成本管理觀(guān)念的更新與成本控制論文（精選6篇）
在社會(huì )的各個(gè)領(lǐng)域，說(shuō)到論文，大家肯定都不陌生吧，論文是描述學(xué)術(shù)研究成果進(jìn)行學(xué)術(shù)交流的一種工具。那要怎么寫(xiě)好論文呢？下面是小編精心整理的成本管理觀(guān)念的更新與成本控制論文，歡迎閱讀與收藏。
成本管理觀(guān)念的更新與成本控制論文 1
成本管理觀(guān)念是指人們對成本管理有關(guān)問(wèn)題的認識�，F代市場(chǎng)經(jīng)濟中，企業(yè)作為競爭主體，應樹(shù)立怎樣的成本管理觀(guān)念來(lái)支配企業(yè)的成本管理工作，是一個(gè)既有一定理論意義，又有一定現實(shí)意義的問(wèn)題。
一、 成本效益觀(guān)念
傳統的成本管理是以企業(yè)是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調節約和節省。傳統成本管理的目的可簡(jiǎn)單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本論成本的狹隘觀(guān)念。
在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，企業(yè)成本管理工作中也應該樹(shù)立成本效益觀(guān)念，實(shí)現由傳統的“節約、節省”觀(guān)念向現代效益觀(guān)念轉變。特別是在我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應以市場(chǎng)需求為導向，通過(guò)向市場(chǎng)提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求使企業(yè)獲取盡可能多的利潤。與企業(yè)管理的這一基本要求相適應，企業(yè)成本管理也就應與企業(yè)的整體經(jīng)濟效益直接聯(lián)系起來(lái)，以一種新的認識觀(guān)——成本效益觀(guān)念看待成本及其控制問(wèn)題。企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)應以成本效益觀(guān)念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來(lái)看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng )造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。這里，值得注意的是：“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的�！氨M可能少的成本付出”，不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀(guān)念來(lái)指導新產(chǎn)品的設計及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如
在對市場(chǎng)需求進(jìn)行調查分析的基礎上，認識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎上新增某一功能，會(huì )使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率大幅度提高，那末，盡管為實(shí)現產(chǎn)品的新增功能會(huì )相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競爭力，最終為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀(guān)念的.。
又比如，企業(yè)推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開(kāi)支，但能使企業(yè)獲取更好的收益;引進(jìn)新設備要增加開(kāi)支，但因此可節省設備維修費用和提高設備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益;為減少廢次品數量而發(fā)生的檢驗費及改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量等有關(guān)費用，雖然會(huì )使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力和生產(chǎn)效益卻會(huì )因此而逐步提高;為充分論證決策備選方案的可行性及先進(jìn)合理性而發(fā)生的費用開(kāi)支，可保證決策的正確性，使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀(guān)念可以說(shuō)是“花錢(qián)是為了省錢(qián)”，都是成本效益觀(guān)的體現。
總之，在現代市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)日常成本管理中，應對比“產(chǎn)出”看“投入”，研究成本增減與收益增減的關(guān)系，以確定最有利于提高效益的成本預測和決策方案。
二、多動(dòng)因理論的成本管理觀(guān)念
庫珀和卡普蘭于1987年在一篇題為《成本會(huì )計怎樣系統地歪曲了產(chǎn)品成本》的文章中第一次提出了“成本動(dòng)因”(cost driver，成本驅動(dòng)因子)的理論，認為成本在本質(zhì)上是一種函數，是各種獨立或交互作用著(zhù)的因素(自變量)合力驅動(dòng)的結果。那么究竟是什么因素驅動(dòng)著(zhù)成本，或者說(shuō)成本的動(dòng)因有哪些呢?傳統上把業(yè)務(wù)量(如產(chǎn)量)看作是唯一的成本動(dòng)因(自變量)，至少認為它對成本分配起著(zhù)決定性的制約作用，而把其他因素(動(dòng)因)撇開(kāi)不論。按照這一成本動(dòng)因思想，企業(yè)的全部成本分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類(lèi)�；谶@一認識，形成了諸如量本利分析以及依存于產(chǎn)量的彈性預算等在成本費用管理中的具體應用。這雖不失為成本管理的有效思路。然而，業(yè)務(wù)量并不是驅動(dòng)成本的唯一因素。
按照庫珀和卡普蘭的“成功動(dòng)因”理論，成本動(dòng)因可歸納為五類(lèi)：數量動(dòng)因、批次動(dòng)因、產(chǎn)品動(dòng)因、加工過(guò)程動(dòng)因、工廠(chǎng)動(dòng)因。從這一觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，我們應在分析有關(guān)各種成本動(dòng)因的基礎上，開(kāi)辟和尋找成本控制的新途徑。比如，按照作業(yè)成本法(ABC法——Activity Based Costing)對成本動(dòng)因的分析，企業(yè)成本可劃分為由業(yè)務(wù)量動(dòng)因驅動(dòng)的短期變動(dòng)成本(如直接材料、直接人工等)和由作業(yè)量動(dòng)因驅動(dòng)的長(cháng)期變動(dòng)成本(主要是各種間接費用)�；诖朔N認識，在企業(yè)成本管理中可考慮通過(guò)實(shí)現適度經(jīng)營(yíng)規模來(lái)有效地控制成本，因為通常較大規模比較小規模更有利于降低單位產(chǎn)品成本。如采購費用支出不單純受采購數量所制約，還與采購次數有關(guān)，大量采購能降低單位采購成本;營(yíng)銷(xiāo)費用支出不單純受銷(xiāo)售數量所制約，還與銷(xiāo)售批次有關(guān)，大量銷(xiāo)售能降低單位產(chǎn)品負擔的營(yíng)銷(xiāo)費用。對這類(lèi)問(wèn)題，若能分析出各動(dòng)因(自變量)與成本(因變量)之間的關(guān)系，建立起成本函數的具體模型，即可進(jìn)一步運用數學(xué)方法確定最優(yōu)經(jīng)濟規模。管理會(huì )計中介紹的最優(yōu)訂購批量決策模型就是這方面的一個(gè)具體例子。
通過(guò)進(jìn)一步分析可以發(fā)現，除驅動(dòng)成本的客觀(guān)因素外，企業(yè)成本也會(huì )受到人為的主觀(guān)因素的驅動(dòng)，即成本函數可表示為：成本=f(客觀(guān)動(dòng)因，主觀(guān)動(dòng)因)。正因為人具有最大的能動(dòng)性，人為的主觀(guān)動(dòng)因也應是驅動(dòng)企業(yè)成本的一個(gè)重要因素。比如，職工的成本管理意識、綜合素質(zhì)、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責任感、工人之間以及工人與領(lǐng)導之間的人際關(guān)系等，都是影響企業(yè)成本高低的主觀(guān)因素，因而也可將其視為成本的驅動(dòng)因素。從成本控制角度看，人為的主觀(guān)動(dòng)因具有巨大的潛力。實(shí)踐表明，責任會(huì )計中對成本中心、可控成本、責任成本的研究分析，對于改善企業(yè)成本管理工作具有積極的現實(shí)意義。
通過(guò)對成本主觀(guān)動(dòng)因的研究分析，可進(jìn)一步啟發(fā)我們在企業(yè)成本管理中的一些新思路、新觀(guān)念。比如：
(1)將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分。消除認為成本無(wú)法再降低的錯誤思想，對企業(yè)全體員工進(jìn)行培訓教育，要求企業(yè)各級管理人員及全體員工充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無(wú)究無(wú)盡的，人人應對成本管理和控制有足夠的重視。
(2)在企業(yè)內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學(xué)、社會(huì )學(xué)、社會(huì )心理學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果，努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。按照西方心理學(xué)家斯洛(A·Maslow)提出的人類(lèi)基本需求層次理論，人類(lèi)的需要由低級到高級可分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現需要。引入內在約束與激勵機制就是要注重人的最高層次需求，即自我發(fā)展、自我實(shí)現的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束
