高新科技企業(yè)集團財務(wù)共享中心體系建設思考論文

　　摘要：

　　共享財務(wù)是通過(guò)建立財務(wù)中心共享模式，集中企業(yè)集團各分支機構的財務(wù)人員和財務(wù)資源，財務(wù)中心共享的各分支機構不再具有部門(mén)的相同職能。目前，越來(lái)越多的高科技企業(yè)集團開(kāi)始關(guān)注如何通過(guò)不斷創(chuàng )新的信息管理工具，來(lái)實(shí)現降低企業(yè)運營(yíng)成本，提高核心競爭力。結合高新技術(shù)企業(yè)集團業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn)，分析了實(shí)施財務(wù)共享的必要性，分析影響財務(wù)共享中心建立的因素；闡述了企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)體系建立的作用，總結了建設過(guò)程中存在的問(wèn)題并提出了構建高新技術(shù)企業(yè)集團財務(wù)共享中心的具體實(shí)施措施。

　　關(guān)鍵詞：

　　高新科技企業(yè)集團 財務(wù)共享 共享中心體系建設

　　改革開(kāi)放以來(lái)，高新技術(shù)企業(yè)集團迅速崛起，特別是企業(yè)集團的規模和全球化在不斷加快。高新技術(shù)企業(yè)集團的增長(cháng)率不斷提高，越來(lái)越多的高新技術(shù)企業(yè)集團進(jìn)入全球化角色。從而對其經(jīng)營(yíng)效率提出了新的要求，企業(yè)管理成本的上升、財務(wù)控制風(fēng)險的提高、跨地區的改善或行業(yè)間的財務(wù)控制困難逐漸出現財務(wù)管理等問(wèn)題，嚴重影響了高新技術(shù)企業(yè)集團在國際化進(jìn)程中的進(jìn)一步發(fā)展。

　　財務(wù)共享中心的建立和財務(wù)管理結構的調整已經(jīng)成為高新技術(shù)企業(yè)集團面臨的一個(gè)緊迫問(wèn)題。但如何建立適合企業(yè)自身的財務(wù)共享中心、如何處理財務(wù)共享中心與企業(yè)集團原有的財務(wù)管理體系之間的關(guān)系、如何分析影響高新技術(shù)企業(yè)集團財務(wù)共享中心建立的關(guān)鍵因素，構建財務(wù)共享中心，是高科技企業(yè)集團必須面對和解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　1 高新技術(shù)企業(yè)集團的業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)和財務(wù)共享的緊迫性

　　1.1高新技術(shù)企業(yè)集團業(yè)務(wù)發(fā)展的共同特點(diǎn)

　　高新科技企業(yè)通過(guò)知識、借助科學(xué)技術(shù)進(jìn)行創(chuàng )造性或實(shí)質(zhì)性改進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品或服務(wù)以及企業(yè)進(jìn)行的研發(fā)活動(dòng)。通過(guò)對高新技術(shù)發(fā)展的分析，主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是在高技術(shù)研發(fā)的基礎上，制定科學(xué)的發(fā)展戰略和相應的規劃，抓住時(shí)機和機遇，保持企業(yè)集團快速發(fā)展的良好勢頭。二是高質(zhì)量的科技人才在這種發(fā)展中起著(zhù)決定性的作用。三是高新科技的發(fā)展必須逐步實(shí)現工業(yè)化，將先進(jìn)的技術(shù)轉化為現實(shí)生產(chǎn)力，逐漸成為現代社會(huì )生產(chǎn)力發(fā)展的標志和基礎，創(chuàng )造綜合效益，充分實(shí)現國民經(jīng)濟的現代化和可持續發(fā)展。面對國內外市場(chǎng)的激烈競爭，面對經(jīng)濟全球化的機遇和挑戰，我們必須繼續深化和完善經(jīng)濟體制改革，擴大對外開(kāi)放，依靠高新科技的發(fā)展戰略，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和特點(diǎn)，大力推進(jìn)科技創(chuàng )新，為實(shí)現產(chǎn)業(yè)和地區的跨越式發(fā)展創(chuàng )造條件。高新技術(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)多元化特點(diǎn)明顯，企業(yè)集團總部產(chǎn)業(yè)集團通過(guò)二級平臺管理公司成員的具體管理�；�于財務(wù)職能在公司發(fā)展中的作用，形成了一個(gè)財務(wù)控制體系，為集團的發(fā)展做出了重要貢獻。

　　1.2 高新技術(shù)企業(yè)集團實(shí)施財務(wù)共享是必然性

　　降低財務(wù)用人成本。根據內部控制管理的需求，所有新企業(yè)都需要配備財務(wù)人員，這導致新企業(yè)的運營(yíng)成本不斷增加。建設共享財務(wù)中心，將集團成員單位財務(wù)中心的基本工作整合到共享中，實(shí)現業(yè)務(wù)操作標準化，降低人工成本、降低業(yè)務(wù)運營(yíng)成本。

