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讓?xiě)鹇怨芾戆咐嬖V企業(yè)如何降低成本
成本戰略管理聽(tīng)起來(lái)似乎是一個(gè)很新鮮的名稱(chēng)，似乎很高深，其實(shí)，在我們的身邊，它早已無(wú)處不在。作為手機行業(yè)的世界翹楚，同樣也是制造業(yè)的先進(jìn)代表企業(yè)，Nokia最近幾年在降低成本方面的成就，均是典型的企業(yè)戰略管理案例，下面略舉一二。
如前所述，對應于戰略成本管理的兩個(gè)層面，降低成本相應的也有兩種途徑，一個(gè)是通過(guò)提高運作效率和控制成本的技術(shù)與技巧;另一個(gè)是在成本的角度優(yōu)化企業(yè)戰略。第一個(gè)途徑是成本管理和成本控制層面的目標和職責，體現在具體執行環(huán)節;第二個(gè)途徑是成本戰略的事情，是公司整體戰略要考慮的。在下面的戰略管理案例中這兩種途徑都有所體現。
戰略管理案例一、價(jià)值鏈戰略整合降低成本
Nokia在北京的生產(chǎn)基地星網(wǎng)工業(yè)園有150W平方米，而這150萬(wàn)平方米中諾基亞公司占地只有10萬(wàn)平米，其他的面積，全部分給了諾基亞的上游供應商。
過(guò)去，諾基亞安排生產(chǎn)工廠(chǎng)進(jìn)貨間隔是6個(gè)小時(shí)，但是經(jīng)常出現斷貨的情況。比如：從機場(chǎng)運貨到公司的汽車(chē)半路拋錨，或者飛機晚點(diǎn)沒(méi)有即時(shí)清關(guān)出港等等不可抗因素導致的問(wèn)題。為了減少斷貨的情況發(fā)生，諾基亞專(zhuān)門(mén)在工廠(chǎng)內部開(kāi)辟出3000平米的臨時(shí)周轉庫，導致成本的上升。工業(yè)園建成后，送貨時(shí)間縮短為每?jì)尚r(shí)一次，而極少出現斷貨的情況。所有主要物料基本上都在工業(yè)園內用電平車(chē)運送，臨時(shí)周轉庫也立刻失去了作用，成本極大的節剩工業(yè)園內設置了統一的第三方物流中心，所有供應商使用統一的計劃協(xié)調信息平臺，并且與海關(guān)聯(lián)網(wǎng)監管，效率之高，成本之低是前所未有的。
通過(guò)上述Nokia產(chǎn)業(yè)鏈的戰略管理案例，我們在本已壓得很低的物流成本中重新發(fā)現了成本空間。戰略與成本相互配合，也印證了未來(lái)的競爭不是企業(yè)之間的競爭而是產(chǎn)業(yè)鏈競爭的觀(guān)點(diǎn)，通過(guò)價(jià)值鏈的戰略調整，不僅僅降低了運營(yíng)成本，同時(shí)也提高了對消費者的響應速度以及規模經(jīng)濟，這些都為提升企業(yè)競爭力帶來(lái)巨大空間。
戰略管理案例二、戰略資源控制降低成本
手機行業(yè)屬于消費電子行業(yè)，當有消費熱點(diǎn)出現時(shí)容易產(chǎn)生相應的熱銷(xiāo)，如當年的攝像頭手機、Mp3手機等等潮流的出現都帶來(lái)的相應元器件的短缺，同時(shí)價(jià)格飛漲，很多手機生產(chǎn)企業(yè)甚至因此而停產(chǎn)或者減少計劃，很多國產(chǎn)手機就是受害者之一。而諾基亞公司在這些短缺事件中沒(méi)有受到任何影響，它對供應商的價(jià)格控制能力究竟來(lái)自哪里呢?這就是諾基亞作為戰略管理thldl.org.cn案例的魅力所在。
起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞公司2005年給其供應商下的訂單是2億部手機的零部件;國內的手機產(chǎn)量總和翻幾番恐怕也難以匹敵，并為后來(lái)進(jìn)入的競爭者設置了不小的壁壘。采購價(jià)格是成本中最重要的部分，與供應商的討價(jià)還價(jià)能力使得不同的企業(yè)取得了與競爭對手不同的成本，而諾基亞公司通過(guò)戰略配合所達到的影響和控制供應商的能力足以將成本控制到競爭對手無(wú)法想像的程度。
巨大的采購量除了來(lái)自Nokia巨大的產(chǎn)量基數之外，也來(lái)源于Nokia從戰略的角度對采購的控制，如產(chǎn)品中有很多通用的，標準化的設計和部件，同一零部件定點(diǎn)幾家采購，將戰略與采購和成本管理結合，自然形成了手機行業(yè)的資源大鱷。
戰略管理案例三：標準化帶來(lái)的低成本
諾基亞的任何一款手機的充電線(xiàn)頭、耳機，插孔，電池，軟件等全都是通用的，因為其通用，讓賣(mài)場(chǎng)進(jìn)貨的風(fēng)險非常小，故都可以在商店里面很容易買(mǎi)到。不僅僅是在商店里可以買(mǎi)到的配件，包括手機內部看不見(jiàn)的零件，在諾基亞都是標準化的。這種標準化和高度集成化，使得一臺手機里面使用的原材料個(gè)數限制在300個(gè)以?xún)�，所有型號手機的原材料個(gè)數也超不過(guò)800個(gè)。
而大部分國產(chǎn)手機的零部件個(gè)數要超過(guò)800個(gè)，各種型號手機的零件總數量要超過(guò)2000種;每增加一個(gè)零部件就意味著(zhù)增加一個(gè)供應商管理，增加一個(gè)物料編碼，數據庫中增加了巨大的存儲量，增加財務(wù)處理的復雜程度，還增加了倉儲的難度，導致了盤(pán)點(diǎn)的工作量大為增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手機的不可靠性，正應了戰略管理案例的通用理論：成本的上升不是來(lái)源于產(chǎn)出量，而是來(lái)源于復雜度。
那么，作為典型戰略管理案例的Nokia如何達到如此高品質(zhì)的標準化結果呢?諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷(xiāo)售額的10%。
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