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。改變企業(yè)常用的靠懲罰、獎勵實(shí)施外在約束與激勵的機制，實(shí)現自主管理，既是一種代價(jià)最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
總之，在企業(yè)成本管理工作中，應樹(shù)立基于多動(dòng)因理論的成本管理觀(guān)念。這種建立在成本動(dòng)因分析基礎上的成本管理觀(guān)念，往往可誘發(fā)產(chǎn)生出企業(yè)成本管理的嶄新思路和有效舉措。
三、成本的系統管理觀(guān)念
受長(cháng)期計劃經(jīng)濟觀(guān)念的影響，企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀(guān)念遠遠不能適應市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境的要求。在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應樹(shù)立成本的系統管理觀(guān)念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。
一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)(制造)過(guò)程，而是應該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設計;向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會(huì )涉及到產(chǎn)品的信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷(xiāo)售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，以增強產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。如在產(chǎn)品設計階段推行價(jià)值分析，就是一種技術(shù)與經(jīng)濟相結合的成本管理手段。
另一方面，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權成本、環(huán)境成本，等等。
再者，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理的重心由企業(yè)內部轉向外部，由重生產(chǎn)管理轉向重經(jīng)營(yíng)決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關(guān)重要的內容，如相關(guān)成本、差量成本、機會(huì )成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本、未來(lái)成本，等等。在企業(yè)成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本落疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來(lái)的巨大損失，為保證企業(yè)作出最優(yōu)決策、獲取最佳經(jīng)濟效益提供基礎。
成本管理觀(guān)念的更新與成本控制論文 2
【摘要】對工程項目的成本進(jìn)行有效的管控是提高建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的重要因素之一。加強項目成本管控能夠降低工程項目的建設成本，提高資源的合理利用率，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。所以，建筑企業(yè)一直以來(lái)都將如何高質(zhì)量的管控項目成本問(wèn)題視為改善自身經(jīng)營(yíng)管理的重要手段。
【關(guān)鍵詞】工程項目成本；成本管理因素；成本管控
1引言
在現階段的經(jīng)濟發(fā)展形勢下，企業(yè)間的競爭壓力較大，建筑企業(yè)要想在市場(chǎng)中獲得生存和發(fā)展，就必須要通過(guò)強化成本管理，來(lái)提高建筑企業(yè)的市場(chǎng)競爭機制。本文從工程項目成本的角度，分析影響項目管理的因素，并提出有關(guān)成本管控的建議和方法。
2工程項目成本管理的重要性
建筑企業(yè)工程項目的管理工作中對成本的控制管理是非常重要的一個(gè)部分，它關(guān)系著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)經(jīng)濟效益的提高也有著(zhù)非常重要的影響。就我國目前的建筑市場(chǎng)來(lái)看，競爭越來(lái)越激烈，企業(yè)如果想要穩步求升，必須對成本進(jìn)行合理的管控，對現有的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，從而提高利潤空間。近年來(lái)，不少的國內企業(yè)也借鑒了很多國外的先進(jìn)管理理念和施工技術(shù)，給我國建筑企業(yè)的發(fā)展也帶來(lái)了可觀(guān)的效益和推動(dòng)。所以，加強建筑企業(yè)的成本管控是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展與進(jìn)步的重要性舉措，是實(shí)現效益最大化的關(guān)鍵性因素。
3建筑工程中成本管理及管控應遵循的原則
3.1成本動(dòng)態(tài)的控制性原則
建筑工程的施工是動(dòng)態(tài)性的，對于成本動(dòng)態(tài)的控制需要對整個(gè)施工過(guò)程進(jìn)行詳細的跟進(jìn)和明晰，根據工程的動(dòng)態(tài)對預算成本進(jìn)行分析，還要通過(guò)分析的內容和數據的波動(dòng)及時(shí)對成本的控制進(jìn)行調節。如何實(shí)現工程的及時(shí)動(dòng)態(tài)管控，首先需要相關(guān)人員對整個(gè)工程的動(dòng)態(tài)和方向做好明確的記錄和跟進(jìn)，制定工程信息化的管理方案，能夠實(shí)時(shí)的對整個(gè)工程動(dòng)態(tài)進(jìn)行良好的掌握，從而加強工程項目的成本管控。
3.2經(jīng)濟效益的最大化原則
建筑工程對成本的管控就是為了實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，在施工進(jìn)程正常的情況下，對施工成本和資源的利用進(jìn)行有效的管控，在保證施工質(zhì)量的同時(shí)也能夠實(shí)現提高效益的目的。成本的管控不是說(shuō)盡可能的節約施工材料，而是利用最有效的施工方案結合資源利用最大化的原則來(lái)管理整個(gè)建筑工程。
3.3成本過(guò)程的控制原則
在建筑工程項目中真正開(kāi)始投入建設費的時(shí)候，要對整個(gè)工程的概況進(jìn)行實(shí)時(shí)的分析和監督，而且對工程的成本控制要貫穿整個(gè)過(guò)程。想要做到對工程概況最大化的了解和掌控，負責人員和施工人愿意要有足夠的全局意識，要提前考慮預算成本在施工進(jìn)度上可能會(huì )出現的問(wèn)題和相關(guān)應對措施，靈活變通，對工程的成本管控做到成熟應對的程度。
4影響建筑工程成本管理的因素
4.1施工因素的限制
在工程施工的過(guò)程中，會(huì )出現很多工程不達標而返工的現象，如果返工的現象越多，則需要的工程開(kāi)支就也多，可能會(huì )大大超出最初的成本預算。所以在工程施工的過(guò)程中所出現的問(wèn)題和存在的施工缺陷得不到及時(shí)處理的話(huà)，都是對成本管控不夠完善。在施工的過(guò)程中，不能夠將工程的監督和驗收工作做好，潛在的問(wèn)題也被忽略，導致后期出現反工的現象，這都屬于施工本身存在的因素限制。
4.2企業(yè)工程成本管理的機制落后
針對企業(yè)工程成本預算的問(wèn)題，對市場(chǎng)的部分企業(yè)進(jìn)行走訪(fǎng)調查，調查結果發(fā)現，很多企業(yè)對于工程成本預算的管理意識不強，成本管控的機制相對落后，認為這屬于工經(jīng)部門(mén)需要負責的板塊。但是一個(gè)好的企業(yè)一定是有一個(gè)聯(lián)系非常緊密的工作團隊的，如果只是單個(gè)部門(mén)進(jìn)行相關(guān)事情的處理和負責，不能夠很好的掌控整個(gè)工程的概況，雖然各部門(mén)之間講究各行其職，但是只有相互的.密切配合，分工合作才能做到及時(shí)有效的成本控制。所以建筑工程的成本管控不僅僅是工經(jīng)部門(mén)需要負責的事項，而是整個(gè)企業(yè)需要共同投入關(guān)注的。
4.3規章制度的欠缺和管理沒(méi)有落實(shí)到位
一個(gè)好的管理制度體系是企業(yè)良好運營(yíng)的基礎，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性所在，但是有很多的建筑企業(yè)在一些管理的規章制度上有著(zhù)很大的欠缺，出現很多管理方面的問(wèn)題，如果一個(gè)企業(yè)當中整體的管理制度沒(méi)有落實(shí)到位的話(huà)，那么在成本管控上也不會(huì )有完善的管理體系。在實(shí)際的施工過(guò)程中，很多企業(yè)的施工隊伍不重視工程的成本管理，規章制度的制定上存在著(zhù)很大的欠缺，相關(guān)部門(mén)也沒(méi)有制定出合理的成本預算方案，導致增加了一些不必要的成本支出，給企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來(lái)了一定的損失。
4.4企業(yè)管理人員的自身因素
管理人員作為一些成本管理的執行者，要有著(zhù)很強的執行能力和較高的綜合素質(zhì)，管理者人對于事項的管控直接影響到施工的質(zhì)量和企業(yè)的整體水平。在我國由于很多企業(yè)對人才培養不夠重視，管理者普遍的綜合素質(zhì)不是特備的高，責任意識淡薄，一系類(lèi)管理者自身因素的限制都對企業(yè)的企業(yè)成本的管理帶來(lái)一定的影響。除此之外，目前很多企業(yè)并沒(méi)有增添相關(guān)的人才培養方案，所以普遍存在的現象是人員的專(zhuān)業(yè)素養參差不齊，管理不夠到位，對企業(yè)的成本管理造成了一定的影響。
4.5成本預算處理不夠科學(xué)完善