　　提高財務(wù)服務(wù)的質(zhì)量和效率。將整合公司的財務(wù)數據，使用統一的標準化操作流程，提供各種財務(wù)數據匯總和業(yè)務(wù)平臺，集團總部對財務(wù)數據的匯總分析，從而提高財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和管理效率。

　　增強企業(yè)合力，確保企業(yè)核心競爭力。隨著(zhù)高新技術(shù)企業(yè)集團的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)集團總部的財務(wù)職能逐漸側重于專(zhuān)業(yè)的財務(wù)轉型，成為財務(wù)管理專(zhuān)家和集團管理決策人員，對財務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求；財務(wù)共享中心的建立使企業(yè)能夠將有限的資源投入到核心業(yè)務(wù)中，優(yōu)化資源，提高工作效率，從而保持企業(yè)的核心競爭力。

　　加強集團總部財務(wù)控制能力。隨著(zhù)集團管理和控制范圍的不斷擴大，成員企業(yè)遍布世界各地，涉及多個(gè)行業(yè)，總部對成員企業(yè)的財務(wù)控制能力必然會(huì )減弱。通過(guò)財務(wù)共享中心會(huì )計標準化，使成員企業(yè)財務(wù)數據處理使用統一業(yè)務(wù)平臺，實(shí)現全天候實(shí)時(shí)監控集團范圍內的財務(wù)信息，加強總部對成員企業(yè)的財務(wù)控制。

　　2 財務(wù)共享中心籌建過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題

　　2.1集團財務(wù)共享中心籌建前的規劃

　　集團開(kāi)始建立共享服務(wù)體系，需要推進(jìn)不同階段的共享中心建設。集團共享服務(wù)體系的構建分為兩個(gè)階段。第一步是實(shí)現人事、行政等非財務(wù)服務(wù)的共享；第二階段，在非財務(wù)共享服務(wù)系統運行的基礎上，實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)體系的建立。

　　非財務(wù)共享服務(wù)體系建設。集團自財務(wù)的共享服務(wù)體系籌建以來(lái)，先后在深圳、長(cháng)沙、武漢、北京、株洲以及海外研發(fā)中心和生產(chǎn)基地等城市建設了區域共享中心，基本實(shí)現了員工關(guān)系、薪酬福利、行政后勤信息化等業(yè)務(wù)的整合與共享。

　　構建財務(wù)共享服務(wù)體系。在制度建設方面，各產(chǎn)業(yè)集團財務(wù)部將轉型為財務(wù)管理專(zhuān)家和集團管理決策的參考中心；成員公司的財務(wù)部將轉型，充實(shí)到生產(chǎn)一線(xiàn)業(yè)務(wù)提供財務(wù)決策支持；財務(wù)共享服務(wù)中心承擔各成員企業(yè)的基本財務(wù)工作職能，提供標準化的財務(wù)會(huì )計結算服務(wù)，促進(jìn)集團整體財務(wù)轉型。在財務(wù)共享服務(wù)體系架構中，以公司化的形式進(jìn)行架構設計。成立財務(wù)共享服務(wù)有限公司，定位為集團內部成員企業(yè)的財務(wù)外包服務(wù)中心，按照區域原則，按二級結構管理的原則，逐一建立業(yè)務(wù)部門(mén)；財務(wù)共享中心與會(huì )員企業(yè)通過(guò)服務(wù)協(xié)議的方式，為會(huì )員企業(yè)核算、結算、資金支付、報銷(xiāo)、會(huì )計報表與對賬、網(wǎng)上報稅及一系列財務(wù)工作，按照統一的管理規范和操作流程進(jìn)行集中處理。

　　2.2 集團財務(wù)共享中心建設中存在的障礙

　　對財務(wù)共享中心的如何定位問(wèn)題。將非財務(wù)部門(mén)納入財務(wù)共享中心是涉及多部門(mén)業(yè)務(wù)系統財務(wù)控制制度的重大革新；大部分財務(wù)人員對財務(wù)共享中心賦予的崗位職能單一，與自身的職業(yè)發(fā)展規劃認識不清。

　　財務(wù)共享中心的建設涉及到原有財務(wù)管理模式的沖突。財務(wù)控制權的變化，必定會(huì )觸及到部分人的固有利益；集團總部只側重財務(wù)制度的頂層設計，不能參與基層實(shí)際控制。

　　財務(wù)共享業(yè)務(wù)系統銜接問(wèn)題。財務(wù)共享系統的設計忽略了一些行業(yè)的特殊性，沒(méi)有充分考慮到一些行業(yè)的特殊業(yè)務(wù)運作流程；此外，各子公司業(yè)務(wù)性質(zhì)與集團整體業(yè)務(wù)的差異，難以與系統無(wú)縫銜接。

　　3 影響財務(wù)共享中心建立的因素分析

　　3.1運營(yíng)成本

　　成本包括兩個(gè)方面。一是大量重復的財務(wù)基礎工作造成了成本的增加。重點(diǎn)考慮集成分散的服務(wù)對財務(wù)共享中心建設的需求；二是財務(wù)共享是避免運營(yíng)成本上升，所以管理者要更多地從運營(yíng)角度出發(fā)，實(shí)現降低成本的目標。

