改善績(jì)效，這是績(jì)效面談最重要的價(jià)值所在，除此以外，其他都是次要的。
(2)清楚地說(shuō)明面談的目的。經(jīng)理要在面談開(kāi)始時(shí)就把績(jì)效面談的目的告訴員工，讓員工清楚績(jì)效面談的內容。面談目標聚焦于員工上期績(jì)效的回顧，幫助員工進(jìn)行績(jì)效改善而不是批評。通過(guò)對面談目的描述讓員工放下思想包袱，以更加開(kāi)放的心態(tài)和經(jīng)理進(jìn)行互動(dòng)。
(3)在平等立場(chǎng)上進(jìn)行商討。無(wú)論員工的績(jì)效表現是優(yōu)秀還是較差，他們都是你的績(jì)效合作伙伴。因此，作為合作伙伴應給予基本的尊重，和員工保持平等的身份。作為經(jīng)理，要站在平等的立場(chǎng)上幫助員工分析導致績(jì)效問(wèn)題的原因，找到改進(jìn)措施。
(4)傾聽(tīng)并鼓勵部屬講話(huà)�？�(jì)效面談中，經(jīng)理要把更多的時(shí)間用于傾聽(tīng)和提問(wèn)，通過(guò)聽(tīng)員工闡述理由，適時(shí)地進(jìn)行提問(wèn)，幫助員工進(jìn)一步思考，對造成問(wèn)題的原因進(jìn)行深刻挖掘，找到切實(shí)有效的解決辦法。
(5)不要與他人做比較�？�(jì)效面談時(shí)最忌諱人和人的比較。如果能把員工的某一個(gè)行為和另外一個(gè)人的同一個(gè)行為進(jìn)行比較，可能員工更容易接受一點(diǎn)。但是，如果經(jīng)理說(shuō)一個(gè)員工作為“人”不如其他人，那么，員工很有可能就和經(jīng)理站到對立面。
(6)重點(diǎn)在績(jì)效而非性格�？�(jì)效面談重點(diǎn)強調的員工的績(jì)效表現，是員工履行工作職責為組織目標達成做出貢獻的部分，是基于工作目標、工作標準和工作計劃進(jìn)行的，績(jì)效面談的焦點(diǎn)一定要是員工這些方面的績(jì)效表現而非員工個(gè)性。
(7)重點(diǎn)在未來(lái)而非過(guò)去�？�(jì)效面談的終極目標是幫助員工在未來(lái)的考核中取得更好的成績(jì)，是著(zhù)眼于未來(lái)，而不是盯住過(guò)去不放。避免秋后算賬式的討論，有些經(jīng)理喜歡翻舊賬，甚至在一次面談的時(shí)候把員工的過(guò)去好幾年前的一個(gè)不良行為都翻了出來(lái)，這樣的做法只能說(shuō)明經(jīng)理在績(jì)效領(lǐng)導力上還存在不足，卻并不能幫助員工改進(jìn)績(jì)效。
(8)優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重。任何一個(gè)員工，在工作中都會(huì )有亮點(diǎn)，也同時(shí)會(huì )存在不足�？�(jì)效面談的時(shí)候避免出現只談優(yōu)點(diǎn)或者只談缺點(diǎn)，兩者都要關(guān)注，一般遵循先談優(yōu)點(diǎn)，再談缺點(diǎn)的順序進(jìn)行。
(9)勿將考核與工資混為一談�？�(jì)效考核的結果會(huì )和員工的工資獎金掛鉤，這也是員工最關(guān)注的一方面，但經(jīng)理要切記一點(diǎn)，績(jì)效面談的重點(diǎn)是改進(jìn)績(jì)效，切勿將績(jì)效的改進(jìn)和員工的工資獎金混為一談。一旦把工資和績(jì)效混在一起談，員工就會(huì )把關(guān)注點(diǎn)放在績(jì)效分數上而不是具體問(wèn)題的原因分析和改善措施上。這樣的話(huà)，績(jì)效面談的初衷就被改變了，達不到預期的效果。
(10)以積極的方式結束面談。無(wú)論和績(jì)效表現好的員工還是績(jì)效表現差的員工面談，在最后結束的時(shí)候，都要表達對員工改進(jìn)績(jì)效的信心，鼓勵員工提升自我，表達對員工改進(jìn)績(jì)效的期望，并落實(shí)到具體的行動(dòng)措施上去。
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