在對工程的造價(jià)進(jìn)行成本預算的時(shí)候，難免會(huì )出現偏差的情況，而且成本預算的環(huán)節也是施工中比較重要的內容。成本預算是建立在相關(guān)的管理人員在全面了解整個(gè)工程概況的基礎上進(jìn)行的，要考慮多方面的因素，建設的數據是否清晰、施工材料是否齊全、成本會(huì )不會(huì )存在超支的情況等都是需要著(zhù)重考慮和分析的。在很多的建筑企業(yè)當中，專(zhuān)業(yè)人士對于成本的預算依然缺乏著(zhù)科學(xué)性，還不夠完善，主觀(guān)臆斷的情況太過(guò)普遍，所以這必然會(huì )導致工程的成本預算出現問(wèn)題。
5工程項目成本管控的建議
5.1建立完善的成本管控責任體系
在實(shí)際的建筑施工過(guò)程中，對不同項目的成本管理要做好相關(guān)的體系的制定，項目的負責人要在施工準備、人員組織和管理過(guò)程中成本的最大化開(kāi)支做好具體的安排和控制工作，制定完善的成本管控責任體系制度，將管理工作細化，并且分工明確，真正的落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節。要讓相關(guān)的負責人明確自己的責任，使他們能夠更有效的做好每一步工作。
5.2材料成本的控制
在相關(guān)人員進(jìn)行工程成本的預算時(shí)，對于施工中所使用的材料是有明確的細分的，材料成本費用在整個(gè)施工過(guò)程中占著(zhù)非常大的比重。通過(guò)市場(chǎng)調查，很多施工材料都存在著(zhù)非常大的市場(chǎng)波動(dòng)，對于一些波動(dòng)可能就會(huì )出現成本增加的情況。所以對于施工材料的使用一定要遵循著(zhù)節約的原則，不能過(guò)度浪費。在材料采購的時(shí)候質(zhì)量也要選擇一些性?xún)r(jià)比高的材料，這是實(shí)現材料成本控制最有效的方法。
5.3提高施工規劃的合理性
在工程正式施工之前，專(zhuān)業(yè)人員要對整個(gè)工程項目的規劃和設計進(jìn)行全方位的分析和考察。對于施工過(guò)程中需要著(zhù)重控制的細節點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)的成本控制，要制定出一套完整細致的施工方案，對于可能出現的問(wèn)題也要做好應對措施。施工的時(shí)候施工單位也要注意一些事項：①對于材料的使用要根據工程進(jìn)度和具體用途進(jìn)行使用，充分考慮到施工的全面性；②要確保施工工序的合理性和科學(xué)性，因為施工過(guò)程中的成本控制會(huì )直接影響到整個(gè)工程的進(jìn)度。所以在施工之前做好施工工序的計劃和安排是施工的先決條件，要提高足夠的重視，進(jìn)而提高施工規劃的合理性。
5.4加強質(zhì)量成本和進(jìn)度成本的控制
在前文提到的一些關(guān)于建筑成本管理影響因素分析中可以得出一些結論，在建筑過(guò)程中人工費用、機械費用和材料費用等相關(guān)費用是直接影響到建筑成本管理的因素。在具體實(shí)施的過(guò)程中要對不同的情況進(jìn)行有效的控制和管理，做到切實(shí)的對相關(guān)費用的支出的有效管理，還要加強對于質(zhì)量成本與進(jìn)度成本的管理和控制。在建筑企業(yè)的運營(yíng)體系當中，關(guān)于成本的控制需要在整體的項目管理過(guò)程中建立具體的質(zhì)量檢測制度。要根據施工團隊的專(zhuān)業(yè)程度對管控當中的難點(diǎn)做出一定的突破和維護。在成本進(jìn)度的控制當中，項目負責人需要對建筑工程的具體實(shí)施進(jìn)行動(dòng)態(tài)的進(jìn)度管理，要實(shí)時(shí)的掌控施工的實(shí)際狀況，要安排相應的監督人員和管理人員對具體信息的采集和做定期的收集整理，并且根據各種數據進(jìn)行比較和分析。在成本控制的時(shí)候針對出現的具體偏差進(jìn)行施工的完善和改進(jìn)，加強質(zhì)量成本和進(jìn)度成本的控制。
6結語(yǔ)
建筑的發(fā)展標志著(zhù)整個(gè)國家的國力的增強，所以建筑工程的相關(guān)建設目標和管理也受到越來(lái)越多的建筑企業(yè)的重視，建筑施工的成本關(guān)系著(zhù)整個(gè)工程的施工進(jìn)度狀況，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要手段，實(shí)現科學(xué)化的管理體系，保障施工企業(yè)安全再生產(chǎn)的順利進(jìn)行，可以在很大程度上提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，為建筑施工行業(yè)的發(fā)展提供更多的創(chuàng )新思路。在工程項目的管理方面提高整體的管理水平，科學(xué)的控制施工過(guò)程中的建筑成本，在確保工程進(jìn)度正常的情況下，保障企業(yè)的經(jīng)濟效益。
成本管理觀(guān)念的更新與成本控制論文 3
為了應對經(jīng)濟全球化條件下日趨激烈的競爭局面，提高企業(yè)的長(cháng)期競爭實(shí)力，戰略管理的理論與方法興起。它突破了傳統管理“正確地做事”的思維范式，而立足于“做正確的事”。這一思想深深影響了作為企業(yè)決策支持系統的管理會(huì )計，成本管理自然也不例外，從戰略角度來(lái)研究成本形成與控制的戰略成本管理（strategiccostmanagement，SCM）應運而生。本文將對SCM的思想觀(guān)念、在這一觀(guān)念指導下的方法集以及這些觀(guān)念和方法如何在我國企業(yè)中有效推行等問(wèn)題進(jìn)行較為全面的探討。
一、戰略成本管理（SCM）的觀(guān)念
美國會(huì )計學(xué)界兩位著(zhù)名的教授庫伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）對SCM曾作如下簡(jiǎn)明的界定：SCM意指企業(yè)運用一系列成本管理方法來(lái)同時(shí)達到降低成本和加強戰略位置（improvethestrategicpositionofafirm）之目的[1]。綜合當今SCM的思想觀(guān)念與方法，筆者認為其與傳統的成本管理相比至少具有以下特點(diǎn)：
l．成本管理的目的變化SCM的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢。也就是說(shuō)企業(yè)必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業(yè)的戰略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實(shí)力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如某細分市場(chǎng)上的顧客需要設立某項特殊的產(chǎn)品售后服務(wù)，雖然這一做法會(huì )增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從長(cháng)遠來(lái)看利大于弊；當然企業(yè)亦可通過(guò)工程再造（reengineerin）來(lái)重組業(yè)務(wù)流程，以達到同時(shí)降低成本和強化企業(yè)的競爭地位之目的。比如某醫院通過(guò)精簡(jiǎn)就診程序來(lái)降低成本，并且力圖使得重新設計后的就診程序有利于減輕病人的心理壓力。醫院這一舉措導致顧客增加，戰略位置加強。
2．成本管理的范圍拓展SCM是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。首先，由于當今企業(yè)成本結構中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，則其成本管理不應停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的耗費控制方面，更應著(zhù)眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設計和材料采購成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和顧客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企業(yè)的研發(fā)、供應、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)及售后服務(wù)部門(mén)，以全面、細致地分析和控制各部門(mén)內部及各部門(mén)之間（intra－organizational）相互聯(lián)系的成本。其次，戰略成本管理范圍不局限于企業(yè)內部，還超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織（inter－organiza－tional）的成本管理，諸如與企業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)的上游（供應商）與下游（分銷(xiāo)商）企業(yè)建立電子資料信息交換系統（EDI）、及時(shí)運輸系統，相互協(xié)調地進(jìn)行成本改進(jìn)。值得注意的是，在當今全球經(jīng)濟一體化條件下，企業(yè)成本管理不應局限于國內而應在全球范圍內重構企業(yè)價(jià)值鏈，以獲取全球經(jīng)濟的組合優(yōu)勢。最后，還應對企業(yè)外部（extra－organizational）競爭對手成本信息進(jìn)行推測與分析，在相互比較中找出本企業(yè)的成本差距，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。
3．成本管理的重點(diǎn)轉移傳統成本管理重在成本節�。╟ostreduction），即力求在生產(chǎn)過(guò)程中不徒耗無(wú)謂的成本和改進(jìn)工作方式以節約本將發(fā)生的成本支出，它表現為“成本維持”和“成本改善”兩種執行形式[2]。減少廢品損失、節約能耗、零庫存。作業(yè)分析與改進(jìn)等皆屬此列。而SCM重在成本避免（costavoidance），立足于預防。在進(jìn)行企業(yè)策劃時(shí)就對企業(yè)的地理位置、市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)規模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動(dòng)因進(jìn)行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發(fā)生。另外，在產(chǎn)品的設計與開(kāi)發(fā)階段，為避免成本的發(fā)生，盡力設計滿(mǎn)足目標成本要求、且具有競爭力的產(chǎn)品。
