淺議新經(jīng)濟的新人力資源戰略論文

　　引言：

　　新經(jīng)濟時(shí)代，技術(shù)變化快、市場(chǎng)成熟快、競爭水平高，企業(yè)不再僅需要從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的工人，如何招募和培養具有“5高”素質(zhì)的專(zhuān)家型員工，以及如何建設專(zhuān)家型組織成為我們人力資源管理者面臨的新挑戰，本文和您一起來(lái)探討人力資源如何向專(zhuān)家轉化、組織如何向專(zhuān)家團隊轉化、管理如何以專(zhuān)家為中心、經(jīng)營(yíng)如何以專(zhuān)家為主體。

　　專(zhuān)家型組織是新經(jīng)濟的主導性人力資源戰略。新經(jīng)濟是以數字技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )為平臺，以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為體并帶動(dòng)其它產(chǎn)業(yè)升級的經(jīng)濟體系。新經(jīng)濟中，技術(shù)變化快、市場(chǎng)成熟快、競爭水平高，企業(yè)趨向同步 發(fā)展 與同步作業(yè)最大化。因此，企業(yè)大量需要的是高知識、高技能、高自治、高創(chuàng )造力、高責任感的專(zhuān)家型員工，而不是傳統經(jīng)濟中從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)、被監控的工人。專(zhuān)家型組織，有著(zhù)以下優(yōu)勢：人力資源向專(zhuān)家轉化、組織向專(zhuān)家團隊轉化、管理以專(zhuān)家為中心、經(jīng)營(yíng)以專(zhuān)家為主體。因此，它比傳統組織擁有更多先進(jìn)知識、先進(jìn)技能的來(lái)源，擁有適應變化、加速發(fā)展的創(chuàng )新力量，從而獲得更多的競爭優(yōu)勢。

　　一、專(zhuān)家型組織的特點(diǎn)。

　　1、職務(wù)定位專(zhuān)家化。

　　2、專(zhuān)家職位擴大化。

　　3、通過(guò)內部訓練和外部招募組織合格的專(zhuān)家型員工。

　　4、專(zhuān)家隊伍結構合理。

　　5、使專(zhuān)家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊嚴、更多的利益。

　　6、建立專(zhuān)家之間交流、溝通、學(xué)習、合作、整合的組織機制。

　　二、我們需要什么樣的專(zhuān)家。

　　對專(zhuān)家的認識，人們存在一些誤區，需要澄清的。

　　第一、專(zhuān)家不等于高學(xué)歷，碩士生、博士生不一定是專(zhuān)家。從本質(zhì)上說(shuō)任何博士生與一年級學(xué)生一樣都是學(xué)生，只要他尚不具備解決某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域 問(wèn)題 的能力。

　　第二、專(zhuān)家不等于高職稱(chēng)。

　　第三、專(zhuān)家不等于經(jīng)驗多的所謂實(shí)干家，個(gè)人經(jīng)驗再多，相對專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域人類(lèi)知識積累而言也是十分狹窄的。

　　面臨知識、經(jīng)濟的挑戰與機遇，我們需要的專(zhuān)家型員工應該具備以下備件：

　　1、較高的智力。如記憶力、 分析力、決策力、學(xué)習力。

　　2、較高的情商。如自我評價(jià)能力、對他人的評價(jià)能力、合作能力等。

　　3、較高的逆境商數。如忍耐力、堅持力、遠大抱負、信仰。

　　4、基礎知識與基本技能。如讀、寫(xiě)、說(shuō)、電腦與網(wǎng)絡(luò )操作能力等。

　　5、掌握專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內系統、廣泛、前沿的 理論 知識與相關(guān)應用領(lǐng)域內全面、較高的各項技能。

　　6、擁有專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域與相關(guān)應用領(lǐng)域全面、豐富的經(jīng)驗。

　　7、具備專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域及相關(guān)應用領(lǐng)域的學(xué)習與創(chuàng )造能力。

　　8、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識、技能與國際規范接軌，向國際水準靠攏。

　　9、在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域與相關(guān)應用領(lǐng)域中，能夠獨當一面，具有設計多種選擇方案、進(jìn)行優(yōu)化分析、達到精細效果、解決問(wèn)題、完成職責的綜合能力。

　　10、有職業(yè)道德與商業(yè)道德。如恪盡職守、忠于承諾、有責任感、追求完善等。

　　專(zhuān)家的水平，在各自的領(lǐng)域內可分為 企業(yè)級、省級、國家級。企業(yè)之間的競爭就是專(zhuān)家型員工水平級別的競爭。只有擁有國家級水平以上的專(zhuān)家團隊才最終會(huì )贏(yíng)。因此，我們需要國家級水平的專(zhuān)家，更需要世界級專(zhuān)家。否則，就會(huì )輸掉同優(yōu)秀企業(yè)的對抗賽。

