企業(yè)集團全面預算管理的思考論文
摘要：全面預算管理工作，關(guān)乎集團公司的良性發(fā)展。目前，我國很多集團在全面預算管理工作方面做得不到位。這嚴重影響了了集團公司核心競爭力的形成。本文重在探討我國全面預算管理工作中遇到的問(wèn)題及解決方案。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團全面預算管理思考關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；全面預算管理；思考
全面預算管理，是集團公司生產(chǎn)銷(xiāo)售等工作中必不可少的一個(gè)環(huán)節。它確定了集團公司工作的近期目標以及集團公司的資源分配、獎懲制度等。但是，我國的全面預算管理工作出現了諸多問(wèn)題，導致我國很多集團公司的全面預算管理工作形同虛設。以下，是對我國全面預算管理的幾點(diǎn)思考。
一、全面預算的認識
全面預算又叫短期預算，是企業(yè)為了達到某個(gè)階段內的目標，預算人員根據公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，對企業(yè)內的有限資源提前進(jìn)行預計量化分配，以集中企業(yè)各層次工作人員的力量完成目標的一種公司企業(yè)管理方法。全面預算主要包括經(jīng)營(yíng)預算和財務(wù)預算。經(jīng)營(yíng)預算包括開(kāi)發(fā)預算、銷(xiāo)售預算、銷(xiāo)售費用預算、管理費用預算等。財務(wù)預算主要包括投資預算、資金預算、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表等。全面預算主要表現在三個(gè)方面:一是全方位。公司企業(yè)的所有經(jīng)濟活動(dòng)，都有進(jìn)行預算；二是全過(guò)程。經(jīng)濟活動(dòng)發(fā)生前、發(fā)生時(shí)以及發(fā)生后都要納入到預算管理中；三是全員參與。全面預算涉及公司企業(yè)的所有工作人員。公司的決策層、管理層、基礎工作部門(mén)所有員工都必須納入到全面預算中。
二、全面預算的意義
1.全面預算有利于公司企業(yè)明確發(fā)展方向。集團公司每個(gè)時(shí)期內都有不同的階段性目標。階段性目標不同，就要求集團公司在不同時(shí)間段的工作重點(diǎn)發(fā)生相應的變化。依靠員工自覺(jué)主動(dòng)地將工作重點(diǎn)集中在某一個(gè)或某幾個(gè)方面，這是不現實(shí)的。這就需要一種機制方法將公司企業(yè)員工的工作注意力集中在某項或某幾項重點(diǎn)項目工程上。全面預算將公司的階段性目標以量化的方式進(jìn)行預計量化分配。員工在量化預算分配的指引下自覺(jué)主動(dòng)地按照公司企業(yè)的要求，完成公司企業(yè)的階段性目標。全面預算讓集團公司的階段性目標量化展現，使集團公司的目標性更加明確。2.全面預算有利于公司核心競爭力的形成。集團公司的有形資源和無(wú)形資源都不是無(wú)限的。如果資源不能合理的進(jìn)行分配，就會(huì )直接影響集團公司的良性發(fā)展。這嚴重不利于集團公司核心競爭力的形成。目前，所有集團公司的發(fā)展都以市場(chǎng)為導向，如果資源分配不合理，集團公司的競爭力的形成和增強就會(huì )受阻。當今集團社會(huì )間的競爭越來(lái)越激烈，不能形成強勢競爭力的企業(yè)很容易被淘汰。有限的資源只有被合理的分配利用，才有利于集團公司核心競爭力的形成。公司有限資源的分配權重，要以集團公司長(cháng)期和短期戰略目標為中心進(jìn)行差別分配，是以市場(chǎng)競爭為導向的經(jīng)濟發(fā)展模式對公司企業(yè)的必然要求。3.全面預算有利于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成。企業(yè)文化是集團公司的軟實(shí)力。良好的企業(yè)文化有利于集團公司各部門(mén)的認同感和歸屬感的形成。合理的全面預算方案能使集團公司各子公司高效、默契的合作，進(jìn)而形成良性競爭、團結友好的企業(yè)文化。4.全面預算有利于提高員工的工作效率。全面預算過(guò)程貫徹公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)的始終。其中的獎懲機制和分配機制可以轉變?yōu)閱T工努力工作和再次學(xué)習的動(dòng)力。員工的工作能力越強，在公司中的工作就越重要。同時(shí)，員工因此帶來(lái)的經(jīng)濟利益就越大。在自身能力不斷度提升的過(guò)程中，員工由于達標或超標完成工作任務(wù)。公司企業(yè)會(huì )根據員工的表現給予相應的獎勵。公司以有形和無(wú)形資源的權重分配為引導，充分調動(dòng)員工的工作積極性，大幅度的提高了員工的工作效率。例如：某集團全面預算目標中的達標激勵機制，能夠很大程度的調動(dòng)員工的工作積極性，從而提高員工的工作效率。
