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淺談企業(yè)績(jì)效管理的現狀、問(wèn)題及解決對策
【內容摘要】
績(jì)效考核雖只是圍繞員工的工作實(shí)際成績(jì)進(jìn)行的考核，但對于組織管理、控制和決策的體系而言十分重要，合理有效的考核體系可以促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。本課題將基于關(guān)鍵績(jì)效指標考核理論基礎，本著(zhù)“實(shí)踐調查——具體分析——優(yōu)化”的研究思路，立足于實(shí)踐，對某某公司績(jì)效考核考核相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行探討，并對問(wèn)題存在原因進(jìn)行深層次剖析，在此基礎上，本文試圖提出有針對性的績(jì)效考核�？己梭w系優(yōu)化后的策略有望為某某公司等公司的績(jì)效管理做出強有力的參考。
【關(guān)鍵詞】
績(jì)效考核；關(guān)鍵績(jì)效指標；問(wèn)題及原因；優(yōu)化措施
隨著(zhù)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，市場(chǎng)變動(dòng)更加開(kāi)放和繁榮。隨著(zhù)企業(yè)不斷擴展市場(chǎng)，也面臨著(zhù)許多的風(fēng)險和挑戰，面臨著(zhù)日益激烈的市場(chǎng)競爭壓力。企業(yè)只有保持其獨特的優(yōu)勢參與到競爭中，才可以長(cháng)期穩定發(fā)展。隨著(zhù)世界開(kāi)始知識經(jīng)濟化的到來(lái)和加快經(jīng)濟全球化進(jìn)程的腳步，企業(yè)能夠獲取更加完美的發(fā)展空間，也在逐步縮小其發(fā)展條件。特別如今信息技術(shù)日益發(fā)展迅猛，逐漸縮小的產(chǎn)品和技術(shù)之間的差異，產(chǎn)品與服務(wù)日漸趨于同質(zhì)化，這是一場(chǎng)關(guān)于對于人力資源之間的競爭。人力資源管理成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要組成部分，是企業(yè)能有更好綜合競爭力的關(guān)鍵。
一、績(jì)效管理的概述
�。ㄒ唬┛�(jì)效管理的概念
1．績(jì)效的概念
績(jì)效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成或卓越的完成所負責任，而達到的不同階段成果，以及在實(shí)現過(guò)程中的行為表現。員工工作的直接結果不僅表現在績(jì)效的內容，還包括員工在日常工作過(guò)程中的行為，如工作態(tài)度等。
2．績(jì)效管理的概念
績(jì)效管理是指在管理者與員工之間，在目標如何實(shí)現目標上所達成的共識的過(guò)程，以及促進(jìn)員工達到目標的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效的管理過(guò)程。
�。ǘ┛�(jì)效管理的目的和內容
1．績(jì)效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司的績(jì)效水平。
2．績(jì)效管理首先要解決的幾個(gè)問(wèn)題：
�。�1）就目標及如何達到目標需求達成共識。
�。�2）績(jì)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。
�。�3）績(jì)效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過(guò)程。
�。ㄈ┛�(jì)效管理的作用
1．對企業(yè)的作用
�。�1）奠定企業(yè)戰略目標的基礎；
�。�2）增強企業(yè)計劃管理的有效性；
�。�3）提供企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造循環(huán)的動(dòng)力；
�。�4）建設企業(yè)文化的有效工具。
2．對員工的作用
�。�1）使員工獲得工作狀況和業(yè)績(jì)反饋；