4.成本管理的方法更新由于受戰略管理的思想和方法的影響，SCM的方法有別于傳統的成本管理方法。至于SCM的方法究竟有哪些，目前國內外文獻中說(shuō)法不一。筆者認為，為了達到SCM的取得企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢的目的，可以從以下兩個(gè)層面來(lái)創(chuàng )新和選擇為實(shí)現這一目的的方法：一個(gè)是戰略成本規劃（strategiccosting）層面，旨在幫助企業(yè)通過(guò)事先的成本規劃與控制，從根本上改進(jìn)其長(cháng)期的盈利能力。這一層面的方法主要有源自戰略管理的價(jià)值鏈分析法，以及用于制定成本目標的產(chǎn)品生命周期成本法、目標成本規劃法等。另一個(gè)是經(jīng)營(yíng)改進(jìn)（operationalimprovement）層面，旨在改善企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效率，落實(shí)成本規劃，繼續提高企業(yè)競爭實(shí)力。順應這一思路的方法有競爭對手成本分析法與標竿制度（benchmarking）、成本動(dòng)因分析法等。當然這種區分不可能像刀切那樣清楚。事實(shí)上，在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢的過(guò)程中，這兩個(gè)層面相輔相成，同時(shí)這些方法亦是集成與整合在一起的。
二、戰略成本管理方法
�。ㄒ唬﹥r(jià)值�。╲alue－chain）分析法
這種方法由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特首先提出。價(jià)值這里是指買(mǎi)方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價(jià)格，價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物資上的和技術(shù)上的界線(xiàn)分明的各項活動(dòng)。波特將其劃分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類(lèi)：前者如內部后勤、生產(chǎn)作業(yè)等，后者如采購、人力資源管理等，二者皆可進(jìn)一步劃分為若干顯著(zhù)不同的具體活動(dòng)［3］。VC是一系列由各種紐帶連接起來(lái)的相互依存的價(jià)值活動(dòng)的集合。也就是說(shuō)，VC并不是獨立活動(dòng)的匯集，而是相互依存的活動(dòng)構成的一個(gè)系統[4]。在這一系統內各項活動(dòng)之間相互聯(lián)系，即某項活動(dòng)進(jìn)行的方式影響其它活動(dòng)的成本與效率。波特將其劃分為內部聯(lián)系和縱向聯(lián)系（企業(yè)VC與供應商、買(mǎi)方及購銷(xiāo)渠道VC之間的聯(lián)系）兩大類(lèi)［5］。聯(lián)系的普遍存在意味著(zhù)僅僅考察一項活動(dòng)本身并不能全面理解這項活動(dòng)的成本性態(tài)，同時(shí)為降低相互聯(lián)系的活動(dòng)的總成本創(chuàng )造了機會(huì )，企業(yè)可通過(guò)協(xié)調或優(yōu)化這些聯(lián)系來(lái)創(chuàng )建其整體成本優(yōu)勢。
1．識別與優(yōu)化VC的內部聯(lián)系企業(yè)VC內部的'聯(lián)系體現在輔助活動(dòng)與基本活動(dòng)之間，如實(shí)際采購影響外購投入的質(zhì)量及生產(chǎn)成本、檢查成本和產(chǎn)品質(zhì)量。更多的聯(lián)系體現在各種基本活動(dòng)之間，如加強對投入部件的檢查會(huì )降低后面生產(chǎn)工藝過(guò)程中的質(zhì)量保證成本。
2．識別與協(xié)調VC的縱向聯(lián)系這一聯(lián)系存在于同一行業(yè)內部為消費者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)，及其與企業(yè)VC的其它連接點(diǎn)能夠十分顯著(zhù)地影響企業(yè)的成本。如供應商產(chǎn)品的適當包裝能減少企業(yè)的搬運費用，并且，改善VC的縱向聯(lián)系，將使得企業(yè)與其上、下游與渠道企業(yè)共同降低成本，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。如施樂(lè )公司（Xerox）通過(guò)計算機終端向供應商提供其生產(chǎn)進(jìn)度表，使供應商的元器件能及時(shí)運來(lái)，這樣可同時(shí)降低雙方的庫存成本。找出和追求這種機會(huì )，需要對供應商、買(mǎi)方及購銷(xiāo)渠道的VC進(jìn)行仔細研究。
3．VC重構在對各類(lèi)聯(lián)系進(jìn)行深入分析的基礎上，根據所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，企業(yè)可對其VC進(jìn)行適應性重構。如可通過(guò)改變產(chǎn)品組合、工藝流程、服務(wù)方式與服務(wù)范圍，重新選擇VC的上游、下游與購銷(xiāo)渠道或調整他們之間的聯(lián)系等方式來(lái)進(jìn)行VC的剪裁與重新構建，以從根本上改變其成本地位，提高其核心競爭力。
�。ǘ┊a(chǎn)品生命周期成本（productlifeCycleCost）法
從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的角度來(lái)看，產(chǎn)品生命周期意指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過(guò)程，這一過(guò)程包括如下五個(gè)階段[6]：（1）產(chǎn)品研究和初始設計；（2）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和測試；（3）生產(chǎn)；（4）銷(xiāo)售；（5）顧客使用。產(chǎn)品在上述五個(gè)階段中所發(fā)生的全部耗費即產(chǎn)品生命周期成本。近年來(lái)，由于對環(huán)境的日益重視，有關(guān)專(zhuān)家認為應將產(chǎn)品廢置之后對環(huán)境的影響所造成的產(chǎn)品廢置成本考慮進(jìn)來(lái)，以更全面地反映其生命周期成本。
對產(chǎn)品生命周期成本的全面計量與分析，目的有三：第一，幫助企業(yè)更好地計算產(chǎn)品的全部成本，便于企業(yè)在將產(chǎn)品推向市場(chǎng)之前，做好總體成本效益預測，以決定開(kāi)發(fā)該產(chǎn)品是否有利可圖。第二，幫助企業(yè)根據產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況來(lái)確后進(jìn)行成本控制的主要階段。產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)與設計階段現已成為SCM所關(guān)注的焦點(diǎn)。這不僅因為開(kāi)發(fā)設計本身的成本很高，而且因為設計方案確定之后，導致相關(guān)的成本鎖入（locked－incost）。據專(zhuān)家測算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部成本的比例高達75％－90％之間”’。這意味著(zhù)其成本已基本確定，以后各階段只能在這一框架內進(jìn)行小幅調整，成本降低余地不大。第三，由于擴大了對成本的理解范圍，有利于在產(chǎn)品設計階段便考慮顧客使用與產(chǎn)品廢置成本，以更有效地管理這些成本。
�。ㄈ┠繕顺杀疽巹澐ǎ═argetCosting）
如何改進(jìn)產(chǎn)品與工序設計，在滿(mǎn)足市場(chǎng)需求及企業(yè)所期望的盈利水平的前提下，降低設計階段被鎖定的80％左右產(chǎn)品成本？20世紀60年代由日本豐田汽車(chē)公司發(fā)明的目標成本規劃法可擔此重任。這一方法對提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車(chē)制造業(yè)）的經(jīng)濟效益與競爭實(shí)力，立下汗馬功勞。80年代以來(lái)，這一方法被歐美許多著(zhù)名的企業(yè)（如福特汽車(chē)）相繼采用，大大改進(jìn)了其成本與財務(wù)狀況。目標成本是指企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計過(guò)程中，為了實(shí)現目標利潤而必須達到的成本目標值，即產(chǎn)品生命周期成本下的最大成本容許值。目標成本規劃法的核心工作就是制定目標成本，并且通過(guò)各種方法不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與工序設計，以最終使得產(chǎn)品的設計成本小于或等于其目標成本。這一工作需要由包括營(yíng)銷(xiāo)。開(kāi)發(fā)與設計、采購、工程、財務(wù)與會(huì )計甚至供應商與顧客在內的設計小組或工作團隊來(lái)進(jìn)行。主要操作過(guò)程如下：
1．制定目標成本由于目標成本一目標售價(jià)一目標利潤，因此須首先制定目標售價(jià)，這需要進(jìn)行市場(chǎng)研究，預測市場(chǎng)目前和將來(lái)需要的產(chǎn)品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價(jià)格，還應了解競爭者的產(chǎn)品功能與價(jià)格。然后，可根據企業(yè)中長(cháng)期的目標利潤計劃，并考慮對投資報酬與現金流量的期望等因素來(lái)確定目標利潤（率），由此受市場(chǎng)驅動(dòng)（market一driven）的目標成本得以確定。
2．改進(jìn)設計以達到目標成本產(chǎn)品之目標成本確定之后，可與公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距。而這一差距就是設計小組的成本降低目標，也是其所面臨的成本壓力。設計小組可把這一差距從不同的角度進(jìn)行分解，如可分解為各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述設計小組內的各部門(mén)（包括零部件供應商）來(lái)分解，以使成本壓力亦得以分配和傳遞，并為實(shí)現成本降低目標指明具體途徑。然后，設計小組可運用質(zhì)量功能分解（QFD）、價(jià)值工程法（VE）、工程再造等方法來(lái)尋求滿(mǎn)足要求的產(chǎn)品與工序設計方案。QFD旨在識別顧客需求，并比較分析其與設計小組計劃滿(mǎn)足的需求的差距，以支持VE工程的設計過(guò)程。VE是一種評價(jià)與改進(jìn)設計方案、提高產(chǎn)品價(jià)值的系統性方法，可通過(guò)下述兩種方式實(shí)現成本降低目標：其一，在保證產(chǎn)品功能的前提下，削減其零部件成本和制造成本；其二，通過(guò)削減不必要的產(chǎn)品功能來(lái)降低成本。工程再造通過(guò)對已設計的或已存在的加工過(guò)程進(jìn)行再設計，以期進(jìn)一步降低成本。
