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論中小企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題與策略
1、小型中小企業(yè)和人力資源管理的涵義
1.1 小型中小企業(yè)的涵義
根據國家經(jīng)貿委、國家計委、國家財政部、國家統計局共同研究制訂的2003年《型型中小企業(yè)標準暫行規定》，工業(yè)領(lǐng)域內小型中小企業(yè)標準為：職工人數2000人以下，或銷(xiāo)售額3億元人民幣以下，或資產(chǎn)總額4億元以下。其中，中型中小企業(yè)須同時(shí)滿(mǎn)足職工人數300人及以上，銷(xiāo)售額3000萬(wàn)元及以上，資產(chǎn)總額4000萬(wàn)元及以上，其余為小型中小企業(yè)。建筑業(yè)小型中小企業(yè)須符合標準為：職工人數3000人以下，或銷(xiāo)售額3億元以下，或資產(chǎn)總額4億元以下。其中，中型中小企業(yè)須同時(shí)滿(mǎn)足職工人數600人及以上，銷(xiāo)售額3000萬(wàn)元及以上，資產(chǎn)總額4000萬(wàn)元及以上。零售業(yè)小型中小企業(yè)須符合職工人數500人以下，或銷(xiāo)售額1.5億元以下。其中，小型中小企業(yè)須同時(shí)滿(mǎn)足職工人數100人及以上，銷(xiāo)售額3000萬(wàn)元及以上。具體如下表所示。此外，交通運輸、郵政、住宿和餐飲業(yè)等行業(yè)在新標準中也有相應規定。
1.2 人力資源管理的涵義
我國學(xué)術(shù)界從不同的研究視角提出了各種觀(guān)點(diǎn)：第一，認為人力資源管理是對人力這一特殊資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理利用和科學(xué)管理(趙曙明，2001)。第二，認為人力資源管理應從兩方面去理解：一是對人力資源量的管理，二是對人力資源質(zhì)的管理。人力資源管理的目標和任務(wù)是實(shí)現人的最大使用價(jià)值、發(fā)揮其最大主觀(guān)能動(dòng)性和培養其全面發(fā)展(張德，2007)。第三，認為人力資源管理主要研究組織管理職能(規劃、組織、任用、領(lǐng)導和控制)中的任用職能。即人力資源管理是涉及正確處理組織中的“人”和“與人有關(guān)的事”所需要的觀(guān)念、理論和技術(shù)(張德，2007)。第四，認為人力資源管理與生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)等管理一樣，是中小企業(yè)的一個(gè)基本管理職能，其基本目的是“吸引、保留、激勵與開(kāi)發(fā)”中小企業(yè)所需的人力資源，基本功能是獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開(kāi)發(fā)。本文贊同第四種觀(guān)點(diǎn)。
1.3 小型中小企業(yè)施行人力資源管理的基本功能
簡(jiǎn)單地說(shuō)，人力資源管理具有以下五項基本功能 (陳維政等，2002)：
1.獲�。喊ㄕ衅�、考試、選拔與委派。
2.整合：這是指使被招收的員工理解組織的宗旨與價(jià)值觀(guān)，接受和遵從其指導，使之內化為他們自己的價(jià)值觀(guān)，從而建立和加強他們對組織的認同與責任感。
3.保持和激勵：向員工提供獎酬，增加其滿(mǎn)意感，使其安心和積極工作。
4.控制與調整：評估他們的素質(zhì)，考核其績(jì)效，做出相應的獎懲、升遷、辭退、解聘等決策。
5.開(kāi)發(fā)：對員工實(shí)施培訓，并提供發(fā)展機會(huì )，指導他們明確自己的長(cháng)、短處與今后的發(fā)展方向和道路。
2、小型中小企業(yè)人力資源管理現狀與存在的問(wèn)題