�。�2）提高員工工作效率；
�。�3）促使員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。
3．對管理者的作用
�。�1）幫助管理者實(shí)現管理目標；
�。�2）提高管理者的管理技能；
�。�3）節約管理者的時(shí)間。
二、某某公司績(jì)效管理現狀
某某公司是一家民營(yíng)企業(yè)，已經(jīng)成立了三十年，但管理體系一直沒(méi)有固化下來(lái)，期間更換的管理者比較頻繁。目前運用的績(jì)效管理體系是以年度績(jì)效指標和月度工作計劃為考核依據的評分方式。
截至20xx年12月底，某某公司共有員工320人，納入績(jì)效考核體系的共有69人，涵蓋7位部門(mén)經(jīng)理，20位銷(xiāo)售員，12位技術(shù)人員，4位采購人員，5位行政管理人員，7位財務(wù)員，6位質(zhì)量管理人員，4位試驗員，5位生產(chǎn)管理人員。
根據圖2.1可以清楚地看到當前的某某公司的組織結構。技術(shù)副總、銷(xiāo)售副總、生產(chǎn)副總和人力資源部、綜合部、財務(wù)部、采購部由總經(jīng)理直接領(lǐng)導，市場(chǎng)部由銷(xiāo)售副總責，質(zhì)量部和技術(shù)部由技術(shù)副總負責，生管部和制造部由生產(chǎn)副總負責。此外，每個(gè)部門(mén)由一個(gè)部門(mén)主管進(jìn)行監督，由幾個(gè)職能小組組成，每個(gè)小組的主管對其負責。
圖2.1 某某公司組織構架示意圖
某某公司的績(jì)效考核規定主要以公司的經(jīng)營(yíng)目標及部門(mén)職責、崗位職責為依據，通過(guò)對公司經(jīng)營(yíng)目標的分解，按照一定的程序和方法，對各級員工績(jì)效進(jìn)行考核評價(jià)，并將考核結果運用到日常管理工作中，以此激勵員工持續改進(jìn)提升工作績(jì)效。
�。ㄒ唬┛�(jì)效管理的組織分工
1．績(jì)效管理實(shí)行總經(jīng)理負責制，負責公司所有部門(mén)和員工的績(jì)效考核和績(jì)效管理。
2. 財務(wù)部負責財務(wù)數據（銷(xiāo)售收入、利潤、各項費用及其他需要財務(wù)部門(mén)提供的財務(wù)數據）的搜集。
3．人力資源部負責各級員工的績(jì)效管理，并搜集所有匯總所有績(jì)效結果進(jìn)行績(jì)效工資的核算。
4．各部門(mén)和員工是績(jì)效管理工作的實(shí)施者，是績(jì)效管理工作的實(shí)施主體。根據崗位說(shuō)明書(shū)和公司戰略目標制定、修改本部門(mén)各崗位績(jì)效考核指標、指標權重、指標說(shuō)明書(shū)并呈報人力資源部，并執行績(jì)效考評。
�。ǘ┛�(jì)效考核方式
1. 考核方式：公司績(jì)效考核采取對工作計劃進(jìn)行評價(jià)的考核方式。
2. 考核周期：公司級考核適用年度指標考核，各部門(mén)及員工適用月度工作計劃考核。
3. 工作計劃：圍繞公司經(jīng)營(yíng)管理目標，制定各級工作計劃，分工合作。月度工作計劃分為重點(diǎn)工作和非重點(diǎn)工作，按70：30進(jìn)行權重設置。（見(jiàn)下表2.2）
圖2.2 部門(mén)（員工）工作計劃表
被考核人月底進(jìn)行自評并詳細注明工作完成情況，部門(mén)領(lǐng)導或總經(jīng)理根據自評情況進(jìn)行最終打分。
�。ㄈ┛己私Y果的運用
1. 月度績(jì)效考核結果作為月度績(jì)效工資發(fā)放的依據。
2．根據考核結果確定績(jì)效系數，人力資源部根據所有績(jì)效結果計算月度績(jì)效工資。
三、某某公司績(jì)效考核存在問(wèn)題及原因
�。ㄒ唬┠衬彻究�(jì)效考核存在的問(wèn)題
1 . 某某公司對績(jì)效考核認識中的問(wèn)題
在對某某公司的調查中，發(fā)現某某公司的績(jì)效考核體制度書(shū)面的文件，全部考核方案都是都有約定的。但經(jīng)過(guò)了解知道，公司領(lǐng)導對績(jì)效評價(jià)片面認識是最關(guān)鍵的原因。他們認為，績(jì)效考核只是衡量員工工資支付標準的一種工具，而員工則認為績(jì)效考核的結果更多的是會(huì )減少收入，對工作沒(méi)有實(shí)際意義，公司老板也的確是把績(jì)效考核當做了處罰的手段。但事實(shí)上，績(jì)效考核對于員工正確工作態(tài)度的樹(shù)立、工作效率的提高、積極發(fā)展自我具有重大的意義。