三、我國公司集團預算管理出現的問(wèn)題
1.全面預算管理目標與集團公司戰略不一致。全面預算管理又稱(chēng)作短期預算。我國某些集團公司全面預算目標和集團公司戰略目標不一致。短期目標沒(méi)有在集團公司戰略管理的限制下制定，與公司長(cháng)期戰略發(fā)生矛盾，甚至完全相反。集團公司的預算管理工作變得沒(méi)有任何意義。全面預算管理工作的目標與集團長(cháng)期戰略本末倒置，導致集團實(shí)際工作無(wú)法取得實(shí)效。2.全面預算目標設置過(guò)低。目前，我國有的集團公司的相關(guān)部門(mén)，在制定全面預算目標時(shí)，管理者為了謀取較高的獎金、獲得更好的升職機會(huì )或者規避無(wú)法完成任務(wù)帶來(lái)的風(fēng)險，將目標指定的很低。管理者制定的全面管理目標，失去了引導和激勵的意義，成為了為私人服務(wù)的工具。這使得集團有限的資源過(guò)多的流向了制定全面虛假目標的部門(mén)，造成資源分配不合理。同時(shí)，這還導致了集團各部門(mén)之間的缺乏相互信任。例如，某煤炭集團的一個(gè)子公司，每年的煤炭實(shí)際產(chǎn)量是700萬(wàn)噸，而在第二年的預算產(chǎn)量仍然是700萬(wàn)噸。從預計產(chǎn)量的制定數量可以看出這個(gè)子公司很容易就能完成任務(wù)。目標制定的沒(méi)有任何指導意義。全面預算目標成了擺設。3.缺乏全面預算管理的組織體系保障。我國大部分集團公司全面預算管理工作，缺乏專(zhuān)業(yè)的組織保障體系。這使得全面預算工作缺乏合理性和科學(xué)性。另一方面，全面管理工作的參與度不夠。我國集團公司的許多基層部門(mén)認為全面預算管理是財務(wù)部門(mén)的事情。這導致集團公司的全面預算管理工作深入度不夠，脫離實(shí)際。例如，某集團制定的全面預算表，并沒(méi)有對基礎生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行調查，也沒(méi)有基礎生產(chǎn)部門(mén)人員參與到集團全面預算中來(lái)，導致集團預算表的科學(xué)性、代表性不足，脫離生產(chǎn)實(shí)際。4.全面預算考評控制機制不健全。長(cháng)期以來(lái)，我國的全面預算管理工作重編制輕執行。很多集團公司還沒(méi)有建立完善的預算管理網(wǎng)絡(luò )和科學(xué)的管理程序，缺乏嚴格的監督制度，執行的隨意性大。集團內部很多公司資金相互挪用，編制的預算與結果偏差很大，但是相應的制衡機制，卻不能有效監督，形成虛設現象。[預算形同虛設]
四、集團公司全面預算管理工作問(wèn)題的解決方案
1.強化全面預算管理的控制和考評。首先建立關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核體系，形成責、權、利相結合的機制；其次，實(shí)行重點(diǎn)業(yè)務(wù)預算和現金流量控制；第三加強信息反饋控制。2.構建多層次的組織管理體系。集團公司本身具有多層次的法人體系。這就要求集團的全面預算需要具備多層次的全面預算管理組織體系。一般情況下，全面預算管理體系可以分為三個(gè)層次：股東大會(huì )、董事會(huì )及下屬預算管理委員會(huì )、預算工作組。3.制定科學(xué)的全面預算目標。目前，國內一些專(zhuān)業(yè)人士提出，集團可以將全面預算目標的制定委托給代理機構。集團給代理機構提供所需的各種資料。代理機構據此制定科學(xué)的全面預算目標。這極大地解決了預算目標制定過(guò)低的問(wèn)題。4.集團戰略與全面預算管理目標對接。集團全面預算目標要在集團戰略的基礎上制定。全面預算目標不能與集團戰略脫節。
五、結語(yǔ)
集團公司工作的高效良性開(kāi)展，離不開(kāi)全面預算管理工作的科學(xué)進(jìn)行。如果集團全面預算工作流于形式，不能對員工起到引領(lǐng)、激勵的作用，整個(gè)集團的發(fā)展就不能適應當今市場(chǎng)經(jīng)濟的需求，逐漸在激烈的競爭中被淘汰。集團公司只有科學(xué)、合理、高效的展開(kāi)全面預算管理工作，制定合理的目標，才能使集團公司在市場(chǎng)經(jīng)濟的大潮中迎風(fēng)破浪。
參考文獻：
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