2.1 小型中小企業(yè)人力資源管理現狀
1.目前我國中小企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢
改革開(kāi)放后生存下來(lái)的中小企業(yè)，經(jīng)濟得到較好發(fā)展的同時(shí)人力資源管理的發(fā)展也很好，主要原因是中小企業(yè)充分利用了中小企業(yè)自身的優(yōu)點(diǎn)，主要體現在以下幾個(gè)方面：
(1)中小企業(yè)扁平化的組織結構。中小企業(yè)扁平化的結構模式，大大減少了中間層次管理人員，從而提高了管理的效率，同時(shí)對市場(chǎng)環(huán)境的變化也能夠迅速察覺(jué)，并做出快速反應。
(2)中小企業(yè)實(shí)行所有權和經(jīng)營(yíng)權兩權合一的經(jīng)營(yíng)方式采用這種方式，可以避免經(jīng)營(yíng)者對中小企業(yè)進(jìn)行“內部人控制”,而有損中小企業(yè)所有者的利益，也無(wú)需對中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者建立一套完善的內部機制以對其進(jìn)行必要的激勵和約束。因而，可以節省委托代理成本而保持中小企業(yè)的高效和競爭力。
(3)中小企業(yè)具有靈活的人才雇傭、選拔機制。在計劃經(jīng)濟年代，人才只進(jìn)不出，給大型國有中小企業(yè)帶來(lái)了沉重的負擔，也造成了大型中小企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境中難以轉型的困境。而中小企業(yè)則不同，它在選拔、聘用人才方面更為靈活，中小企業(yè)能夠在短期內獲得合適的人才;同時(shí)中小企業(yè)具有靈活的薪酬制度，薪酬的發(fā)放標準是根據員工對中小企業(yè)的貢獻大小來(lái)決定，另外員工在中小企業(yè)中更容易獲得自我展示，自我價(jià)值實(shí)現的機會(huì )。
2.我國中小企業(yè)人力資源管理優(yōu)勢下存在著(zhù)壓力盡管中小企業(yè)擁有上述諸多優(yōu)勢，但是這并不意味著(zhù)可以長(cháng)期維持。中小企業(yè)的這種優(yōu)勢，在21世紀的新環(huán)境中越來(lái)越顯示出其不適應性。
界隨著(zhù)新經(jīng)濟時(shí)代來(lái)臨，知識和人才逐漸成為各中小企業(yè)最重要的資產(chǎn)。在面臨全球化競爭及信息技術(shù)沖擊的今天，人力資源管理和國際化的經(jīng)濟動(dòng)向密切相關(guān)，是中小企業(yè)戰略調整的重要部分。作為各個(gè)中小企業(yè)的人力資源管理部門(mén)，本次金融危機帶來(lái)的感覺(jué)更真切，也更直接。金融危機給中小企業(yè)帶來(lái)的壓力和挑戰，主要有以下幾個(gè)方面：
(1)人力資源面臨緊急戰略調整
目前金融危機風(fēng)暴在各行業(yè)中席卷開(kāi)來(lái)，各中小企業(yè)“裁員”成為一種風(fēng)潮。有些中小企業(yè)僅僅是推遲新的招聘計劃，而有些中小企業(yè)則采取更加強硬的辦法——裁員。據了解，的部分出口加工型中小企業(yè)在短短幾天之內關(guān)門(mén)，幾千名工人被遣散。中小企業(yè)必須采取縮減人手或凍結引進(jìn)人員的計劃來(lái)控制成本。這突如其來(lái)的金融風(fēng)暴，使中小企業(yè)面臨著(zhù)組織結構優(yōu)化的困境。在中小企業(yè)外部面臨巨大的經(jīng)營(yíng)壓力情況下，中小企業(yè)更傾向于用內部提拔的方式來(lái)補充新近產(chǎn)生的職位空缺，以此代替以往的外部招聘新員工的方式。并且在中小企業(yè)建立一定的綜合職能部門(mén)，把一些職能部門(mén)，比如人力資源部、行政部、財務(wù)部等合為一個(gè)部門(mén)。盡量使整個(gè)流程簡(jiǎn)化，把中小企業(yè)的人力資源用到點(diǎn)子上面，使人人都成為“多面手”.由此可見(jiàn)，中小企業(yè)的戰略從追求利潤的最大化轉向縮減成本以求得生存。