�。ㄋ模└偁帉κ殖杀痉治龇ê蜆寺手贫龋˙enchmarking）
在進(jìn)行競爭對手成本分析時(shí)，必須首先從各種渠道獲知大量相關(guān)信息，初步估計競爭對手的各項成本指標，如找出競爭對手的供應商，以及他們提供的零部件的成本；分析競爭對手的人工成本及其效率；評估競爭對手的資產(chǎn)狀態(tài)及其利用能力等�？刹捎貌鹦斗治龇ǎ╰ear－downanalysis）將競爭對手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設計特點(diǎn)，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，對產(chǎn)品成本進(jìn)行深入了解。另外還須根據對手其它信息來(lái)調整上述估計指標，如競爭對手現在及未來(lái)戰略及其所導致的成本水平變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢以及產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者的行為。當競爭對手的成本結構的可接受的估計被確定下來(lái)之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業(yè)績(jì)的標竿（benchmark），即以此作為目標和尺度來(lái)進(jìn)行系統的、有組織的學(xué)習與超越。這一分析方法提供了公司與最佳業(yè)績(jì)者之間的現在和未來(lái)的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進(jìn)的具體目標與途徑，在削減成本的同時(shí)使企業(yè)的產(chǎn)品和過(guò)程特性得以改進(jìn)，戰略位置得到加強。
�。ㄎ澹┏杀緞�(dòng)因（COstDriver）分析法
20世紀80年代中后期以來(lái)，由美國著(zhù)名會(huì )計學(xué)教授卡普蘭等所倡導的作業(yè)成本計算法（ABC），在美國、加拿大的許多先進(jìn)制造企業(yè)成功應用，結果發(fā)現這一方法不僅解決了成本扭曲問(wèn)題，而且它提供的相關(guān)信息（如各項作業(yè)的資源耗費情況、相應的成本動(dòng)因及其數量等）為企業(yè)進(jìn)行成本分析與控制奠定了很好的基礎。雖然，成本動(dòng)因（即成本發(fā)生的原因與推動(dòng)力）是ABC的核心概念，但并不專(zhuān)屬于A(yíng)BC模式。因為從SCM的高度來(lái)看，成本動(dòng)因不僅包括這一模式下圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開(kāi)的、微觀(guān)層次上的執行性成本動(dòng)因，而且包括決定企業(yè)整體成本定位的結構性成本動(dòng)因。分析這兩個(gè)層次的成本動(dòng)因，有助于企業(yè)全面地把握其成本動(dòng)態(tài)，并發(fā)掘有效路徑來(lái)獲取成本優(yōu)勢。
1．執行性成本動(dòng)因分析包括對每項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的作業(yè)動(dòng)因和資源動(dòng)因分析。作業(yè)動(dòng)因是指作業(yè)貢獻于最終產(chǎn)品的方式與原因，如購貨作業(yè)動(dòng)因是發(fā)送購貨單數量�？赏ㄟ^(guò)分析作業(yè)動(dòng)因與最終產(chǎn)出的聯(lián)系，來(lái)判斷作業(yè)的增值性：為生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需的且不可替代的作業(yè)或為最終產(chǎn)品提供獨特價(jià)值的作業(yè)為增值作業(yè)；反之，則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè)，而大部分的倉儲、搬運、檢驗，以及供、產(chǎn)、銷(xiāo)環(huán)節的等待與延誤等，由于并末增加產(chǎn)出價(jià)值，為非增值作業(yè)，應減少直至消除，以使產(chǎn)品成本在保證產(chǎn)出價(jià)值的前提下得以降低。
資源動(dòng)因是指資源被各作業(yè)消耗的方式和原因，它是把資源成本分配到作業(yè)的基本依據。如購貨作業(yè)的資源動(dòng)因是從事這一活動(dòng)的職工人數。對資源動(dòng)因的分析，有利于反映和改進(jìn)作業(yè)效率（作業(yè)量／資源費用）。在確定作業(yè)效率高低時(shí)，可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類(lèi)似作業(yè)進(jìn)行比較，然后通過(guò)資源動(dòng)因的分析與控制，尋求提高作業(yè)效率的有效途徑，尤其應注意分析與控制在總成本中占有重大比例或比例正在逐步增長(cháng)的價(jià)值活動(dòng)的資源動(dòng)因。如可通過(guò)減少作業(yè)人數、降低作業(yè)時(shí)間、提高設備利用率等措施來(lái)減少資源消耗，提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。
2．結構性成本動(dòng)因分析當我們將視角從企業(yè)的各項具體活動(dòng)轉向企業(yè)整體時(shí)，就會(huì )發(fā)現大部分企業(yè)成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)展開(kāi)之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱(chēng)結構性成本動(dòng)因。波特認為，影響企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的十種結構性成本驅動(dòng)因素（即成本動(dòng)因）分別是：規模經(jīng)濟、學(xué)習。生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時(shí)機選擇、自主政策、地理位置和機構因素’‘’。結構性成本動(dòng)因從深層次上來(lái)影響企業(yè)的成本地位。如產(chǎn)業(yè)政策、規模是否適度、廠(chǎng)址的選擇、關(guān)于市場(chǎng)定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等，將會(huì )長(cháng)久地決定其成本地位。為了創(chuàng )建長(cháng)期成本優(yōu)勢，應比競爭對手更有效地控制這類(lèi)成本動(dòng)因。如美國西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務(wù)定位在特定航線(xiàn)而非全面航線(xiàn)的短途飛行，避免從事大型機場(chǎng)業(yè)務(wù)，采取取消用餐、定座等特殊服務(wù)，以及設立自動(dòng)售票系統等措施來(lái)降低成本。結果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價(jià)格吸引了眾多的短程旅行者，成本領(lǐng)先優(yōu)勢得以建立。
3．成本動(dòng)因的相互作用盡管可能某一個(gè)成本動(dòng)因對一類(lèi)價(jià)值活動(dòng)的成本產(chǎn)生最大影響，但若干個(gè)成本動(dòng)因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用采取兩種形式：相互加強或相互對抗。如規模經(jīng)濟或學(xué)習效應可以強化企業(yè)在時(shí)機選擇中的優(yōu)勢，縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷(xiāo)。因此，企業(yè)還應重視分析各成本動(dòng)因之間的相互作用，以避免成本動(dòng)因間的相互抵觸，并充分利用成本動(dòng)因間的相互加強的效果來(lái)獲得持久競爭優(yōu)勢。
三、SCM方法的應用
上述SCM的思想和方法，在我國當前企業(yè)管理實(shí)踐中用得不多。備受我國企業(yè)界推崇的邯鋼“成本否決”，雖然有其取之于市場(chǎng)的成本控制標準并分解到全員這些難能可貴之處，但實(shí)質(zhì)仍為改進(jìn)了的標準成本制度[9],卻非SCM意義上的目標成本規劃，因為并未進(jìn)行事前的、以目標成本為基礎的產(chǎn)品與工序設計。亞星集團的購銷(xiāo)比價(jià)管理，主要對制造過(guò)程之外的企業(yè)采購成本與銷(xiāo)售價(jià)格進(jìn)行系統而有效的控制，也與SCM無(wú)關(guān)。當然，我國家電行業(yè)的許多企業(yè)由于競爭異常激烈，已閃現出SCM思想的火花。如海爾冰箱在產(chǎn)品設計階段就關(guān)注生命周期成本，并將顧客使用成本和環(huán)境成本作為重要因素加以考慮，開(kāi)發(fā)出符合美國環(huán)保署2001年新的節能和環(huán)保標準的產(chǎn)品[10]。但總的說(shuō)來(lái)，SCM觀(guān)念在實(shí)務(wù)界并未普及，方法的運用也不系統。為了使我國的成本管理實(shí)踐在現有成效的基礎上再上一個(gè)臺階，以應對當今全球經(jīng)濟一體化條件下的激烈競爭局面，企業(yè)應推行SCM,引進(jìn)、吸收和創(chuàng )新SCM的方法。為此還應在以下三方面做一些改進(jìn)，以使SCM順利進(jìn)行并取得成效。
1．取適當的方法與途徑，全面導入SCM觀(guān)念企業(yè)可通過(guò)咨詢(xún)、學(xué)習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到SCM的重要性，強化成本觀(guān)念與成本意識，這是SCM發(fā)揮作用的前提。尤其應該培訓企業(yè)的高級管理與會(huì )計人員，因為SCM的成功并不僅僅是靠基層部門(mén)的節能降耗，更重要的是靠高層管理人員的高瞻遠矚的成本意識及推行SCM方法的恒心。另外，針對我國大多數企業(yè)基本沒(méi)有專(zhuān)職管理會(huì )計人員的現狀，企業(yè)應設置管理會(huì )計崗位，挑選具備專(zhuān)業(yè)能力的管理會(huì )計人員。他們不僅可以提供信息、評價(jià)方案、制定計劃、考核業(yè)績(jì)，而且其責權的履行將使其在SCM中發(fā)揮組織和協(xié)調的作用。
