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現代企業(yè)成本管理之探討的論文
[摘要] 本文以剖析現代企業(yè)成本管理中沿用傳統模式的弊端為出發(fā)點(diǎn)，在探析現代企業(yè)成本管理的三大趨向和新內容的基礎上，對現代企業(yè)強化成本管理可采取的有效舉措進(jìn)行了論述。
[關(guān)鍵詞] 成本管理 傳統模式弊端 新趨向 有效舉措
成本管理是以成本為對象，借助管理會(huì )計的方法，以提供成本信息并幫助管理者利用該信息進(jìn)行決策為主的一個(gè)會(huì )計分支。我國的成本管理先后經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟體制下、市場(chǎng)經(jīng)濟體制下和現代成本管理的萌芽三個(gè)發(fā)展階段，前兩階段以算代管，不屬于真正意義上的現代成本管理；第三階段，現代管理雖已萌芽，但仍受制于傳統管理模式，在經(jīng)濟全球化、競爭激烈的今天已弊端多多，因此，剖析成本管理的現存癥結，探索成本管理的新趨向、新內容，并尋找行之有效的舉措，已是歷史的必然。
一、傳統企業(yè)成本管理模式的弊端
1.成本管理意識停滯不前
表現為多數企業(yè)誤將成本管理等同于降低成本，于是降低單耗、節約費用和減少生產(chǎn)過(guò)程便成了成本管理的基本手段，甚至拿約束性成本開(kāi)刀。剖其根源在于企業(yè)現代成本管理意識滯后：一是不知道成本降低的條件和限度，過(guò)度降低成本導致了產(chǎn)品質(zhì)量下降和效益滑波；二是沒(méi)有意識到單靠降低成本來(lái)獲取優(yōu)勢已過(guò)時(shí)，在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)應靠技術(shù)上的成本投入，來(lái)產(chǎn)生更大的收益。
2.成本管理范疇過(guò)窄、內容不全
受傳統模式的禁錮，企業(yè)只注重生產(chǎn)成本的管理，忽視供銷(xiāo)過(guò)程的成本管理；只注重投產(chǎn)后的成本管理，忽視產(chǎn)品設計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理；只注重物質(zhì)產(chǎn)品成本，忽視非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權成本、環(huán)境成本等等。但是從成本動(dòng)因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進(jìn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本等顯性成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的顯性及隱性成本之和。
3.成本管理上的失誤
主要表現在以下三個(gè)方面：
第一，成本管理與市場(chǎng)脫節。按照成本習性理論，企業(yè)總成本可分解為固定成本和變動(dòng)成本兩部分，變動(dòng)成本又等于單位變動(dòng)成本與生產(chǎn)總量之積，即：tc=fc+vc×q。那么當固定成本fc不變時(shí)，產(chǎn)量q的增大無(wú)疑得到單位成本（tc/q）的降低，則在售價(jià)sp一定時(shí)，利潤增高。該理論造成了一些企業(yè)置市場(chǎng)需求于不顧，盲目增產(chǎn)，雖提高了短期利潤，卻導致存貨的積壓。其失誤在于將成本習性理論與本量利cpv理論人為斷開(kāi)，未考慮cpv理論中最為重要的產(chǎn)銷(xiāo)平衡假設，即：以銷(xiāo)定產(chǎn)，以市場(chǎng)為引導。
第二，核算方法陳舊造成成本數據失真、決策失誤。高機械化、高信息化、高科技化制造環(huán)境，帶來(lái)了生產(chǎn)成本的明顯變化：一是人工成本的降低和制造費用的上升；二是科研成本的急劇增加。但現代的多數企業(yè)在核算中沿用人工工時(shí)、人工工資比例法分配制造費用，僅計算了料、工、費，而未顧及開(kāi)發(fā)、規劃控制等成本，成本信息的失真已是必然。