　　三、造就專(zhuān)家型員工，擴大企業(yè)中專(zhuān)家型員工的比例。

　　要實(shí)現這一目標，內部訓練和外部招募是兩種截然不同的有效策略，不過(guò)，這兩方面都建立在員工走專(zhuān)家化道路的覺(jué)悟和職業(yè)生涯規劃及實(shí)施努力上。員工的職業(yè)生涯規劃要走好3步棋。第一步是探索與學(xué)習階段，這一時(shí)期的重點(diǎn)不在賺錢(qián)，而在賺取成為某一領(lǐng)域專(zhuān)家的知識資源；第二步是利用知本資源謀求職務(wù)升級發(fā)展；第三步是適應形勢變化，做到終生學(xué)習，不斷更新知識、技能、經(jīng)驗。

　�。�1）擴大專(zhuān)家化范圍在傳統。

　　經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)一般只需工程技術(shù)、財會(huì )等少數領(lǐng)域的專(zhuān)家。在今天，需要專(zhuān)家的領(lǐng)域有了擴大趨勢。營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域需要眾多門(mén)類(lèi)的專(zhuān)家，如公關(guān)、廣告、銷(xiāo)售渠道管理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)調研與分析等。管理領(lǐng)域也需要更多的人力資源管理、信息管理、知識管理、 研究與開(kāi)發(fā)管理等專(zhuān)家。甚至在生產(chǎn)一線(xiàn)，建立在信息技術(shù)基礎上的大規模定制方式，也需要被授予生產(chǎn)現場(chǎng)控制權、責任擴大、能力更高的技術(shù)（專(zhuān)家）型工人。

　�。�2）專(zhuān)家隊伍必須結構合理專(zhuān)家型組織集合了眾多的專(zhuān)家，這些不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，根據企業(yè)戰略的要求，形成完整合理的結構。缺乏某一方面的專(zhuān)家，會(huì )拉整體工作的后腿。 問(wèn)題是一些企業(yè)根本就沒(méi)有戰略規劃。因此，他們組織的專(zhuān)家團隊結構肯定是的混亂的。結構完整的專(zhuān)家團隊，需從兩個(gè)方面考慮，一是縱向管理層次。企業(yè)需要的專(zhuān)家有3類(lèi)：集團管理專(zhuān)家，事業(yè)單位（如事業(yè)部、子公司）管理專(zhuān)家、職能部門(mén)管理專(zhuān)家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、研究與開(kāi)發(fā)等方面的專(zhuān)家。不同層次、不同職能的專(zhuān)家，其知識結構、經(jīng)驗結構、職業(yè)道德結構是不同的。

　　四、使專(zhuān)家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊嚴。

　　更多的利益這種做法的目的，一是為了留住專(zhuān)家；二是最大地激發(fā)專(zhuān)家的能力和潛力；三是適應知識經(jīng)濟對創(chuàng )新與應變的要求。在技術(shù)與市場(chǎng)變化快的產(chǎn)業(yè)中，在規模定制的經(jīng)營(yíng)方式中，實(shí)際起職能性領(lǐng)導作用的是研究開(kāi)發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)及生產(chǎn)部門(mén)的管理者、業(yè)務(wù)人員。因此，給予他們以上條件才能使他們更好地發(fā)揮積極主動(dòng)、快速行動(dòng)、創(chuàng )新應變的作用。貫徹這一原則采取下列措施是必要的：

　　1、改變對專(zhuān)家的領(lǐng)導方式，放棄指導、命令、現場(chǎng)與過(guò)程的操縱控制、人治等做法，采取目標管理、組織協(xié)調建立共同價(jià)值觀(guān)與共同景愿、適當的授權自治、產(chǎn)權制度制衡、平等交流、支持服務(wù)等 方法 。

　　2、承認專(zhuān)家型人才的知識資本價(jià)值，通過(guò)分紅、參股、股票、期權股等手段，使他們分享剩余價(jià)值，從而最大限度地調動(dòng)專(zhuān)家型員工的努力程度，留住人才。

　　3、幫助每個(gè)專(zhuān)家人才設計和實(shí)施個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，使其專(zhuān)業(yè)能力提高、職務(wù)提升與企業(yè)人力資源戰略相吻合。

　　同時(shí)，應建立專(zhuān)家之間交流、溝通、學(xué)習、合作、整合的組織機制，這是為了提高、發(fā)揮團隊智商優(yōu)勢，提高團隊的整體創(chuàng )新能力。建立該機制的措施有：

　�。�1）建立上下級平等交流、溝通、合作的管理方式。

　�。�2）推行專(zhuān)業(yè)互補的專(zhuān)家合作方式。

　�。�3）推行打破部門(mén)隔離的跨部門(mén)工作小組和矩陣結構的組織形式。

　�。�4）采取流程規范、 網(wǎng)絡(luò ) 化交流與管理、扁平化組織等做法，減少管理層次。

　�。�5）推行跨邊界、甚至無(wú)邊界的學(xué)習合作方式，與國內、國際上的機構、顧客、貿易伙伴進(jìn)行交流、學(xué)習、合作。這種方式如能利用網(wǎng)絡(luò )平臺將更有效率。

　�。�5）成立知識管理機制。設置知識管理職務(wù)和專(zhuān)門(mén)部門(mén)，負責信息技術(shù)的建設、運用，負責知識的收集、整理、保護利用、傳播，實(shí)現對知識的控制和最大的發(fā)揮知識的效用。

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