2 . 某某公司績(jì)效考核執行過(guò)程中的問(wèn)題
績(jì)效評價(jià)不但是評價(jià)，而且還是溝通。某某公司績(jì)效考核過(guò)程是員工制定工作計劃，但沒(méi)有可量化的目標，到月底部門(mén)經(jīng)理根據員工的自評再對員工的工作計劃評價(jià)打分，員工只是管理過(guò)程的一部分。既沒(méi)有在制定計劃的時(shí)候提出要求，進(jìn)行指標或工作的量化標準，也沒(méi)有在執行計劃的時(shí)候進(jìn)行檢查和指導。所以某某公司的績(jì)效考核成了績(jì)效管理的一種表現形勢，為了考核而考核。公司管理層覺(jué)得，只要公司的績(jì)效考核體系較為健全，并通過(guò)相對應的考核獲取薪酬，員工心中就不會(huì )出現失衡，也會(huì )提升執行力。其實(shí)大多員工認為通過(guò)適當的溝通可以幫助他們理解績(jì)效評價(jià)的結果，他們的工作效率才會(huì )得以提升。因此，績(jì)效評價(jià)的性質(zhì)產(chǎn)生了巨大的改變，管理者和員工沒(méi)有有效溝通而產(chǎn)生了隔閡，員工當然就缺乏主人翁精神。
(二)某某公司績(jì)效考核存在問(wèn)題的原因分析
1. 公司管理者對績(jì)效考核體系的重要性認識不足
管理者沒(méi)有認識到績(jì)效考核對于管理方面的重要性和必要性，從而沒(méi)有認真進(jìn)行績(jì)效考核，也沒(méi)有注重績(jì)效考核工作，對于其評價(jià)體系的應用只為員工薪酬體系的搭建。對整個(gè)績(jì)效管理體系沒(méi)有深入學(xué)習，貫徹和執行，只是根據現有的 管理制度象征性的對各級員工的工作計劃進(jìn)行主觀(guān)的評分，因此各部門(mén)在月初工作計劃的制定上就避重就輕，把容易實(shí)現目標的工作列入工作計劃，把有可能實(shí)現不了的或者對月底的評分有影響的工作并未列入工作計劃當中，而且所列的工作計劃的目標不夠明確，部門(mén)領(lǐng)導為了不影響本部門(mén)的總體績(jì)效，也不愿意弄的太詳細，這樣也給月底的評分帶來(lái)困難和可乘之機，沒(méi)法進(jìn)行客觀(guān)的評分，只能靠主觀(guān)的判斷或感覺(jué)進(jìn)行評價(jià)，任何一個(gè)領(lǐng)導都不愿意給自己制造矛盾，因此就不會(huì )給予下屬過(guò)低的評價(jià)，最終就導致月底的評判結果是大家的得分基本一致，即使分數有差別，最終的等級也都在同一檔次，不會(huì )影響到績(jì)效工資的多少，造成的結果就是合格與優(yōu)秀員工的工資都一樣，不能起到績(jì)效激勵的作用。
2. 績(jì)效考核目的單一，與公司發(fā)展需求不符
績(jì)效考核體系并不只是作為員工的薪酬系統這么簡(jiǎn)單，它還對公司的數據進(jìn)行分析，從而對其員工的發(fā)展方向和未來(lái)趨勢進(jìn)行了規劃，他可以協(xié)助公司的管理人員更高效的管理公司并且推進(jìn)了公司的進(jìn)步。薪酬制度僅僅是績(jì)效考核的一小個(gè)流程�？茖W(xué)的進(jìn)行績(jì)效考核可以增強員工的歸屬感，也可以激勵員工努力工作和提升自己的素養。在公司指定績(jì)效考核體系時(shí)不夠合理科學(xué)詳細，過(guò)于粗糙只是走個(gè)形式，用薪酬管理制度替代績(jì)效考核，公司就產(chǎn)生了諸多問(wèn)題，造成員工積極性不高和辭職現象發(fā)生。
3. 績(jì)效考核體系滿(mǎn)意度低，考核雙方容易產(chǎn)生矛盾
本文通過(guò)調查得出，考核過(guò)程中，考核者主要扮演的是評判者的角色，員工卻僅僅是組織目標的被接受方，而很難成為目標制定發(fā)起者、參與者甚至發(fā)起方。