(2)中小企業(yè)凝聚力面臨挑戰。中小企業(yè)凝聚力是指使中小企業(yè)員工團結在一起，相互信任，相互促進(jìn)，努力工作的一種向心力。凝聚力能夠振奮員工的精神，提高員工的士氣，從而提高員工的工作效率，增強中小企業(yè)自身實(shí)力，提高中小企業(yè)的競爭力。然而，在金融危機肆虐的整個(gè)經(jīng)濟大環(huán)境中，的中小企業(yè)失去了很多訂單，業(yè)務(wù)量急速下滑，由于不景氣的外部經(jīng)濟大環(huán)境造成了造成中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困難，中小企業(yè)內部形成了緊張氛圍。中小企業(yè)如果此時(shí)不給員工吃“定心丸”,培養員工的積極健康心態(tài)，將很容易影響到原有的良好中小企業(yè)文化，同時(shí)也可能流失關(guān)鍵人才。
(3)中小企業(yè)人才需求面臨結構變革。隨著(zhù)金融危機的沖擊，中小企業(yè)原有的戰略目標和績(jì)效計劃也被打破，中小企業(yè)在人力資源規劃方面面臨著(zhù)重大危機，亟需做出調整。在這次危機的影響下，中小企業(yè)能否留住關(guān)鍵人才是至關(guān)重要的，中小企業(yè)中高層領(lǐng)導人員的離職，給各中小企業(yè)帶來(lái)了巨大的損失。因為他們不僅熟悉本中小企業(yè)的運作模式，而且擁有比較固定的客戶(hù)群，更嚴重的是離職后只要不更換行業(yè)，投奔的新東家往往是原中小企業(yè)的競爭對手，這樣勢必會(huì )給原中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)不小的沖擊。同時(shí)金融危機的襲來(lái)，毫無(wú)疑問(wèn)，使中小企業(yè)對金融人才，尤其是金融風(fēng)險防范方面的人才的需求徒增。
2.2 主要問(wèn)題分析
1.人力資源管理在中小企業(yè)中的戰略性地位不高對于目前人力資源管理工作在型中小企業(yè)中的作用調查表明，人力資源管理部門(mén)最主要的還是“執行人事行政事務(wù)”,其次才是“支持戰略實(shí)施”.它反映了當前我國的型中小企業(yè)雖然已經(jīng)日趨重視人力資源管理，但在發(fā)展階段上更多的還是執行傳統的人力資源管理工作，還未能很好地與中小企業(yè)戰略目標很好地進(jìn)行匹配，未能很好地在中小企業(yè)的戰略目標、經(jīng)營(yíng)計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃的基礎之上形成本中小企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、發(fā)展計劃等，現代的人力資源管理真正實(shí)現還需有個(gè)時(shí)間過(guò)程。
2.家族式管理和唯親是用的用人機制影響了中小企業(yè)的發(fā)展部分型中小企業(yè)內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了中小企業(yè)素質(zhì)的提高。型中小企業(yè)在創(chuàng )業(yè)和初步發(fā)展階段，家族化管理體制有其合理性和有效性的一面，但從中小企業(yè)長(cháng)期發(fā)展來(lái)看，由于家族中小企業(yè)封閉性的特點(diǎn)產(chǎn)生的制約性，將會(huì )嚴重束縛中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。據國內一項調查顯示，大約有90%的型中小企業(yè)財務(wù)管理控制在家庭成員手中，中高層管理人員40%是親朋好友及家族成員，除了目前一些集團化發(fā)展的中小企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的人才素質(zhì)較高之外，普遍文化水平較低，缺乏現代管理知識，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。家族式管理還導致人員配置不合理，一方面在關(guān)鍵崗位如財務(wù)、人事多安排親屬，他們大多難以勝任工作;另一方面，有專(zhuān)長(cháng)的人得不到重用。
