工程管理在成本控制中的問(wèn)題論文
一、工程管理人員在成本控制中存在的問(wèn)題
1.零星工程設計不是最優(yōu)化設計。主體工程施工圖由有資質(zhì)的設計院出圖，房地產(chǎn)企業(yè)又非常重視，不存在問(wèn)題。在施工中，一些零星工程或者變更，少則幾萬(wàn)、多則幾十萬(wàn)，比如零星裝修、增加支護等合同外的工程，這些工程的設計工作一般由房地產(chǎn)技術(shù)人員來(lái)完成，由于存在專(zhuān)業(yè)知識不足，或缺少對現場(chǎng)實(shí)際情況的查勘，缺乏設計經(jīng)濟意識，成為項目成本管理的忽視點(diǎn)，方案不是最優(yōu)化。這其中不乏精明的施工方從己方利益出發(fā)進(jìn)行設計，致使新施工與原有項目部分標注不清，擴大工程規模，增加工作內容，或是調整厚度、標高，不標注結構尺寸，標注成活尺寸等，這些都使工程項目成本加大。
2.審圖不細致，給成本控制造成難度。房地產(chǎn)企業(yè)為了加快項目周期，盡早開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售實(shí)現資金的回籠，從拿到施工圖后到開(kāi)始施工時(shí)間較短，工程管理人員因時(shí)間原因，在項目實(shí)施前，未能認真審核圖紙發(fā)現設計上的錯誤，長(cháng)導致工程變更增加，甚至造成拆除與返工�；蛘呶窗l(fā)現設計紕漏，招標時(shí)候未列入清單。有經(jīng)驗的承包方，也不預先提出。在施工過(guò)程中，合同外新增工程量，若清單計價(jià)可以參考，容易協(xié)商解決，若沒(méi)有類(lèi)似參考項，施工方常會(huì )以較高的費用來(lái)索賠。
3.不熟悉合同、招標文件及清單報價(jià)。由此產(chǎn)生合同約定不明確，對各承包方界限劃分不清，又未及時(shí)與相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)作溝通，發(fā)生額外的費用。發(fā)生過(guò)這樣的案例，主樓室外一步臺階均為石材鋪貼，招標清單明確約定石材工程由總包單位來(lái)施工。在工程收尾中，因總包單位未進(jìn)行此項工作。工程管理人員隨將石材鋪貼交由室外分包方，并說(shuō)明以市場(chǎng)價(jià)確定�？偘鼏挝辉谕稑藞髢r(jià)時(shí)候，采取不平衡報價(jià)，石材鋪貼工程綜合單價(jià)報價(jià)很低，工程管理人員未及時(shí)要求總包方完成合同內的工程，在結算時(shí)候，問(wèn)題暴露出來(lái)，由此產(chǎn)生的價(jià)格差糾紛，若協(xié)調不力，極易使得工程成本加大。
4.未完成施工項目沒(méi)有及時(shí)確認減量，施工方趁機渾水摸魚(yú)。工程中，變更簽證的變增項，施工單位都能積極主動(dòng)辦理相關(guān)索賠資料，因建設方要求未做或其他原因未完成的項目，結算時(shí)候不是未報，就是挑輕避重。工程管理人員在過(guò)程中又未能及時(shí)整理相關(guān)資料，提交成本管理人員，項目竣工后，思想放松，疏于資料整理，由此造成不必要的成本支出。
5.注重進(jìn)度管理，忽視成本管理。工程管理人員，視工程進(jìn)度按計劃推進(jìn)，為第一責任。形象進(jìn)度完成，意味著(zhù)業(yè)績(jì)，覺(jué)得成本管理與己關(guān)系不大，只要施工單位大干快上，甚至為施工單位變更簽證提供便利，往往落實(shí)計價(jià)時(shí)候，事項不清楚，難自圓其說(shuō)。不注重簽證的時(shí)效性，結算時(shí)，施工單位找上門(mén)來(lái)，于是集中為施工單位辦理，致使結算數字觸目驚心。監管不力，多個(gè)單位交叉施工，本應是各自工完場(chǎng)清的垃圾，在后續其他單位場(chǎng)地堆積起來(lái)，后無(wú)法追究相應事主，產(chǎn)生額外的成本支出。這些無(wú)形中都增加了成本控制的難度。