很多老員工和新員工包括部分管理者都有著(zhù)對本公司的績(jì)效評價(jià)制度不滿(mǎn)意的狀況出現，他們覺(jué)得本公司的績(jì)效評價(jià)制度存在著(zhù)很多問(wèn)題和不完善的地方，尤其發(fā)現了部分績(jì)效評價(jià)制度不適用與本公司的管理。這些問(wèn)題主要表現在評價(jià)標準過(guò)于單一，主觀(guān)性強，實(shí)操能力不強，對于多種崗位使用一種考核方案，從而忽視了工作和員工之間的區別。
4. 公司與員工之間沒(méi)有有效的溝通
某某公司員工績(jì)效考核制度是分散的，雖然公司每年都有制定年度績(jì)效指標，但在執行過(guò)程中沒(méi)有根據公司的指標進(jìn)行分解，或者目標根本沒(méi)有在企業(yè)內部達成共識，也就是說(shuō)沒(méi)有形成一個(gè)完整的、聯(lián)系緊密的體系。在考核過(guò)程中尤其是在公司的績(jì)效評價(jià)的結果產(chǎn)生后，也沒(méi)有和員工及時(shí)的交流溝通，反饋其結果，產(chǎn)生了員工對于考核等級和標準不明確，在進(jìn)行考核時(shí)員工就會(huì )不相信考核的結果，這種做法不但在公司沒(méi)有公平公正的影響，促進(jìn)員工上進(jìn)，還會(huì )讓上下級相互懷疑從而減少對公司的滿(mǎn)意程度。再者，公司過(guò)于考慮其成本代價(jià)，從而并沒(méi)有了解到每一位員工的真實(shí)想法，從而造成了考核結果沒(méi)有及時(shí)的反饋給員工們，從而績(jì)效考核系統產(chǎn)生的影響和效果并沒(méi)有探測到員工的希望標準，從而其沒(méi)有發(fā)揮到最好的效果。所以可以總結為績(jì)效考核系統沒(méi)有反饋就是形若無(wú)物，是無(wú)用的。公司中大部分的員工對績(jì)效考核系統的真實(shí)性有猜忌，很多員工離職，這些種種現象都不能提升公司員工的績(jì)效。
四、某某公司績(jì)效考核優(yōu)化措施
(一)某某公司組織架構優(yōu)化
公司的經(jīng)營(yíng)目標和經(jīng)營(yíng)戰略會(huì )隨著(zhù)公司規模和公司內外環(huán)境的變化不斷發(fā)生改變，公司的組織結構也應相適應地滾動(dòng)調整和優(yōu)化。
1. 對關(guān)鍵活動(dòng)做好分析，確定組織結構
很多的公司不能合理的解決其內部的組織問(wèn)題。甚至存在著(zhù)公司組織體制不明了、人員配置剩余、組織效率低下的現象。所以，組織結構是保證績(jì)效管理順利運行的重要規則，簡(jiǎn)單清晰地組織結構可以讓績(jì)效管理在企業(yè)運行的每一步都分工明確，并且在進(jìn)行績(jì)效管理關(guān)鍵的活動(dòng)中可以更加的高效的進(jìn)行，并且保持一個(gè)可控的過(guò)程進(jìn)行，這種運行中的重要活動(dòng)對企業(yè)的結構確認有著(zhù)至關(guān)重要的影響，只有結合企業(yè)的運營(yíng)情況和關(guān)鍵活動(dòng)，才可以制定出對于企業(yè)有效果的組織結構，并且成為績(jì)效管理的有效支撐結構。
2． 進(jìn)行組織管理變革，使組織結構型態(tài)扁平化、流程化、標準化、規范化
在我國現在最新的經(jīng)濟發(fā)展時(shí)代，我國企業(yè)對于其內部溝通網(wǎng)絡(luò )平臺的建立已經(jīng)越來(lái)越完善，所以對于一些無(wú)關(guān)緊要的多余的部門(mén)和業(yè)務(wù)環(huán)節也應該做出一些縮減，盡可能的減少一些不需要的部門(mén)和流程，注重其中的關(guān)鍵環(huán)節，掌握清楚其組織結構的運作，通過(guò)對公司的機制進(jìn)行調整來(lái)促進(jìn)企業(yè)的管理工作效率的進(jìn)行。并且，增強企業(yè)的組織結構分配的科學(xué)性，結合公司的實(shí)際發(fā)展和不同工作的性質(zhì)來(lái)對企業(yè)中的職能進(jìn)行劃分，增強公司的合理設置，讓公司對于自己本身的績(jì)效目標進(jìn)行分工到每一個(gè)細節，從而提高企業(yè)的績(jì)效管理效率。
3． 基于不同的崗位特點(diǎn)進(jìn)行績(jì)效規劃，提高績(jì)效管理專(zhuān)業(yè)度
