建設工程項目管理論文
摘要：以項目管理為主線(xiàn)，強調了工程項目管理建設特別是項目經(jīng)理配備、項目經(jīng)理人際溝通能力、工程項目管理所要做的一個(gè)強化、兩個(gè)開(kāi)好、三個(gè)技巧掌握、四個(gè)不要忘記的以成本控制為核心的項目管理以及工程總結的必要性。
關(guān)鍵詞：管理;項目管理;技術(shù)技能;人際技能;概念技能;成本控制
Abstract: The main line of project management, construction project management stressed in particular the project manager with a project manager to strengthen interpersonal communication skills, project management need to do a good job of two, three skill to master, do not forget the four cost control as the core of project management and project summary of necessity.
Keywords: management; project management; technical skills; interpersonal skills; conceptual skills; cost control
所謂管理就是制定，執行，檢查和改進(jìn)。制定就是制定計劃(或規定、規范、標準、法規等);執行就是按照計劃去做，即實(shí)施;檢查就是將執行的過(guò)程或結果與計劃進(jìn)行對比，總結出經(jīng)驗，找出差距;改進(jìn)首先是推廣通過(guò)檢查總結出的經(jīng)驗，將經(jīng)驗轉變?yōu)殚L(cháng)效機制或新的規定;再次是針對檢查發(fā)現的問(wèn)題進(jìn)行糾正，制定糾正、預防措施，以持續改進(jìn)。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監督合同的履行。
工程項目管理是在土木建筑(或機電安裝)工程總承包綜合管理下的專(zhuān)業(yè)管理，由于工程項目是一次性的，而在企業(yè)內部圍繞每個(gè)工程項目是由營(yíng)銷(xiāo)、設計、加工制造、供應，工程制造、供應，工程管理五大系統去實(shí)現的，而工程管理工作則是各部門(mén)工作的最后體現，并可實(shí)現二次營(yíng)銷(xiāo)，為此必須利用現代化的管理技術(shù)和手段，強化工程項目管理，組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，以實(shí)現項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。
由于工程項目是一次性的，所以工程項目管理是為使項目實(shí)現所要求的質(zhì)量、所規定的時(shí)限、所批準的費用預算所進(jìn)行的全過(guò)程、全方位的規劃、組織、監督、控制與協(xié)調。
根據工程的不同狀況組建項目部，關(guān)鍵是要配好項目經(jīng)理
項目經(jīng)理是指企業(yè)建立以項目經(jīng)理責任制為核心，對建設工程實(shí)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、環(huán)保管理的責任保證體系和全面提高工程項目管理水平設立的重要管理崗位，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，起著(zhù)舉足輕重的作用。一個(gè)工程項目由于工程量大小、難易程度、分項工程多少等不同，這就決定了一個(gè)工程項目的實(shí)際狀況組建項目部，并配好項目經(jīng)理，項目經(jīng)理特別是當一個(gè)小工程只配項目經(jīng)理時(shí)，他作為一個(gè)工程項目的第一責任人，是項目好壞的關(guān)鍵，他的綜合能力，特別是組織領(lǐng)導能力更為重要，而這組織領(lǐng)導工作能力高低的體現關(guān)鍵就在于能否充分調動(dòng)廣大勞動(dòng)者的積極性，為此，一個(gè)項目部組建特別是項目經(jīng)理的配備這對實(shí)現工程項目目標是至關(guān)重要的，同時(shí)也決定了一個(gè)工程項目的結果。
項目部的建設要注重其項目部組成人員，特別是項目經(jīng)理要掌握專(zhuān)業(yè)水平的同時(shí)要掌握一定的管理水平，必須具備三種基本的管理技能：