3.缺乏合理的績(jì)效考核
績(jì)效管理在人力資源管理中處于核心的地位，發(fā)揮著(zhù)重要的作用，但在許多中小企業(yè)里每到進(jìn)行績(jì)效考核的時(shí)候從管理層到員工人人都感到不安，員工認為績(jì)效考核浪費時(shí)間，不公正，不能真正反映實(shí)際績(jì)效狀況，對績(jì)效考核抱著(zhù)不認可的態(tài)度，抵觸情緒較大;人力資源管理者對各項評估考核煞費苦心，在做出考核結果的時(shí)候又感到十分為難，感覺(jué)到既費力又兩頭不討好，給管理層和員工間加了一道無(wú)形的隔膜，許多組織往往把它當成一種形式主義，走走過(guò)場(chǎng)�？�(jì)效管理成了大家心中的痛，造成了一定程度上的“不和諧”,不僅沒(méi)能發(fā)揮本身的作用，還給組織帶來(lái)消極的影響。通過(guò)我們的調查了解發(fā)現，型中小企業(yè)在績(jì)效管理上主要存在以下的問(wèn)題和誤區：
認為考核工作是人力資源部門(mén)的專(zhuān)利在中小企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，許多部門(mén)和員工認為績(jì)效考核是人力資源部的事，與他們關(guān)系并不是那么密切。其實(shí)這也是對考核的一種誤解，實(shí)際上最了解被考核者工作性質(zhì)、工作內客、工作標準、個(gè)人態(tài)度和能力的并不是人力資源部門(mén)，而是其上級、同事、下屬及客戶(hù)等人員。人力資源部門(mén)在這一過(guò)程中主要負責總體規劃、方案設計、考核者培訓及技術(shù)指導等工作。
定位模糊：考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核;考核流于形式，只是通過(guò)填寫(xiě)比較繁瑣的、不變的表格，根本沒(méi)有真正考核到位;考核的結果不能充分利用起來(lái)，白白耗費了大量的時(shí)間和人力、物力。而實(shí)際上，考核的真正目的是為了實(shí)現績(jì)效的提高而進(jìn)行的。
考評結果未有效使用：通過(guò)我們的調查了解發(fā)現，目前國內型中小企業(yè)績(jì)效考核結果主要應用于薪酬、培訓和晉升，還局限于以結果指標為主來(lái)進(jìn)行績(jì)效評估�？�(jì)效評估的目的如果僅限于價(jià)值評價(jià)，即為合理的利益分配提供依據，那么評價(jià)的內客就是過(guò)去的行為結果。如果在管理者眼中只有定量的結果指標的完成，忽視其它軟性手段指標的考核，中小企業(yè)是無(wú)法實(shí)現長(cháng)期可持續發(fā)展的。而且考評結果使用不對稱(chēng)，考評的結果不能得到明確的體現，應獎?wù)呶椽�，應罰者未罰，應提者未提，應降者未降。
4.培訓只是停留在表面的形式上
培訓是中小企業(yè)為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識、技能、態(tài)度和行為，以提高員工的績(jì)效而實(shí)行的計劃性、系統性努力。對于員工來(lái)說(shuō)，培訓可以滿(mǎn)足其自身發(fā)展的需要，尤其是對于優(yōu)秀員工，這種需要長(cháng)期得不到滿(mǎn)足會(huì )使其覺(jué)得工作乏味，最終導致離職。