　　3.2 領(lǐng)導支持

　　在構建財務(wù)共享模式的過(guò)程中，必然會(huì )削弱領(lǐng)導控制企業(yè)財務(wù)的影響力，從而在建設過(guò)程中難免會(huì )遇到阻力，所以領(lǐng)導支持是財務(wù)共享中心建設和運營(yíng)成功的重要因素。同時(shí)，高層領(lǐng)導可以協(xié)調不同的部門(mén)，重點(diǎn)整合分散的財務(wù)服務(wù)。

　　3.3單位協(xié)同

　　單位之間的密切合作和溝通對財務(wù)共享中心的建設有著(zhù)重要的影響。共享財務(wù)中心的構建過(guò)程是對原來(lái)分散在不同行業(yè)集團和眾多成員公司的財務(wù)工作的集中集成過(guò)程， 需要不同單位和機構之間的協(xié)作來(lái)完成。

　　3.4人力資源

　　共享財務(wù)中心是存在于企業(yè)集團實(shí)施財務(wù)核算具體業(yè)務(wù)的基礎上，必須充分考慮企業(yè)財務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等細節。

　　4 高新技術(shù)企業(yè)集團建設財務(wù)共享中心的舉措

　　4.1高層管理制定企業(yè)發(fā)展戰略

　　企業(yè)高層率先創(chuàng )新傳統財務(wù)管理體制，建立財務(wù)共享中心與企業(yè)自身的發(fā)展戰略緊密結合，確保財務(wù)共享中心的成功建設和高效運行。

　　4.2注重人才培養，打造學(xué)習型工作團隊

　　財務(wù)共享中心的分工細化、標準化、流程化操作不利于充分發(fā)揮員工的工作能力，可能會(huì )出現員工流失的現象。通過(guò)建立學(xué)習型團隊，加強業(yè)務(wù)培訓，使員工對財務(wù)共享中心的地位和作用有了正確的認識，使員工在關(guān)注服務(wù)對象需求的同時(shí)，通過(guò)流程優(yōu)化，提高服務(wù)效率和質(zhì)量，提高財務(wù)中心的共享價(jià)值，實(shí)現員工自我價(jià)值和穩定的團隊。

　　4.3加強財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程管理

　　一是加強基層財務(wù)人員培訓，鼓勵財務(wù)人員積極參與流程管理，不斷加強財務(wù)人員對流程管理的理解；二是有針對性地培訓財務(wù)共享中心的流程管理人員，以滿(mǎn)足流程優(yōu)化的要求，確保財務(wù)共享中心的運營(yíng)效率不斷提高。

　　4.4完善信息系統

　　加大資金投入，在確保網(wǎng)絡(luò )信息安全的基礎上，通過(guò)技術(shù)手段，優(yōu)化服務(wù)平臺，提高整個(gè)財務(wù)信息系統的服務(wù)水平。

　　5 構建高新技術(shù)企業(yè)集團財務(wù)共享中心的應用

　　5.1 擴展共享服務(wù)的范圍

　　對共享服務(wù)從單一的財務(wù)共享擴展到全面共享，充實(shí)全面的服務(wù)職能，實(shí)現全方位共享。

　　5.2先行試驗建設非財務(wù)類(lèi)共享服務(wù)

　　非財務(wù)共享服務(wù)體系建設的難度和風(fēng)險較低，可以提前構建，為財務(wù)共享服務(wù)體系建設提供經(jīng)驗。

　　5.3 以公司化的形式建立財務(wù)共享服務(wù)體系

　　通過(guò)設立財務(wù)共享服務(wù)中心，與企業(yè)成員按照各自的權利和義務(wù)之間的服務(wù)協(xié)議，有助于明確責任，規范經(jīng)營(yíng)，提高經(jīng)營(yíng)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。

　　5.4自上而下建設的理念與自下而上的局部試點(diǎn)相結合

　　由于大型企業(yè)集團具有許多成員的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)情況復雜，不僅需要符合財務(wù)共享服務(wù)體系建設的總體發(fā)展戰略，還需要具備在條件成熟的行業(yè)或地區的局部試行，一步一步地完成整個(gè)系統財務(wù)共享的構建。

　　6 結束語(yǔ)

　　高新技術(shù)企業(yè)集團共享服務(wù)將從單一的財務(wù)共享延伸到全面共享，以渠道多元智能信息化服務(wù)生產(chǎn)商業(yè)運營(yíng)的發(fā)展理念，充分發(fā)揮規模效應，降低成本，提高企業(yè)集團整體運營(yíng)效率。將內部服務(wù)的共享中建設為從事商業(yè)運營(yíng)的咨詢(xún)服務(wù)與外包服務(wù)業(yè)務(wù)集團，培育企業(yè)集團創(chuàng )造利潤的新增長(cháng)點(diǎn)。

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