第三，成本核算中的短期行為和本位主義明顯。企業(yè)經(jīng)理為突出任職期間的業(yè)績(jì)，在成本費用界限劃分、差異調整、壞賬計提與核銷(xiāo)、待攤及預計等方面利用成本人為調節利潤；在決策時(shí)，往往以本車(chē)間、本中心或者分公司成本最小化或利潤最大化為目標。其危害有二：一是制約企業(yè)長(cháng)期發(fā)展，二是小集體利潤增長(cháng)常引起整個(gè)集團公司利潤的成倍下降。
痛則思變，關(guān)鍵在于準確把握現代成本管理的新趨向、新內容，對癥下藥，尋找成本管理的新舉措。
二、現代企業(yè)成本管理發(fā)展的趨向及新內容
1.成本管理重心由內向外轉移，由管理型轉向決策型
市場(chǎng)競爭性和風(fēng)險性，使預決策管理處于舉足輕重的地位，諸如相關(guān)成本、差量成本、機會(huì )成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本等與決策相關(guān)的成本自然成為現代成本管理的至關(guān)重要的因素。只有重視和加強該范疇的成本研究，才能避免決策失誤，適應和駕馭競爭環(huán)境。
2.成本核算動(dòng)因多樣化，便于正確地計算成本和控制成本
成本動(dòng)因是指導致成本發(fā)生的根本原因�，F代企業(yè)成本核算動(dòng)因已由與企業(yè)具體作業(yè)相關(guān)的微觀(guān)成本動(dòng)因發(fā)展到戰略層次上的成本動(dòng)因，具體來(lái)說(shuō)，除包括生產(chǎn)中的有形物料及人力的消耗外，還應包括企業(yè)的規模、市場(chǎng)開(kāi)拓、企業(yè)內部結構調整等無(wú)形的成本動(dòng)因。成本管理除涉及制造成本外，向前延伸到因市場(chǎng)需求分析、技術(shù)發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品設計引起的成本；向后延伸到了使用、維修及處置成本，因此，現代成本管理呈現出全局性。
3.成本管理由短期型、孤立型走向長(cháng)期型、戰略化管理
企業(yè)求得生存發(fā)展，其首要的問(wèn)題是適應瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，以求得持續性的競爭優(yōu)勢。該法則使過(guò)去在相關(guān)指標不變的情況下，依靠降低成本絕對額增加收益的方法失效。所以，在現代企業(yè)管理工作中，企業(yè)必須把成本管理的重點(diǎn)放到戰略上來(lái)，如果從戰略管理的角度來(lái)看，企業(yè)依靠新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與完善的售后服務(wù)，能夠取得競爭優(yōu)勢，即使成本有所提高，這種戰略仍然是可以接受的。
成本管理現代化的發(fā)展趨向已為管理工作注入了嶄新內容，使其成為以外部環(huán)境為導向、服務(wù)于整體戰略目標，包括財務(wù)成本管理、生產(chǎn)成本管理和組織及成員管理在內的一種全面性宏觀(guān)管理。
三、現代企業(yè)改善成本管理的舉措
1.強化市場(chǎng)調查，成本管理以市場(chǎng)信息先導
身居競爭環(huán)境，企業(yè)首先要尋探市場(chǎng)需求，對產(chǎn)品種類(lèi)、需求量及其開(kāi)發(fā)成本、生產(chǎn)成本和資金需要量等進(jìn)行預測，再運用相關(guān)成本法、貢獻毛益法和相關(guān)損益法進(jìn)行決策；其次，企業(yè)要建立成本預警分析系統，對外部環(huán)境、競爭對手及企業(yè)自身條件的變化進(jìn)行長(cháng)期觀(guān)察，對可能出現的重大變化、可能出現的機會(huì )和威脅及時(shí)預報，保證企業(yè)運籌帷幄，決勝千里。
2.擴展成本管理的內容、更新成本管理核算方法
首先，由于企業(yè)的產(chǎn)品設計、組織生產(chǎn)、銷(xiāo)售、維護保養整個(gè)運行過(guò)程都是成本的載體，因此擴展后的成本管理應設置開(kāi)發(fā)設計、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)流通以及資金運轉等多個(gè)成本項目；
其次，對擴展后的成本項目實(shí)施有效管理，企業(yè)應重整工作流程、減少不必要的環(huán)節和分工，完善組織機構并建立有效保障措施，企業(yè)此舉目的在于對處理業(yè)務(wù)的行為按照成本管理的需要加以倡導或約束，發(fā)揮基礎性、防范性功效；