隨著(zhù)型中小企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，中小企業(yè)本身也認識到培訓是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，許多中小企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力進(jìn)行培訓，結果卻是受訓者對培訓的內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進(jìn)管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。一線(xiàn)員工的培訓大都只停留在生產(chǎn)操作技能上，管理人員即使進(jìn)行了一些培訓，也都只是停留在表面形式上，培訓缺乏計劃性和針對性。
究其原因其培訓目標沒(méi)有和崗位相聯(lián)系，沒(méi)有與員工的工作績(jì)效的提高相聯(lián)系，缺乏對培訓要求的調查，并且培訓體系的規劃，培訓手段比較落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學(xué)習特點(diǎn)，培訓政策不到位等。
(1)培訓缺乏計劃性�！妒袌�(chǎng)報》調查顯示， 61%的民營(yíng)中小企業(yè)有自己的年度培訓計劃。但是經(jīng)座談和深入訪(fǎng)查卻發(fā)現，大部分的年度計劃都沒(méi)有得到有效的執行。其中有91%的中小企業(yè)培訓的計劃則是臨時(shí)制定的。同時(shí)，對員工實(shí)施培訓的時(shí)間安排隨意性也很大，有的甚至連培訓師也是臨時(shí)選擇的。
(2)培訓項目和內容脫離實(shí)際。中小企業(yè)由于培訓經(jīng)費等原因，難以培養或聘請專(zhuān)職的內部培訓教師，開(kāi)發(fā)相應的培訓指導教材，培訓的內容主要依賴(lài)于外聘講師來(lái)設計，中小企業(yè)很難就培訓內容提出專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)。同時(shí)，因為很多中小企業(yè)在培訓初期沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的培訓需求分析，所以在確定培訓項目和內容時(shí)不是依據中小企業(yè)的實(shí)際和員工的需要，而是憑感覺(jué)、照搬或者盲目跟風(fēng)其它中小企業(yè)的培訓尤其是大中小企業(yè)的培訓;對培訓師的培訓內容也缺乏必要的檢查。
(3)培訓方法單一。相關(guān)調查顯示，中小企業(yè)員工培訓方式主要為：高層或請專(zhuān)家、知名人士講課占48%,發(fā)放書(shū)籍自學(xué)占16%,外出進(jìn)修占15%,請培訓公司培訓的占8%,從中可以看出，請公司高層或專(zhuān)家講課是目前民營(yíng)中小企業(yè)培訓的最主要形式。這表明，目前既有理論又有實(shí)踐經(jīng)驗的培訓師非常少見(jiàn)。培訓時(shí)聘請中小企業(yè)內部工作經(jīng)驗豐富的技師、工程師、管理者講課時(shí)，一般會(huì )因為沒(méi)有熟練掌握現代的教學(xué)手段和教學(xué)方法，缺乏教學(xué)經(jīng)驗而導致培訓效果欠佳;如果請公司高層或專(zhuān)家講課，他們又往往缺乏生產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗，培訓往往只能進(jìn)行單純的理論教授，從而造成教學(xué)內容與客觀(guān)實(shí)際相脫節，導致培訓無(wú)法收到良好的效果。
(4)培訓制度不完善