一是技術(shù)技能，技術(shù)技能就是對特定任務(wù)的業(yè)績(jì)及其效能的理解,它包括方法,技巧的掌握和擁有與工程,制造或財務(wù)等有關(guān)的設備.同時(shí),技術(shù)技能也包括專(zhuān)業(yè)化的知識,分析能力和對用來(lái)解決某一特定科學(xué)領(lǐng)域中的問(wèn)題的工具和技巧的熟練運用.所有工作都需要一些專(zhuān)門(mén)技能，它是一個(gè)人生存的必要本領(lǐng)，作為項目經(jīng)理沒(méi)在相應的技術(shù)技能，就不知道怎樣去管理，“門(mén)外漢”說(shuō)的就是缺乏技術(shù)技能的管理者，他在管理上肯定是失敗的。
二是人際技能，人際技能是管理者與他人一起工作和作為一名小組成員而有效工作的能力. 具體表現為管理者與他人的關(guān)系, 其中包括激勵, 幫助, 協(xié)調, 領(lǐng)導, 溝通和解決沖突的能力.項目經(jīng)理須掌握在人群中與人共事、理解別人、激勵別人的能力，才能有效的發(fā)揮他的管理能力，技術(shù)技能高的人，但欠缺人際技能，就不易成為成功的管理者。
三是概念技能，概念技能是指綜觀(guān)全局、認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之復雜性的能力。項目部作為一個(gè)團隊其內部也必須根據每個(gè)人的某方面的能力不同，進(jìn)行互補，分工合作，形成一個(gè)有凝聚力的集體，就可實(shí)現一加一大于二的效果，這樣這個(gè)團隊也就無(wú)往而不勝。
項目經(jīng)理作為一名管理者必須不斷提高素質(zhì)，培養能力，首先要培養延長(cháng)工作時(shí)間;始終表現對公司及相關(guān)產(chǎn)品的興趣和熱愛(ài);再次要克服沒(méi)有創(chuàng )意;無(wú)法與人合作;缺乏適應力;浪費時(shí)間和金錢(qián);不注重咨訊匯集;沒(méi)有禮貌;缺少人緣;沒(méi)有知識;特別是專(zhuān)業(yè)知識;不重視健康;過(guò)于慎重、消極;搖擺不定、缺乏將才;自我設限，不思長(cháng)進(jìn)的不良習性。最后要不斷提高綜合分析、控制情緒、幽默、演講等綜合能力。
良好溝通是工程項目成功的主要因素
溝通的方法靠人際技能，人際技能不但用于內部管理，也用于工程項目的相關(guān)方的溝通。美國管理學(xué)大師摩爾把人際關(guān)系看成事情或項目成功的主要因素之一，所占比重為80%，這說(shuō)明了人際技能是項目管理成功的主要因素。
在溝通過(guò)程中要善于傾聽(tīng)和理解別人的需要，在堅持原則的基礎上，有理有節地通過(guò)接觸、交流，把己方的要求技巧地表達出來(lái)，最終能說(shuō)服或迫使對方按自己的意愿辦事;在處理沖突時(shí)要有一定令人信服的良策，包括折衷方法;要掌握溝通的互動(dòng)性，而不是單方的，要充分調動(dòng)對方，用強有力能力和人際技能占有優(yōu)勢，達到預期的目的。
在內部溝通中首先是與營(yíng)銷(xiāo)人員的溝通，在溝通中要了解工程的基本情況，相關(guān)方的情況，工期要求以及招投標和合同等;其次要與設計人員進(jìn)行設計周期、工程設計、工程概況等溝通;再次與采購進(jìn)行采購周期和資金狀況的溝通;其四與生產(chǎn)加工制造部門(mén)進(jìn)行資金保證的溝通;最后要與上述部門(mén)的溝通對整個(gè)工程做到“心中有數”，并通過(guò)隨時(shí)的溝通調整工程計劃，保證工程順利的進(jìn)行。
在外部中主要與業(yè)主、監理、總承包、其它相關(guān)施工單位的溝通，在外部的溝通中首先要把握好第一次的溝通，要給對方留下一個(gè)好印象，在溝通錢(qián)要了解工程情況，不要以一問(wèn)三不知，又不要夸大其辭，要以向對方學(xué)習的心態(tài)，以溝通感情為主，最后要建立一種相互信任的感情關(guān)系，完成一個(gè)工程要交一批朋友，贏(yíng)得一片贊譽(yù)。工程項目管理要緊緊圍繞工程進(jìn)度這條主線(xiàn)做到一個(gè)強化、兩個(gè)開(kāi)好、三個(gè)技巧掌握、四個(gè)不要忘記其核心就是成本控制區組織實(shí)施。
一個(gè)強化就是要強化施工隊伍建設