再者，引入管理型成本會(huì )計，包括：預決策成本會(huì )計、規劃控制會(huì )計以及責任成本會(huì )計；并選用新式核算方法——作業(yè)成本法，其基本原理是：需求驅動(dòng)生產(chǎn)，生產(chǎn)耗用資源，資源耗用生產(chǎn)成本，跟蹤資源成本向所認定的作業(yè)轉移，同時(shí)作業(yè)又創(chuàng )造價(jià)值轉移給下一個(gè)作業(yè)，直至最終產(chǎn)品。作業(yè)成本計算，就是依據這一有序的作業(yè)鏈以及所伴隨的價(jià)值鏈索本求源，以作業(yè)作為成本計算的首要對象，然后，以產(chǎn)品對這些作業(yè)的需求為基礎，將成本追蹤到產(chǎn)品。其功效一是改變傳統成本計算中成本背離實(shí)際而發(fā)生扭曲的現象，二是提供更準確的成本信息，協(xié)助管理者在定價(jià)、資源分配、優(yōu)化產(chǎn)品組合等方面正確地抉擇。
3.將戰略成本管理思想引入現代企業(yè)成本管理
戰略成本管理是一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式。它是企業(yè)成本管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略相結合的產(chǎn)物。主要是從戰略的角度研究影響成本的全方位全過(guò)程，進(jìn)一步尋求降低成本的途徑。實(shí)現由傳統成本管理向戰略成本管理的轉變，企業(yè)應做到：
第一，管理全局化。即：成本管理要以企業(yè)全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，從戰略成本分析體系中選擇價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析、成本抉擇關(guān)系分析等方法綜合分析包括企業(yè)內部、競爭對手及行業(yè)在內的整個(gè)價(jià)值鏈，為預決策管理提供資料。
第二，管理長(cháng)期性。成本管理關(guān)鍵之舉便是：降低成本取得短期利益方案與為取得持久的競爭優(yōu)勢而增加成本投入方案的取舍。僅為降低成本，企業(yè)自然擇用年長(cháng)熟練工；但要謀求長(cháng)遠發(fā)展，則應雇傭年輕、高文化層次的員工，這樣“學(xué)習曲線(xiàn)”自然會(huì )在取得長(cháng)時(shí)間的成本優(yōu)勢上奏效。
第三，管理服從于競爭性。按照波特的理論，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢可采用的基本戰略有三：其一，成本領(lǐng)先戰略，就是通過(guò)降低成本，成為市場(chǎng)競爭參與者中成本最低者來(lái)取得競爭優(yōu)勢；其二，差異化戰略，即通過(guò)突出產(chǎn)品為客戶(hù)所看重的某一特定功能，在產(chǎn)品性能上獨樹(shù)一幟以增強產(chǎn)品的競爭力。其實(shí)施需支付昂貴的額外成本，所以差異化戰略成敗的關(guān)鍵在于進(jìn)行有效控制，使差異化增收高于為此而追加的成本；其三，目標聚集戰略，則是先將目標市場(chǎng)細分化，再挖掘差異，尋求其目標市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢。在這三種戰略中，成本領(lǐng)先是基礎，共同關(guān)照的自然是成本問(wèn)題。
第四，培養職工的成本意識、實(shí)行全員成本管理。樹(shù)立職工的成本意識，就是要使職工樹(shù)立一個(gè)觀(guān)念：成本是可以控制的，但需要大家共同參與，在工作中時(shí)刻注意節約成本。有效途徑便是實(shí)施全員成本管理：首先，舉辦各種類(lèi)型的成本課班，重視成本專(zhuān)業(yè)人才的培養和使用，拿知識和技術(shù)雙開(kāi)刀，開(kāi)辟降低成本的途徑；其次，健全職工的民主和自主管理意識，營(yíng)造職工內在約束與激勵機制；再者，成本意識的普遍建立有賴(lài)于領(lǐng)導的提倡和強有力的制度約束，為此，管理人員必須以身作則，以實(shí)現全員管理的名符其實(shí)。
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