中小企業(yè)通常沒(méi)有制定專(zhuān)門(mén)的人力資源培訓與開(kāi)發(fā)的管理制度，培訓訓練方法、培訓考核方法、跟蹤評價(jià)等制度往往被中小企業(yè)忽視。調查數據表明，幾乎所有的中小企業(yè)都承認自己的培訓制度流于形式。
培訓內容只局限于技能與知識的傳授，忽視人力資源的個(gè)體心理素質(zhì)與職業(yè)生涯的培訓與開(kāi)發(fā)，培訓的層次較低現代中小企業(yè)人力資源管理是一種以人為本的管理模式，它認為，人力資源是一切資源中最寶貴的資源，人力資源培訓與開(kāi)發(fā)的目標在于造就一批與中小企業(yè)戰略目標相對應的優(yōu)良員工隊伍。其重點(diǎn)在于開(kāi)發(fā)人的潛能，使員工能積極主動(dòng)、創(chuàng )造性地開(kāi)展工作。在管理形式上，現代人力資源培訓與開(kāi)發(fā)強調開(kāi)發(fā)的整體性，即根據中小企業(yè)目標和員工個(gè)人狀況，為其做好職業(yè)生涯設計，不斷培訓，不斷調整職位，充分發(fā)揮個(gè)人才能。因而現代人力資源注重采取人性化管理的管理方式，考慮人的情感、自尊與價(jià)值。
但是，中小企業(yè)培訓就內容來(lái)看，新進(jìn)員工培訓一般包括理論培訓和崗位實(shí)踐培訓。理論培訓主要包括中小企業(yè)文化、規章制度、安全教育等共性教育;崗位實(shí)踐培訓內容根據員工的崗位安排進(jìn)行，主要以技能培訓和管理培訓為主，這與現代人力資源以人為本的培訓管理理念的要求相距甚遠。
3、型中小企業(yè)人力資源管理的對策
3.1 建立戰略導向的績(jì)效評估體系并與績(jì)效管理相結合很多型中小企業(yè)績(jì)效考核管理在實(shí)踐過(guò)程中效果不佳，一個(gè)很重要的原因，就是考核指標與中小企業(yè)戰略沒(méi)有聯(lián)系在一起，沒(méi)有對中小企業(yè)戰略起到支撐作用。比如一家型中小企業(yè)考核質(zhì)量的指標是成品率，可是成品率達到了90%多，客戶(hù)的投訴仍居高不下。成品率與客戶(hù)要求的質(zhì)量之間出現了嚴重的背離現象。原因是成品率作為考核標準不能反映客戶(hù)對質(zhì)量的要求�，F在客戶(hù)要求的至少是一等品，甚至優(yōu)等品，可成品率中還包括二等品，這樣就造成了產(chǎn)品合格而客戶(hù)不接受的狀況。
早期人力資源管理領(lǐng)域被看作是沿著(zhù)兩個(gè)獨立分支方向演進(jìn)-戰略的和職能的，二者各自的進(jìn)步發(fā)展不僅對彼此產(chǎn)生了促進(jìn)作用，而且相互之間存在著(zhù)直接的互動(dòng)關(guān)系。因此，將二者視為一個(gè)有機體，或者視人力資源管理為一個(gè)綜合的研究領(lǐng)域，比將其視為兩個(gè)獨立的分支，更符合未來(lái)研究發(fā)展的趨勢。
這意味著(zhù)，就人力資源管理本身的研究而言，績(jì)效指標體系應當從傳統的只關(guān)注績(jì)效考核本身或人力資源管理本身的狹隘視野，拓展到一個(gè)更廣闊的天地中。在這一廣闊天地中，戰略、目標管理、全面質(zhì)量管理、權變理論以及變革管理等最新的環(huán)境與理論思潮的變化將被納入。從這一意義出發(fā)，戰略績(jì)效指標體系的設計，可以視為對這一時(shí)代變化的直接回應。
績(jì)效考核系統的設立，可以為績(jì)效考核建立一個(gè)標準體系，但僅此還不夠，還需要構筑一套獨立的業(yè)績(jì)改進(jìn)系統，通過(guò)循環(huán)改進(jìn)與優(yōu)化，讓?xiě)鹇孕詷I(yè)績(jì)考核真正成為促進(jìn)中小企業(yè)價(jià)值增長(cháng)的有力工具。要做到這一點(diǎn)，必須將業(yè)績(jì)考核與業(yè)績(jì)管理相結合，形成不斷遞進(jìn)的循環(huán)。除了指標合理之外，重要的是將業(yè)績(jì)考核體現在過(guò)程之中，通過(guò)系統性的循環(huán)遞進(jìn)，對業(yè)績(jì)起到持續促進(jìn)的作用。
