2016采購管理降低成本的必要性

　　采購中心作為公司的集中采購部門(mén)，始終以為項目服務(wù)，用質(zhì)量最高的產(chǎn)品、最合理的低價(jià)、最迅速的供貨時(shí)間保證項目的工期、質(zhì)量為宗旨開(kāi)展各項工作，杜絕因材料問(wèn)題引起的質(zhì)量事故，確保各項目的順利進(jìn)行，以下是YJBYS小編帶來(lái)的詳細內容，歡迎參考查看。

　　一、大宗采購招標擇優(yōu);小宗采購貨比三家

　　在采購過(guò)程中，單筆材料計劃的采購估算金額超過(guò)20萬(wàn)元的，中心統一從中國石油物資采購網(wǎng)中選取網(wǎng)內合格供應商，進(jìn)行招標采購。招標過(guò)程完全遵照招標投保法以及中石油的招標程序管理辦法進(jìn)行，采用經(jīng)評審的最低投標價(jià)法。對于不同項目要求技術(shù)規格類(lèi)似的產(chǎn)品物資，該中心采用分標段集中采購的方式進(jìn)行采購。這就保證了從中油網(wǎng)內單位采購高質(zhì)量產(chǎn)品的同時(shí)，還能取得一定的價(jià)格節約。

　　對于單筆采購估算金額不足20萬(wàn)元的材料計劃，該中心也堅持做到每一筆都進(jìn)行至少三家以上網(wǎng)內供應商的詢(xún)價(jià)。通過(guò)價(jià)格、交貨期等的對比進(jìn)行采購。每一筆計劃的采購，不論數量多少，都能一如既往的遵從合理低價(jià)的采購原則，積少成多，通過(guò)詢(xún)價(jià)方式進(jìn)行采購，同樣為公司節約了相當的采購成本。

　　二、精通材料知識不花冤枉錢(qián)

　　中心深入研究所采物資，通過(guò)技術(shù)層面，降低采購成本。他們嚴格按中油物資六十大類(lèi)的劃分進(jìn)行分工，做到每名采購人員都有自己精通的類(lèi)別和領(lǐng)域。收到材料計劃后，都會(huì )按照項目要求，根據市場(chǎng)的實(shí)際供應情況，對項目上報計劃進(jìn)行合理、必要的換算。有時(shí)由于技術(shù)人員按照圖紙要求提出的規格、型號、材質(zhì)等不是市場(chǎng)常用材料，或者由于設計版本等因素，提出的材料廠(chǎng)家已經(jīng)不再生產(chǎn)，采購人員都會(huì )第一時(shí)間與項目溝通，核準材料的用途、規格等，提出更適宜的采購方案。雖然這對采購人員的素質(zhì)要求更高，工作量更大，但是本著(zhù)對項目負責的前提，全體采購中心的人員都能用自己的采購經(jīng)驗，為項目的材料供應提出更合理、更節約的建議，盡心盡力做好項目的服務(wù)工作。

　　三、信息化管理 隨時(shí)掌握材料動(dòng)態(tài)

　　作為集中采購的部門(mén)，采購中心需要隨時(shí)控制全公司的采購成本，從項目部的利潤為出發(fā)點(diǎn)，隨時(shí)跟蹤每一筆物資的使用情況。由于項目部大多比較分散，空間上有很大的管理不便。如果延續過(guò)去的每個(gè)月開(kāi)出庫單、入庫單、轉庫單等票據，每個(gè)月20日進(jìn)行轉賬下賬，勢必造成很多不必要的浪費。為了解決中心不能隨時(shí)到各個(gè)項目跟蹤進(jìn)行材料管理的問(wèn)題，公司及時(shí)引進(jìn)了材料管理軟件，并集中時(shí)間對所有材料采購人員進(jìn)行軟件培訓，經(jīng)過(guò)考試合格的人員方有資格繼續進(jìn)行采購管理工作。通過(guò)信息化的管理方式，使得現場(chǎng)的材料管理得以順利進(jìn)行。對于每一筆材料都能做到跟蹤到點(diǎn)，既保證了材料管理的順暢，同時(shí)也保障了現場(chǎng)材料使用的質(zhì)量情況的跟蹤。

　　四、加強供應商管理 配合采購的順利開(kāi)展

　　供應商管理是采購管理的重要組成部分，中油集團本著(zhù)不入網(wǎng)不采購的原則，建立了完善的中石油集團公司供應商管理系統。為所有符合入網(wǎng)條件的供應商提供了均等的機會(huì )，一方面體現市場(chǎng)經(jīng)濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高物資采購質(zhì)量以及項目實(shí)施的質(zhì)量。

　　從采購方來(lái)說(shuō)，單一貨源增加了項目資源供應的風(fēng)險，也不利于對供應商進(jìn)行壓價(jià)，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來(lái)說(shuō)，批量供貨由于數量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。

　　在與供應商的合作過(guò)程中應該對供應商的行為進(jìn)行績(jì)效管理，以評價(jià)供應商在合作過(guò)程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應商年度績(jì)效考核信息，對績(jì)效考核不合格，違反合同規定，或不執行合同的供應商堅決予以除名清退，提高供應商的“含金量”。以慶陽(yáng)項目為例，該項目的142家潛在合格供應商及135 家框架協(xié)議供應商進(jìn)行了全面考核，供應商因供貨質(zhì)量及合同執行情況存在問(wèn)題的框架協(xié)議供應商除名3 家、潛在合格供應商除名6 家。采取優(yōu)勝劣汰的供應商管理模式能夠有效的促使供應商持續改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時(shí)的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

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