二、關(guān)于工程成本控制的建議
1.強化專(zhuān)業(yè)知識學(xué)習，提升綜合素質(zhì)。在房地產(chǎn)企業(yè)，工程管理人員相對年輕化，部分工程管理人員只有書(shū)本知識，缺乏在施工單位的鍛煉，經(jīng)驗不足。這要求工程管理人員加強學(xué)習。一方面，公司可組織進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識、管理知識的培訓，同時(shí)鼓勵員工自學(xué)，積累經(jīng)驗。加強與施工單位的溝通協(xié)調，利用施工單位的技術(shù)優(yōu)勢，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題。建立信任與雙贏(yíng)的模式，使得施工單位自主自覺(jué)的從雙方的利益出發(fā)，而不僅僅從自身利益考慮。另一方面，工程管理人員有必要了解相關(guān)清單計價(jià)規范知識，熟知合同條款約定，嚴格按合同約定進(jìn)行工程管理，在項目施工中，知道哪些索賠可以認可，哪些不予認可。對于大的項目，通盤(pán)考慮，處理好總包與分包的協(xié)作，不至于交接面的工作最后無(wú)人來(lái)做。最后，要提高綜合管理能力，以高度的責任感，實(shí)現工程項目的成本控制目標。
2.完善考核機制，將成本管理納入工程管理人員的考核指標之一。工程管理人員的考核，很多企業(yè)以進(jìn)度、質(zhì)量、安全考核為主，沒(méi)有成本管理的內容。在圖紙設計階段，組織人員進(jìn)行討論，提出優(yōu)化設計合理化建議；哪些應該是審圖時(shí)候就應該發(fā)現避免的問(wèn)題，在項目建設過(guò)程中，提出優(yōu)化方案措施，節約了多少成本；變更簽證索賠數額，控制在了一定的范圍之內等，均可納入考核的范疇，以此為手段，使工程管理人員從思想上樹(shù)立工程項目的管理，成本管理為其中重要一項內容。
3.健全激勵機制、約束機制。建立獎懲機制，避免管好管壞一個(gè)樣，在成本控制中，根據目標成本的下達情況，考核成本控制偏差，管理好的給予適當的獎勵，提高工程管理人員的待遇。采用嚴格的流程管理，對過(guò)程中的變更簽證把關(guān)，總數控制在限定額度內。提高工程管理人員的責任心，強化職業(yè)道德修養的培養，合理的進(jìn)行約束與監督，杜絕利用手中的權利，為施工方謀利益。
4.為工程管理人員提供發(fā)展空間。近些年，房地產(chǎn)業(yè)及建筑業(yè)迅速發(fā)展，工程管理人員就業(yè)形勢好，人員流動(dòng)相對頻繁。企業(yè)能持續發(fā)展，必將為員工提供更高的職業(yè)空間。否則，一個(gè)項目結束后，必將會(huì )產(chǎn)生人員的分流，優(yōu)秀的工程管理人員，更不會(huì )等待項目開(kāi)工，讓時(shí)間流逝，會(huì )到廣闊的空間去積累更豐富的經(jīng)驗，展示其才能。企業(yè)若能為員工多方位考慮，為優(yōu)秀員工提供上升空間，增強其歸屬感，方能在人才競爭中，為我所用。
三、總結
總之，項目成本控制，是各專(zhuān)業(yè)人員通力合作共同進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，房地產(chǎn)企業(yè)應建立成本控制的環(huán)境，如何減少成本，需要工程管理人員從源頭上，加以控制，這樣才能從根本做到項目建設中，成本的及時(shí)動(dòng)態(tài)監控與控制。
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