3.2 創(chuàng )新有效的激勵機制
人力資源管理的任務(wù)之一便是激勵員工通過(guò)高水平的努力來(lái)實(shí)現組織目標，不同的國家和地區往往因為民族文化特性、勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)展程度及經(jīng)濟發(fā)達水平不同而形成了各具特色的人力資源管理模式，日本中小企業(yè)典型的激勵方式是終身雇傭制和年功序列制，在這種激勵方式下，員工具有較強的穩定感和忠誠度。在美國，由于勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)達，員工進(jìn)出中小企業(yè)自由、流動(dòng)性大，因此中小企業(yè)更重視對員工工作業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，并把考核結果作為加薪和晉升的依據，而不搞論資排輩。
從對國內型中小企業(yè)激勵管理實(shí)踐調查了解的情況來(lái)看，簽訂工作合同、提供員工福利、提供培訓、提供晉升機會(huì )、加薪以及對員工的懲戒(如解雇)等激勵方式是比較常用的激勵方式，并在一定程度上可以滿(mǎn)足員工的穩定感、自我發(fā)展和對物質(zhì)報酬的要求以及對員工負面行為產(chǎn)生一定的約束作用。
1.薪酬激勵
薪酬設計要科學(xué)合理。在設計薪酬制度時(shí)，要能表明薪酬的全部?jì)r(jià)值，使人才了解自己所得的依據。薪酬多寡應與個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤，切實(shí)做到按勞取酬，公正合理。
2.差異性激勵
�、賹�(zhuān)業(yè)人員的激勵：由于專(zhuān)業(yè)人員的特點(diǎn)，激勵他們應該給他們提供不斷發(fā)展的有挑戰性的工作，給他們一定的主權去實(shí)現自己的興趣，允許他們以自己認為有效的方式工作;給他們提供受教育的機會(huì )，使他們能方便及時(shí)地了解到專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展情況。
�、趯εR時(shí)員工的激勵：臨時(shí)工沒(méi)有正式員工所具有的安全感和穩定性，通常他們也不享受養老金、醫療保險等福利，所以激勵他們的主要和最有效明顯的因素是長(cháng)期工作機會(huì )，如果一個(gè)中小企業(yè)規定表現好的臨時(shí)工可以轉為正式工，則會(huì )對臨時(shí)工產(chǎn)生巨大激勵效果。另外一個(gè)激勵因素就是讓他們有掌握技能的機會(huì )，由于臨時(shí)工尋找新工作的能力主要取決于他們的技能。因此，如果員工認為他們從事的工作有助于他們掌握實(shí)際技能，激勵水平就會(huì )提高。
�、蹖Χ鄻踊瘑T工的激勵：現實(shí)生活中員工們的情況是不一樣的。婦女、單身、身體殘疾者他們的需求各不相同。為了激勵具有不同需求多樣化的員工，并使他們發(fā)揮作用，就應該了解這些員工多樣化的需求并對此作出反映，而這需要相當的靈活性。
3.3 員工培訓
員工培訓的系統性原則主要體現在培訓過(guò)程的全員性、全方位性和全程性。第一，全員性。員工培訓并非僅僅針對新員工和一線(xiàn)的操作人員，而是從基層一線(xiàn)工人到最高領(lǐng)導者都需要接受培訓，只不過(guò)培訓的內容、方式和方法各有差異而已。第二，全方位性。員工培訓的全方位性主要體現在培訓的內容豐富寬泛、能滿(mǎn)足不同層次的需求。其實(shí)許多型中小企業(yè)的業(yè)主都或多或少存在這樣一個(gè)心理，認為培訓對員工的好處大于對中小企業(yè)的。如果進(jìn)一步發(fā)展，把員工培訓作為一種福利措施或一種激勵機制來(lái)運用的話(huà)，型中小企業(yè)員工培訓的工作進(jìn)展會(huì )順利些，這就要求員工培訓的全方位性。第三，全程性。員工培訓的全程性是指中小企業(yè)的培訓過(guò)程貫穿于員工職業(yè)生涯的始終。重視員工的職業(yè)生涯的發(fā)展，有利于促進(jìn)培訓觀(guān)念的轉變、擴大訓練與發(fā)展的領(lǐng)域、改善組織的人力資源計劃和開(kāi)發(fā)活動(dòng)，也有利于增強員工的歸屬感，從而提高員工的穩定性。