想要提升企業(yè)的績(jì)效管理水平，績(jì)效規劃是尤為需要重視的，公司是否有合理的績(jì)效規劃，績(jì)效考核的目標是否明了，這些信息都對公司的績(jì)效管理的順利實(shí)施有著(zhù)很大的影響。想要公司的績(jì)效管理更加有效的實(shí)施，下面三點(diǎn)一定要做到：
�。�1）企業(yè)的部門(mén)各不相同，其行使的功能也各種各樣，所以一定要對企業(yè)中的各個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析了解，認識它主要的任務(wù)、責任和任職標準，制定出一套詳細的工作指導手冊，依據職務(wù)的信息來(lái)制定其評價(jià)指標和考核方法。
�。�2）針對不同的崗位和工作設定清晰明了的評定目標，只有目標明確了才讓員工們有一個(gè)奮斗的目標。所以，對于測評指標，一定要詳細的結合員工的工作性質(zhì)和工作能力的高低來(lái)進(jìn)行規定。
�。�3）企業(yè)的績(jì)效管理也一定要注重不同員工之間的區別，前期的規劃階段要進(jìn)行充分的調查，深入了解各個(gè)員工的特色和差別，以公司的戰略目標和員工的特色發(fā)展為基礎，制定出公司自己獨特的績(jì)效規劃、考察標準和運行過(guò)程。
4．對所設計好的部門(mén)、崗位制定出職權、指揮、集權管控系統
建成一個(gè)可以發(fā)揮效用的組織體系，就要充分考慮對于企業(yè)管理的各個(gè)因素。所以，在對企業(yè)的權利、指揮、控制規則進(jìn)行規定時(shí)，一定需要制定有條理的、明了的責任和科學(xué)的分工，才可以讓管理工作順利地進(jìn)行。特別需要注重的就是解放業(yè)務(wù)繁重的管理人員，讓他們有時(shí)間去監控和發(fā)現管理系統的問(wèn)題，從整體進(jìn)行考慮來(lái)解決產(chǎn)生的問(wèn)題，讓企業(yè)中的員工們專(zhuān)門(mén)負責好自己的工作，充分展現自己的工作水平，對自己進(jìn)行提升，從而促進(jìn)企業(yè)管理體系的順利進(jìn)行。
5．把握好組織設計和優(yōu)化的五項基本原則
第一項原則：扁平化原則�？s減不必要的流程，理清工作分工，提升反應力。
第二項原則：分工與協(xié)調原則。明確分工、權責分明、協(xié)調工作。
第三項原則：集、分權原則。有序的指揮各項命令和權力，讓其條條分明。
第四項原則：權、責、利相統一原則。一定要職責、權限、利益、管理相統一。
第五項原則：精簡(jiǎn)高效原則。去掉繁瑣的從簡(jiǎn)出發(fā)，對于企業(yè)的發(fā)展目標一定要清楚的認知，精簡(jiǎn)組織結構，對于崗位職能一定要清晰 ，從而提升工作效率。
�。ǘ┠衬彻究�(jì)效指標優(yōu)化
1．在企業(yè)內部制定出明確的目標以及有效的分解目標體系
某某公司認真總結前期績(jì)效考核指標的不足和執行過(guò)程中的矛盾問(wèn)題，并對現代績(jì)效考核的方法進(jìn)行了深入的學(xué)習和分析，并通過(guò)組織上下不斷互動(dòng)和磨合，在公司年度經(jīng)營(yíng)指標的基礎上，根據“二八法則”對公司各個(gè)流程、各個(gè)部門(mén)的輸出端提煉出了關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）。
圖4.1 市場(chǎng)部——KPI指標
圖4.2 生管部——KPI指標
如上圖以市場(chǎng)部和生管部為例，山東龍司公司在制定關(guān)鍵績(jì)效指標過(guò)程中從程序上首先確定了工作產(chǎn)出，進(jìn)而設定了關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI），而且把考核標準制定的非常明確。
在上述反指標體系的構建程序中，遵循了如下原則：
(1)確定工作產(chǎn)出的原則：增值產(chǎn)出的原則、客戶(hù)導向的原則、結果導向的原則、確定權重的原則。
(2)關(guān)鍵績(jì)效指標的四大類(lèi)型：數量、質(zhì)量、成本、時(shí)限。
(3)設定關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）的原則：目標導向原則、可操作性原則、可量化原則、過(guò)程控制原則。
(4)充分考慮了關(guān)鍵績(jì)效指標的兩類(lèi)標準：基本標準和卓越標準。