2．引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù)，改進(jìn)企業(yè)的組織結構，獲得SCM所需要的信息技術(shù)和組織保證信息技術(shù)一方面使SCM的方法運用得更充分、更有效，如由于信息技術(shù)的使用，可使VC分析法的各種活動(dòng)之間的聯(lián)系，突破地域、人員和信息的限制而得到充分挖掘和運用；另一方面只有利用先進(jìn)的信息技術(shù)才能對SCM所需的大量信息隨時(shí)進(jìn)行分析和處理。另外，企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來(lái)進(jìn)行學(xué)習型組織設計，組建動(dòng)態(tài)的項目團隊，以使涉及到各部門(mén)和人員的SCM得以協(xié)調、有效地進(jìn)行。
3．完善會(huì )計信息系統，取得SCM所需要的信息支持SCM所需要的信息既不同于現行的財務(wù)會(huì )計信息，也不同于現有的管理會(huì )計信息。為使上述方法順利進(jìn)行，現行的按成本項目和成本要素提供的成本信息必須重新整理（間接費用和外購技人尤其如此），以與各項價(jià)值活動(dòng)相匹配，并全面而正確地反映各產(chǎn)品已耗、未耗或預計將要消耗的資源。如現行準則成本包括企業(yè)未用生產(chǎn)能力（折舊），而SCM卻須將之從反應已耗資源的產(chǎn)品成本信息中剔除。另外，企業(yè)還須拓展信息來(lái)源渠道，提供SCM所需的上、下游與渠道企業(yè)及外部競爭對手的成本和其它信息，如各企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展規劃等。由于SCM涉及面廣，所需信息量大，且須隨時(shí)進(jìn)行分析和處理，這就要求企業(yè)應依靠先進(jìn)的信息技術(shù)，建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò )化交互式的、超企業(yè)邊界的會(huì )計信息系統。
成本管理觀(guān)念的更新與成本控制論文 4
摘要：建筑企業(yè)規模、數量的不斷增長(cháng)，一定程度上滿(mǎn)足了人們對于住房、工作、活動(dòng)場(chǎng)所的需求。為了實(shí)現建筑企業(yè)利潤最大化，必須從源頭做起，盡可能地降低成本，這要求企業(yè)著(zhù)重考慮建筑經(jīng)濟中的成本管理工作。然而，目前，建筑企業(yè)的成本管理工作仍存在諸多問(wèn)題。其要想長(cháng)遠發(fā)展，必須采取相應措施，開(kāi)展有效的成本管理工作。
關(guān)鍵詞：建筑經(jīng)濟;成本管理;對策
一、相關(guān)概念介紹
�。ㄒ唬┙ㄖ�(jīng)濟的概念介紹
建筑經(jīng)濟（英文注釋為：ConstructionEconomics）專(zhuān)指在建筑領(lǐng)域內，專(zhuān)業(yè)人員采用科學(xué)、有效的方法，對建設項目中涉及經(jīng)濟層面的內容進(jìn)行預測、分析、評估判斷等一系列活動(dòng)的總稱(chēng)�？紤]到建筑對國民經(jīng)濟、城市規劃的重大影響，教育部專(zhuān)門(mén)設立了一個(gè)學(xué)科———建筑經(jīng)濟學(xué)來(lái)指導建筑企業(yè)在經(jīng)濟方面的相關(guān)活動(dòng)。
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成本管理（英文注釋為：CostManagement）是企業(yè)生產(chǎn)管理活動(dòng)的重要組成部分，它主要指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，對各種項目的成本進(jìn)行核算、分析、決策、控制的一些了活動(dòng)的總稱(chēng)。簡(jiǎn)言之，成本管理就是企業(yè)進(jìn)行成本規劃、成本核算、成本控制以及業(yè)績(jì)評價(jià)。成本規劃是企業(yè)依托其發(fā)展戰略，制定出較為詳細的規劃策略，為企業(yè)活動(dòng)提供確切的發(fā)展目標；成本核算是企業(yè)活動(dòng)的信息基礎，為其提供具體的成本數據；成本控制是根據成本核算提供的系列數據，采取各種手段來(lái)降低成本的活動(dòng)；業(yè)績(jì)評價(jià)是對成本控制效果的評估，屬于成本管理的最后環(huán)節，是企業(yè)活動(dòng)的反饋評估階段。建筑經(jīng)濟中的成本管理是指建筑企業(yè)在確保房屋質(zhì)量、工程期限、合同正常履行的基礎上，依據工程項目最初的經(jīng)濟目標，對項目完成過(guò)程中產(chǎn)生的費用進(jìn)行有效的組織與協(xié)調，達到成本預控目標，以最小成本實(shí)現最大利潤。
二、對建筑經(jīng)濟進(jìn)行成本管理的作用分析
�。ㄒ唬⿲ㄖ�(jīng)濟進(jìn)行成本管理的必要性分析
1.是反映施工質(zhì)量的重要依據。建筑經(jīng)濟中的成本管理同建筑企業(yè)的發(fā)展觀(guān)念、管理策略緊密相關(guān)，還與建筑原料、施工效率息息相關(guān)。在日常的施工活動(dòng)中，可以通過(guò)成本管理來(lái)預測、分析建筑成品的質(zhì)量及工程效益，實(shí)現建筑企業(yè)的可持續發(fā)展。2.是制定價(jià)格的首要因素。成本決定價(jià)格，市場(chǎng)影響價(jià)格。建筑企業(yè)在確定建筑成品的價(jià)格之前，需要對建筑成品的各項成本（如施工成本、宣傳成本、管理成本等）進(jìn)行科學(xué)的計算與評估，這樣從能保障建筑企業(yè)盡可能的獲得最大利潤。然后綜合整個(gè)建筑市場(chǎng)、房地產(chǎn)行業(yè)的市場(chǎng)行情，確定最終價(jià)格。3.是制定經(jīng)營(yíng)決策的重要影響因素。在市場(chǎng)經(jīng)濟中，建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策的制定工作，是其整個(gè)決策工作中最為關(guān)鍵的環(huán)節。建筑企業(yè)在每一個(gè)項目的完成過(guò)程中，都需要通過(guò)成本管理的方法對工程進(jìn)行監測管理，同時(shí)，使用成本計算的各項數據作為施工管理工作的信息基礎，從而達到成本預控目標，實(shí)現建筑企業(yè)投資回報的最大化。4.是評估建筑企業(yè)競爭實(shí)力的重要內容。社會(huì )經(jīng)濟的快速發(fā)展，直接導致了建筑行業(yè)的興起。建筑企業(yè)規模、數量的不斷增長(cháng)，使得建筑市場(chǎng)的競爭日益激烈。建筑市場(chǎng)的競爭直接體現為建筑成品的質(zhì)量以及價(jià)格的競爭，從根本上來(lái)講是建筑企業(yè)成本管理的競爭。因此，建筑企業(yè)實(shí)施有效的成本管理能夠增添其競爭優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。
�。ǘ⿲ㄖ�(jīng)濟進(jìn)行成本管理的重要性分析
1.便于建筑企業(yè)實(shí)現信息技術(shù)一體化的經(jīng)營(yíng)模式。對建筑經(jīng)濟進(jìn)行成本管理，加快建筑企業(yè)建立生產(chǎn)成本控制體系的步伐，便于實(shí)現信息技術(shù)與成本管理的融合，一定程度上增強了建筑企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。與此同時(shí)，對建筑經(jīng)濟實(shí)施成本管理，便于預控施工活動(dòng)中的各項費用，實(shí)現企業(yè)的最大效益。當然，在成本管理過(guò)程中，需要搭配各種信息技術(shù)。做好成本管理，可以增加建筑企業(yè)管理活動(dòng)的科技含量，實(shí)現信息技術(shù)一體化經(jīng)營(yíng)。2.可以間接提高項目管理人員的綜合素質(zhì)。項目管理人員的綜合素質(zhì)，是建筑施工活動(dòng)順利進(jìn)行的重要保障。在對建筑經(jīng)濟進(jìn)行成本管理時(shí)，會(huì )對相關(guān)項目人員進(jìn)行技能、管理理論培訓，間接提高項目管理人員的綜合素質(zhì)。3.便于健全建筑企業(yè)內部管理機制。對建筑經(jīng)濟實(shí)施成本管理，一方面完善了建筑企業(yè)內部的制約機制，為其增添了成本制約內容；另一方面能夠動(dòng)員全體員工參與到建筑經(jīng)濟的成本管理活動(dòng)中去，達到了全員參與、全員監督的目的，便于建筑企業(yè)的內部團結。
三、建筑經(jīng)濟中成本管理的現狀分析
�。ㄒ唬┙ㄖ髽I(yè)成本管理的思想老舊，限制了成本管理的發(fā)展
目前，大部分建筑企業(yè)在項目管理中，仍采用傳統的成本管理觀(guān)念，在施工過(guò)程中，僅對建筑項目進(jìn)行簡(jiǎn)單地施工成本、人工成本核算，忽視了建筑原材料的優(yōu)化配置，缺乏對建筑活動(dòng)整體成本的控制分析，很難從宏觀(guān)層面對建筑經(jīng)濟中的成本進(jìn)行管理。
�。ǘ┙ㄖ髽I(yè)不夠重視建筑經(jīng)濟中的成本管理
受利己觀(guān)念的影響，多數建筑企業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)中以賺錢(qián)為首要追求目標，不重視生產(chǎn)成本的管理，使得建筑企業(yè)常因成本管理工作的缺乏而延誤工期，給其帶來(lái)了巨大的資源浪費與經(jīng)濟損失。除此之外，部分管理人員重視工程項目的招標量，忽視施工成本管理，不注意施工之前與施工之時(shí)對建筑項目進(jìn)行成本規劃控制，對項目的施工進(jìn)程造成了不良影響。同時(shí)，隨著(zhù)我國同國際市場(chǎng)交易程度的加深，國外建筑市場(chǎng)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式與成本管理方法傳入我國，對我國建筑企業(yè)的管理方式造成了沖擊，一定程度上使得我國建筑企業(yè)成本管理的諸多問(wèn)題暴露出來(lái)。但多數建筑企業(yè)面對這些問(wèn)題，仍一味追求生產(chǎn)量，沒(méi)有對成本管理方式進(jìn)行改革。
�。ㄈ┕芾砣藛T缺乏經(jīng)濟意識，整體素質(zhì)較低
現如今，多數建筑企業(yè)的`物質(zhì)資源部、科技研發(fā)部、人事部、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、綜合管理部等部門(mén)之間獨立運轉，部門(mén)與部門(mén)之間缺乏協(xié)調與溝通，導致互助互督的經(jīng)濟成本責任制不能順利建立與落實(shí)，不利于施工成本的降低。例如，在項目規劃中，如果僅僅從工程質(zhì)量進(jìn)行技術(shù)分析，其選擇的施工方案的成本預算不符合“成本最小化、利潤最大化”的原則。而物質(zhì)資源部在選擇施工原材料時(shí)，若僅從建筑質(zhì)量考慮，從而采購高質(zhì)量的高價(jià)原材料，即使施工中盡可能節約材料，原材料成本也不會(huì )降低。因此，這就要求項目管理人員在頭腦中樹(shù)立經(jīng)濟意識，加強部門(mén)間的協(xié)調，綜合考慮降低施工成本。