施工隊伍是一個(gè)工程項目的最后實(shí)現者，也是所有工程項目參與者的工作結果最后體現;施工隊伍的施工質(zhì)量、施工安全、工程進(jìn)度、材料消耗最后決定了工程項目的結果，為此建設有一支有活力有技能的施工隊伍是保證工程項目目標的重點(diǎn)。為此，首先要建立一支相對穩定的施工隊伍，就是能隨時(shí)為我所用，能“沖得上，打得贏(yíng)”，以“一當十”，這樣就可以保證工程施工順利進(jìn)行;其次要強化分包管理，分包主要有勞務(wù)分包和工程分包，在分包管理中要堅決執行“資審三嚴、分包三必須”，即嚴格遵循分包商評價(jià)程序;抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時(shí)進(jìn)行“政策傳統、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽(yù)和形象。最后作為項目經(jīng)理和項目管理人員與施工隊伍切記不要有裙帶關(guān)系，不能是幕后老板或參股者，也不要“吃卡拿要”，更不能對施工隊伍：“盛氣凌人”否則你對施工隊伍無(wú)法管理，你的項目管理注定是失敗的。
兩個(gè)開(kāi)好就是要開(kāi)好開(kāi)工準備會(huì )和施工策劃會(huì )。
作為施工前的開(kāi)工準備會(huì )，由營(yíng)銷(xiāo)人員、設計總工或主設計人員、項目管理負責人、材料采購負責人、投標設計負責人、審計等有關(guān)人員參加。首先是營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行工程合同的移交，并對合同的工程地點(diǎn)、施工范圍、主要施工項、、合同額、工期要求、質(zhì)量要求、回款方式、材料的種類(lèi)、廠(chǎng)家等要求及需各部所做的前期配合進(jìn)行交底，介紹合同執行的風(fēng)險。其次進(jìn)行商務(wù)策劃，分析合同中在方案、材料、項目、工程質(zhì)量等各方面的實(shí)際情況及可能，存在的商務(wù)風(fēng)險，總包配合費的情況、談判的具體責任部門(mén)及責任人。再次了解施工的現場(chǎng)軟環(huán)境(與業(yè)主、監理、總包之間的協(xié)調關(guān)系)，業(yè)主的資金狀況(了解業(yè)主資金是否后備充足)，現場(chǎng)實(shí)際施工狀況(總承包單位施工進(jìn)度狀況)等，為施工做好準備。最后確定合同全體執行過(guò)程中相關(guān)人員的責任及設計施工圖的完成簽圖時(shí)間，主要材料廠(chǎng)家的確定時(shí)間，項目部人員進(jìn)場(chǎng)時(shí)間等進(jìn)度安排。
三個(gè)技巧掌握就是掌握工程管理的送樣和封樣、合同變更、施工管理的三個(gè)技巧。
送樣和封樣不是簡(jiǎn)單按照合同的要求，而是要將對企業(yè)有利的材料進(jìn)行推薦，采取有效的溝通方式，使其封樣達到對企業(yè)有利的目的。
當所簽合同單價(jià)對企業(yè)不利時(shí)，可采取變更結構形式和材料等措施，通過(guò)經(jīng)濟洽商，使其更改合同。
圖示法是進(jìn)行施工管理的一種較好技巧，把工程進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量等參數在里面圖上以一用各種顏色或標記標出，可以一目了然的表示清楚整個(gè)工程的進(jìn)展情況和存在的問(wèn)題，便于隨時(shí)解決。
四個(gè)自始至終不要忘記的安全環(huán)境、質(zhì)量、損耗、資料管理，其核心就是成本控制。
所謂成本控制，是企業(yè)根據一定時(shí)期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實(shí)現的管理行為。運用系統工程的原理對企業(yè)在項目進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行計算、調節和監督，做好成品和原材料、半成品保護，減少損壞和消耗從而降低施工成本，同時(shí)文件資料是記錄經(jīng)濟的有效載體，對工程結算和索賠具有十分重要的作用，為此不能忽視，所以在施工過(guò)程中要用文字說(shuō)話(huà)，辦事，這樣才能為一個(gè)工程劃上一個(gè)完美的句號。
總結項目管理經(jīng)驗，使管理階層知得失，有利改進(jìn)、提高
一個(gè)工程項目完成后，要認真總結經(jīng)驗教訓，經(jīng)驗教訓的總結是要數理化的，無(wú)根據的空言，不足以證明事物的真實(shí)性，空洞的、口號式的語(yǔ)言、文件是毫無(wú)意義的，有意義的是找出事情的真相、錯誤的根源、成功的因素�？偨Y并非追究責任，檢計得失，目的在于引導將來(lái)，在新的工程項目管理中改進(jìn)、提高。“滿(mǎn)招損、謙受益”，惟知者方從總結中有所得。
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