2、把確定的關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行有效的分解
某某公司績(jì)效指標優(yōu)化還體現在把公司年度經(jīng)營(yíng)指標，對各流程、各部門(mén)的關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行層層分解，將每一個(gè)目標進(jìn)行細化分解，具體到每個(gè)崗位和每個(gè)員工，這樣使得公司的每一級目標都有直接責任人，充分體現了從有目標，事事有人管的局面。（見(jiàn)下圖4.3、4.4）
圖4.3 車(chē)間主任關(guān)鍵績(jì)效指標
圖4.3 業(yè)務(wù)經(jīng)理關(guān)鍵績(jì)效指標
�。ㄈ╆P(guān)注員工發(fā)展，促進(jìn)個(gè)人目標現組織目標的磨合與效率提升
首先，公司明確推行關(guān)鍵績(jì)效指標考核，不代表對員工撒手不管，相反，實(shí)施績(jì)效目標考核這一工具，各級管理者則需要“親歷親為”，與員工建立起有效的反饋體系（反饋頻率根據不同部門(mén)和業(yè)務(wù)性質(zhì)不同而有所區別）。通過(guò)上下級之間的持續溝通和反饋，引導員工設置有挑戰性的目標，激勵員工實(shí)現最佳交付，從而提升整體組織的能力
�。ㄋ模┕芾肀仨殹坝眯摹�，管理者必須“有心”
要將考核體系真正運轉進(jìn)來(lái)，對企業(yè)的各級管理者將提出更高的要求。一方面要肩負起明確組織目標和傳遞方向的領(lǐng)導責任，一方面要承擔管理者與員工之間的相互依存性，充分尊重和信任員工�，F實(shí)情況中，某某公司的一把手卻擔任著(zhù)“大業(yè)務(wù)員”的角色，只“管事”，不“管人”。思想認識的轉變，時(shí)間精力的投入，導致老板不愿意改變角色，他們積極地尋求各種新的績(jì)效考核手段，卻忽略了對目前自我意識比較強烈的員工尊重和關(guān)注，忽視了他們自我實(shí)現滿(mǎn)足感的需求，而恰恰這種需求單憑科學(xué)的管理手段就可以解決，這正是需要管理者必須要“有心”并“用心”去做的工作。
五、總結
以某某公司實(shí)施關(guān)鍵績(jì)效指標績(jì)效考核舉例，很明顯的可以看到，在我國，績(jì)效管理在國內的企業(yè)已經(jīng)取得了重大的影響和進(jìn)步，但有些問(wèn)題仍未解決，應用范圍小，操作難度大，沒(méi)有一套完整的、對操作具有指導意義的框架體系等問(wèn)題。然而，關(guān)鍵績(jì)效指標考核仍舊在探索并發(fā)展，出現這些難題是不可避免的。無(wú)論是那種績(jì)效的考核方法，其最終目標都是使得工作考核更加公平公正，從而達到員工工作效率得以提高，公司得以發(fā)展。這個(gè)時(shí)代是一個(gè)人才競爭十分激烈的時(shí)代。因此，優(yōu)化績(jì)效考核機制應著(zhù)眼于員工，另外也要考慮到企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，為了提供更好的發(fā)展機遇給員工，需要發(fā)展壯大企業(yè)規模，這也就是為什么公司優(yōu)化績(jì)效考核機制。所以，績(jì)效考核機制的優(yōu)化最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是需要令員工個(gè)人發(fā)展得以滿(mǎn)足，已達到增強公司核心競爭力，促進(jìn)公司發(fā)展為立足點(diǎn)的目的，從而平衡企業(yè)戰略與員工個(gè)人發(fā)展之間的關(guān)系。
簡(jiǎn)而言之，固有的績(jì)效考核中有的部分也需要繼承和學(xué)習。不可以忽視發(fā)展公司中的現實(shí)問(wèn)題，盲目的追求創(chuàng )新是不可取的，這使得績(jì)效考核變得毫無(wú)意義。知名管理大師W.戴明認為，“檢驗不能提高質(zhì)量，在檢驗前質(zhì)量就已經(jīng)產(chǎn)生了”，由此可見(jiàn)，績(jì)效考核以促進(jìn)發(fā)展為真正目的，而不是為了考核而考核。
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