�。ㄋ模┙ㄖ�(jīng)濟成本管理機制不健全，缺乏相應的組織體系
目前，大部分建筑企業(yè)不能從思想上重視對建筑經(jīng)濟進(jìn)行成本管理，導致其成本管理機制不健全，缺乏配套的組織體系，這間接導致建筑企業(yè)在激烈的國際市場(chǎng)競爭環(huán)境中處于不利地位。如果建筑企業(yè)不能盡快完善成本管理機制，恐怕不利于其經(jīng)濟利益與社會(huì )效益的實(shí)現，對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展產(chǎn)生消極影響。
四、實(shí)現建筑經(jīng)濟中成本管理的對策分析
�。ㄒ唬┓e極更新成本管理理念，實(shí)現成本管理新發(fā)展
首先，建筑企業(yè)的戰略人員要學(xué)會(huì )用發(fā)展的眼光看待建筑經(jīng)濟中的成本管理問(wèn)題。在進(jìn)行成本管理時(shí)，應清楚傳統成本管理模式所存在的問(wèn)題，有不斷學(xué)習新觀(guān)念、新方式的態(tài)度，能夠樹(shù)立“事前預防、事中監控、事后評估”的理念，積極引進(jìn)先進(jìn)的成本控制技術(shù)，在建筑經(jīng)濟中實(shí)現有效的成本管理；其次，向建筑企業(yè)的管理人員灌輸動(dòng)態(tài)管理思想，時(shí)刻關(guān)注施工活動(dòng)中的成本使用情況，實(shí)時(shí)根據實(shí)際情況調整成本預算，為“最小成本、最大利潤”目標的達成而努力。同時(shí)，提前做好各種問(wèn)題的應急方案，便于突發(fā)問(wèn)題的處理；最后，要從大局出發(fā)，全面分析項目中的各種成本，實(shí)現資源的優(yōu)化配置。
�。ǘ⿵娀芾砣藛T的經(jīng)濟意識，提高其整體素質(zhì)
首先，定期培訓與不定期培訓相結合。建筑企業(yè)應定期組織管理人員進(jìn)行培訓，培訓內容以建筑經(jīng)濟成本管理的各種理論知識為主，讓他們認識到自身對于企業(yè)成本管理的重要性，增加其在施工管理活動(dòng)中的歸屬感與認同感，并完善其原有的知識結構與管理知識體系。同時(shí)，在出現施工成本超出預算過(guò)多的情況下，對管理人員進(jìn)行專(zhuān)項培訓，讓他們從實(shí)際問(wèn)題中歸納原因，吸取教訓；其次，對于管理人員的專(zhuān)項技能，要定期考察，采用管理人員持證工作的方法，這在一定程度上刺激管理人員主動(dòng)學(xué)習，保持技術(shù)的先進(jìn)性；最后，高級管理人員（如部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理等）也應不斷更新自己的知識，不斷學(xué)習國外先進(jìn)的成本管理方法，提高其自身素質(zhì)。
�。ㄈ┙⒔∪杀竟芾頇C制，完善組織結構
首先，建筑企業(yè)應建立專(zhuān)門(mén)的建筑經(jīng)濟成本管理部門(mén)，實(shí)現專(zhuān)人負責，對成本管理中的成本規劃、成本核算、成本控制以及業(yè)績(jì)評估進(jìn)行合理分配，確保責任落實(shí)到個(gè)人；其次，健全成本核算及管理機制，建立配套的工作流程，并用工作條例的形式將其制度化，做到“有例可循，有章可依”；再次，建立成本分析機制，實(shí)現成本核算與成本分析的無(wú)縫銜接，為建筑企業(yè)盡可能地降低生產(chǎn)成本；最后，建筑企業(yè)應根據成本管理機制，加強物質(zhì)資源部、科技研發(fā)部、人事部、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、綜合管理部等部門(mén)之間的協(xié)作，充分發(fā)揮其職能，使所有部門(mén)為“降低成本、安全生產(chǎn)、獲取最大利潤”共同努力。
�。ㄋ模┮婪男薪�(jīng)濟合同，實(shí)現成本預控
建筑企業(yè)在進(jìn)行施工之前，必須對項目所涉及到的各項成本進(jìn)行計算。同時(shí)，依據法律程序，同下屬承包單位簽署承包合同。當然，在制定合同條款時(shí)，建筑企業(yè)應將成本管理中的施工預算、工期等列入其中。并且在合同簽訂之前，建筑企業(yè)應讓專(zhuān)業(yè)人員仔細研讀合同條款，避免相關(guān)單位鉆文字漏洞�？傊�，施工合同的簽訂，能夠實(shí)施責任落地制度，保障施工項目的順利實(shí)施。
五、小結
隨著(zhù)中國入世程度的加深，中國市場(chǎng)與世界市場(chǎng)逐漸接軌。這在一定程度上加劇了建筑行業(yè)市場(chǎng)競爭的激烈性。在這種競爭背景下，我國建筑企業(yè)為獲取更大利潤，必須樹(shù)立全員經(jīng)濟意識、全員參與成本管理的意識，建立健全建筑經(jīng)濟中的成本管理機制，加強各部門(mén)之間的協(xié)調、溝通，實(shí)現施工前和施工時(shí)的成本規劃與成本計算，最終實(shí)現建筑企業(yè)的可持續發(fā)展。
作者:黎鳳斌 單位:太原市龍城發(fā)展投資有限公司
成本管理觀(guān)念的更新與成本控制論文 5
摘要:建筑工程投資大、工期長(cháng)，按照合同標準實(shí)施成本管理方案，可消除工程潛在的效益隱患。結合施工成本控制內容，總結存在的具體的問(wèn)題，提出切實(shí)可行的成本管理方法。
關(guān)鍵詞:建筑工程;施工成本;問(wèn)題;控制方法
建筑工程施工成本與市場(chǎng)規�；�(jīng)營(yíng)是密切相關(guān)的，施工單位在決策階段要考慮綜合環(huán)境，尤其在經(jīng)濟條件允許下，盡可能擴大施工成本布局范圍，為公司日常經(jīng)營(yíng)及數據統計做好充分的準備。
1施工成本控制內容
施工成本是指在建設工程項目的施工過(guò)程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構配件等費用，周轉材料的攤消費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等，以及進(jìn)行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。早期，建筑工程盲目地追求市場(chǎng)占有率，忽略了成本控制決策調整與升級，對大客戶(hù)成本控制機制不夠重視，導致施工成本失去了可操控性，進(jìn)而制約了公司上市后期的經(jīng)濟決策。
2建筑施工成本管理存在的問(wèn)題
2．1成本意識問(wèn)題
目前，建筑工程施工成本管理戰略不夠明晰，施工成本管理意識薄弱，尚未建立符合公司外部營(yíng)運標準的戰略機制，這些都限制了施工單位施工成本體系標準，從戰略決策角度來(lái)說(shuō)，無(wú)法滿(mǎn)足施工單位資本調控與發(fā)展要求。此外，施工單位在施工成本控制方面，也需要進(jìn)一步的戰略控制流程，建筑工程依舊未能全面掌握市場(chǎng)變動(dòng)規律，對施工成本控制及調整失去了作業(yè)方案。
2．2成本戰略問(wèn)題
施工單位具有規模大、業(yè)務(wù)多、客戶(hù)廣等特點(diǎn)，依賴(lài)于市場(chǎng)經(jīng)濟體制改革實(shí)施一系列的控制方案，促進(jìn)了施工成本調整與改造。但是，大規模經(jīng)營(yíng)容易削弱成本控制力度，“多頭成本控制”是施工單位普遍存在的問(wèn)題，這類(lèi)成本控制方案難以發(fā)揮出大公司的市場(chǎng)優(yōu)勢，特別是在市場(chǎng)競爭過(guò)程中，多頭成本控制容易擾亂公司的經(jīng)濟秩序，原始資本積累不足，成本控制了公司規劃與戰略發(fā)展。對于現有施工單位體制來(lái)說(shuō)，多頭成本控制也容易破壞企業(yè)內部的.戰略體系，如:擴大市場(chǎng)占有率中，施工成本控制無(wú)法達到理想狀態(tài)，企業(yè)營(yíng)運模式也失去了穩定性。
2．3成本管理問(wèn)題
傳統基層成本控制模式無(wú)法滿(mǎn)足建筑市場(chǎng)銷(xiāo)售與經(jīng)營(yíng)需求，選定項目集約化發(fā)展之路，將項目資源集中于某個(gè)特定的項目群體，這樣才能更好地完成經(jīng)營(yíng)目標。例如，對市場(chǎng)風(fēng)險缺少預見(jiàn)性，導致很容易出現資產(chǎn)質(zhì)量較差的業(yè)務(wù)，制約了公司成本控制獲得的收益水平。其中，相同項目存在不同條線(xiàn)交叉成本控制的情況，合理的成本控制方案愈發(fā)重視，優(yōu)質(zhì)項目的篩選需要科技部門(mén)的數據支撐，借助數據的積累科學(xué)的規劃成本控制方案，避免資源浪費。
3建筑工程施工成本管理理論
3．1MM理論
1958年6月，美國經(jīng)濟學(xué)家Modigliani和Miller(簡(jiǎn)稱(chēng)MM)共同研究，在《美國經(jīng)濟評論》中發(fā)表文章，主要介紹了“施工成本、公司財務(wù)與資本”等概念，提到了施工成本對公司財務(wù)機制建設的作用，進(jìn)一步明確不同類(lèi)型公司的資本運營(yíng)情況。MM理論提出，若排除公司所得稅、企業(yè)面臨相同經(jīng)營(yíng)風(fēng)險等條件下，若施工成本發(fā)生變化，不會(huì )對公司的市場(chǎng)價(jià)值造成影響。例如，公司債務(wù)比率變化過(guò)程中，公司的資本總成本、總價(jià)值等不會(huì )出現變化，這些都是公司資本調控需要考慮的。
3．2權衡理論
權衡理論(trade－offtheory)對企業(yè)債務(wù)、收益等進(jìn)行綜合評估，若平衡債務(wù)利息及稅收支出的前提下，能夠實(shí)現企業(yè)運營(yíng)價(jià)值的最大化，體現出最佳施工成本。這一階段，債務(wù)比率是一項重要的參數標準，體現了債務(wù)抵稅收益、市場(chǎng)營(yíng)運價(jià)值等標準。在權衡理論中，權衡施工成本要考慮多方面指標，包括:負債企業(yè)價(jià)值、無(wú)負債企業(yè)價(jià)值、稅賦節約、財務(wù)困境成本的現值、代理成本的現值等。
3．3代理理論
代理理論(agencyTheory)最初是由簡(jiǎn)森(Jensen)和梅克林(Meck-ling)于1976年提出的，即契約成本理論(contractingcosttheory)。這一理論屬于假設型理論，對企業(yè)所處環(huán)境進(jìn)行某種特定的假設，例如，契約成本理論中，認為，企業(yè)是由不同契約構成的，股東、債權人、管理層等，均是契約成本理論的主要對象，對企業(yè)未來(lái)施工成本調整起到了促進(jìn)作用，也是提高施工成本運營(yíng)效率的關(guān)鍵步驟。
4建筑施工成本控制的具體方法
4．1成本最低原則
成本控制理論結合了MM理論的假設條件，之處企業(yè)要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟規律，嚴格控制內需、增強債務(wù)融資能力，這樣才能獲得理想的經(jīng)濟效益。比如，投資者通過(guò)成本控制理論分析，能夠掌握市場(chǎng)信息變化動(dòng)態(tài)，提出符合企業(yè)資本市場(chǎng)化營(yíng)運要求的理論體系。從施工成本計量到客戶(hù)信息數據的積累，都是一個(gè)精細化管理的過(guò)程，需要總分支各級機構的配合。隨著(zhù)科技水平的提高，客戶(hù)關(guān)系管理是商業(yè)領(lǐng)域中普遍運用的管理理念和戰略。王浜勝(2008)從理論的角度探討公司的最優(yōu)資本的構成，從理論的角度對資本監管和信貸擴張以及經(jīng)濟增長(cháng)影響的體制進(jìn)行詳細的梳理，采用實(shí)證分析的方法，對資本約束和信貸擴張關(guān)系做了研究。
4．2風(fēng)險可控原則
公司風(fēng)險管理的前提是準確計量風(fēng)險所帶來(lái)的損失，公司風(fēng)險所帶來(lái)的潛在損失一般可以分為預期損失、非預期損失和異常損失三種。預期損失是指在一般正常情況下，公司風(fēng)險損失的統計平均值，是公司在一定時(shí)期可預見(jiàn)的平均損失。它是公司的經(jīng)營(yíng)成本而不是風(fēng)險，通過(guò)撥備和產(chǎn)品定價(jià)進(jìn)行預防�！帮L(fēng)險”是市場(chǎng)經(jīng)濟的必然產(chǎn)物，各個(gè)行業(yè)參與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)都面臨著(zhù)風(fēng)險隱患，如何控制風(fēng)險也是施工成本調整中不可缺少的內容。建筑行業(yè)施工單位在避規風(fēng)險階段，主要結合市場(chǎng)調研、數據分析、產(chǎn)業(yè)規劃等方面內容，進(jìn)一步提高項目規劃及資金發(fā)展要求，從而實(shí)現了風(fēng)險調控與資本控制，幫助公司實(shí)現經(jīng)營(yíng)效益的最大化。此外，風(fēng)險可控性原則中，也對施工單位日常營(yíng)運體系提出不同的要求，按照公司資本戰略規劃指標，不斷增加原始資本積累，從而加快了公司施工成本改造要求，為施工單位可持續規劃與發(fā)展做好了充分準備。
4．3效益最大原則
可操作原則是對施工成本調控的新思路，按照資本控制與改造要求，才能實(shí)現施工成本改造目標，幫助建筑行業(yè)構建符合市場(chǎng)化機制的營(yíng)運方案。當前，建筑工程在施工成本調控與規劃方面，要注重客戶(hù)所帶來(lái)的風(fēng)險調整后的市場(chǎng)運營(yíng)回報率。建筑行業(yè)投資成本大，任何一個(gè)項目都有一定運轉周期，嚴格防范市場(chǎng)風(fēng)險是經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)。成本控制風(fēng)險對建筑工程經(jīng)營(yíng)提出更高要求，注重成本控制管理體制調整是經(jīng)營(yíng)者的必然決策。建筑工程市場(chǎng)運營(yíng)的配置區分為對存量風(fēng)險資產(chǎn)的市場(chǎng)運營(yíng)配置和對增量風(fēng)險資產(chǎn)的市場(chǎng)運營(yíng)配置。在三大前提具備的條件下，采取自上而下的原則對市場(chǎng)運營(yíng)加以分配�，F階段，建筑工程建立技術(shù)改造關(guān)系具有多方面途徑，主要是從其業(yè)務(wù)模式本身采取措施，尤其在貸款業(yè)務(wù)方面可以獲得更多客戶(hù)支持，逐漸建立客戶(hù)銷(xiāo)售對象群體。
5結論
總之，施工單位在業(yè)務(wù)升級過(guò)程中，必須要對施工成本流程詳細規劃，重點(diǎn)是解決公司營(yíng)運所需的資金問(wèn)題。成本控制是公司內外經(jīng)營(yíng)的重要策略，通過(guò)成本控制可以獲得理想的經(jīng)濟收益，為融資操作提供綜合性的利益保障。
參考文獻
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成本管理觀(guān)念的更新與成本控制論文 6
一、事業(yè)單位成本管控的不足
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我國事業(yè)單位多為國家財政撥款，也正因于此，很多工作人員認為事業(yè)單位沒(méi)有必要進(jìn)行成本的控制與管理，因為自身并不會(huì )存在財政方面的風(fēng)險。除此以外，還有部分人員對成本管理認識不足，對管理工作的重要性認識不到位，認為單位應當將管理的重點(diǎn)放在人員的日常開(kāi)銷(xiāo)方面，但是卻忽略了行政相對人的部分需求。雖然有些單位也提出了加強成本管理的理念，但是該種思想并為真正落到實(shí)處，在實(shí)踐中還會(huì )存在嚴重浪費辦公資源、隨意使用單位資產(chǎn)的情況。
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隨著(zhù)成本控制重要性的不斷凸顯，很多單位開(kāi)始重視本單位內部的成本控制質(zhì)量，隨之也出現了許多成本控制與管理的新方法，常見(jiàn)的包括目標成本法、全面成本法等等。但是結合目前我國事業(yè)單位成本管控的現狀來(lái)看，很少有單位結合本單位實(shí)際，選擇合適的成本管控方式。絕大多數單位的成本管控方式還停留在傳統的粗放型管理模式中，這種管理方式已經(jīng)與時(shí)代需求相脫軌，同時(shí)也會(huì )給單位帶來(lái)一定的風(fēng)險。
�。ㄈ╊A算體系不完善
在成本管控的工作中，預算管理占據了核心地位。但是結合我國事業(yè)單位成本管控實(shí)際來(lái)看，很多單位在制定本單位預算的時(shí)候，并沒(méi)有考慮到實(shí)際工作所需要的資金，以及成本的概算，導致編制出來(lái)的預算計劃具有很大的隨意性，各項數據不科學(xué)，不具有可行性；其次，預算計劃中的各項數據是在結合實(shí)際的`基礎上計算得出，應當具有較強的科學(xué)性。但是部分事業(yè)單位預算計劃編制人員，在制定計劃的時(shí)候僅僅憑借以往的工作慣例，或者個(gè)人的工作經(jīng)驗來(lái)制定各項數據，對工作缺乏嚴謹的態(tài)度，導致在實(shí)際經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中經(jīng)常出現超出預算的情況；再者，部分單位的制度并不完善，導致超出預算部分的資金并沒(méi)有接受科學(xué)嚴格的管理。單位對人員缺乏健全的考核體系，工作人員的職責分工不明確，這都影響了人員工作的積極性，降低了成本管控的實(shí)效。
二、事業(yè)單位成本管控的改進(jìn)對策
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只有當工作人員認識到自身工作重要性的時(shí)候，才能更加認真負責地完成本職工作，成本管控工作也不例外。提高工作人員對成本管控的認識，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：一是單位的領(lǐng)導隊伍首先要認識到成本管控對單位發(fā)展的重要性，對日常的成本管控工作有足夠的重視，做好工作的宣傳，引導下屬人員積極地開(kāi)展成本管理與控制；二是加強對基層員工的教育和宣傳力度，在新進(jìn)人員培訓的時(shí)候要講明成本管控的重要意義，要求職工提高自己的責任意識；三是改變組織結構，為成本管控工作制造良好的氛圍。明確每個(gè)部門(mén)的職責所在，將成本管控工作具體落實(shí)到每個(gè)部門(mén)，加大對成本管控的監督力度，發(fā)現浪費或者濫用單位資源的情況，應當及時(shí)追求責任。與此同時(shí)，將成本的管理工作融入到單位文化建設中，在單位內部營(yíng)造出勤儉節約的良好風(fēng)氣，提高成本管控的效率。
�。ǘ﹥�(yōu)化成本管理方法
在提高員工對成本管控認識的基礎上，需要進(jìn)一步地改進(jìn)單位成本管控的方式，使得管理模式更加科學(xué)化。單位在成本管理工作中，需要具備用于突破創(chuàng )新的精神，剔除傳統管理方式中落后的部分，保留傳統管理模式中的精華部分。同時(shí)要敢于突破傳統，結合單位自身的管理情況，選擇與之相適宜的管理方式。另一方面，事業(yè)單位也要有不斷學(xué)習的精神，多向國外優(yōu)秀的企業(yè)、事業(yè)單位學(xué)習先進(jìn)的成本管控方式，更新陳舊的成本管控理念，將國外的模式內化為自己?jiǎn)挝凰�，提高成本管控的�?shí)績(jì)。
�。ㄈ┙⒔∪A算管理體系
長(cháng)久以來(lái)，我國的事業(yè)單位內、外部的約束機制不夠完善，管理體制不健全，很多單位即使有相應的預算管理制度，但是實(shí)踐當中，這些制度也僅僅是流于形式，預算管理仍然比較松散。因此當下急需要建立健全單位的預算管理體系。根據事業(yè)單位日常工作的性質(zhì)來(lái)看，預算主要包括支出和收入這兩個(gè)方面的內容。結合現在的預算理念，事業(yè)單位應當將每次的收入都納入到本單位的日常預算當中。這就要求管理人員在編制收入預算的時(shí)候，做到全面準確，并且還有留出一定的空間。針對一些不確定的項目，或者收入的金額，不可以將其納入到收入預算當中，以免后續工作中這些收入轉換成支出，出現支出超出收入的現象，無(wú)法實(shí)現收支的平衡。根據單位支出的項目、種類(lèi)不同，在編制支出預算的時(shí)候也應當有所改變。人員的支出預算，即需要管理人員根據本單位工作人員數量，結合每個(gè)人員的工資、福利待遇等標準，計算出人員經(jīng)費；業(yè)務(wù)經(jīng)費在編制的時(shí)候需要謹慎，因為不同的部門(mén)業(yè)務(wù)種類(lèi)不同，會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，因此多次反復的研究，再由單位的財務(wù)部門(mén)編制出預算計劃報上級領(lǐng)導的批準。由此可見(jiàn)，不同的預算內容需要采用不同的預算方式，才能做到有的放矢。
三、結束語(yǔ)
加強事業(yè)單位成本管控，有利于降低單位的工作成本，增強單位的工作效益，幫助單位如期完成工作目標。但是因為受到主客觀(guān)因素的影響，很多事業(yè)單位在成本管控工作中仍然存在著(zhù)許多的問(wèn)題，影響了管控的質(zhì)量。所以有必要對事業(yè)單位存在的成本管控問(wèn)題進(jìn)行深入的探討，并且確定工作改進(jìn)的方式。
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