1.要依據中小企業(yè)、員工實(shí)際情況制定符合需要的培訓方式與課程�，F代中小企業(yè)員工培訓是為中小企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展戰略服務(wù)的，它應該與中小企業(yè)短期的崗位需求、中小企業(yè)發(fā)展戰略、員工自身的職業(yè)規劃有密切的聯(lián)系。所以，培訓內容、方式等都應該與中小企業(yè)、員工的實(shí)際情況和需要相匹配。一方面要建立中小企業(yè)培訓課程體系。另一方面，要積極改進(jìn)培訓方式與手段，采用現代互聯(lián)網(wǎng)，多媒體技術(shù)進(jìn)行培訓，在原有以講座，討論為主的培訓方式外，增加情景模擬、案例研究等培訓方式，使培訓更趨實(shí)用和生動(dòng)。
2.建立培訓配套制度。相應的配套制度包括培訓講師管理制度、培訓對象選拔制度、培訓簽約制度、考核制度、激勵制度等。中小企業(yè)在選擇培訓師的時(shí)候，一方面可以考慮自主培養既有專(zhuān)業(yè)素養又有實(shí)踐經(jīng)驗的人員專(zhuān)職從事內部培訓工作，另外也可以通過(guò)聘請資深或專(zhuān)門(mén)的培訓機構的培訓專(zhuān)家進(jìn)行培訓。對內部培訓講師，要明確規定其崗位職責，聘任要求，激勵與考核機制等管理。對外聘的培訓師，也要注重對其的考核，聘任與激勵。在選擇培訓對象時(shí)必須考慮員工掌握培訓內容的能力以及他們在回到工作崗位以后應用所學(xué)習的內容的能力。選擇培訓對象時(shí)可以采用員工自愿報名和部門(mén)推薦相結合、通過(guò)考試擇優(yōu)錄用、民主推薦、對優(yōu)秀員工的獎勵等方式。培訓簽約制度有利于維護中小企業(yè)與員工雙方利益。
中小企業(yè)主要可以通過(guò)簽約從以下六個(gè)方面來(lái)約束中小企業(yè)本身與員工：
a參加培訓的時(shí)間、地點(diǎn)、項目、費用和形式等;b參加人員;
c參加培訓后要達到的技術(shù)或能力水平及參加培訓后要在中小企業(yè)服務(wù)的時(shí)間和崗位;d送培中小企業(yè)的權利和義務(wù)及參加培訓員工的權利和義務(wù);e參加培訓后如果出現違約的補償;
f參加培訓員工與送培中小企業(yè)主管部門(mén)批準人的有效法律簽署。
考核評價(jià)要從績(jì)效評估和責任評估兩方面進(jìn)行�？�(jì)效評估是以培訓成果為對象進(jìn)行評估，包括接受培訓員工的個(gè)人學(xué)習成果和他在培訓后對組織的貢獻，這是培訓評估的重點(diǎn)。責任評估是以負責培訓部門(mén)和培訓者的責任為對象的評估。廣大中小企業(yè)應把培訓、考核、晉升、薪酬有機地結合起來(lái)，調動(dòng)員工參加培訓的積極性。同時(shí)，還要制定相應的約束機制，對于培訓考核較差的單位或個(gè)人進(jìn)行相應的處罰。只有從培訓制度上建立激勵與約束機制，才能把培訓真正落到實(shí)處。
3.加強員工良好心理品質(zhì)的培養
世界著(zhù)名雜志《財富》曾經(jīng)預言，當今時(shí)代最成功的中小企業(yè)，將是那些基于學(xué)習型組織的中小企業(yè)，特別是那些善于學(xué)習的知識型中小企業(yè)、知識型員工。營(yíng)造學(xué)習型的中小企業(yè)文化可以通過(guò)以下步驟進(jìn)行：
(1)對員工進(jìn)行轉變觀(guān)念的教育，要使員工明白，在知識經(jīng)濟時(shí)代里，惟有不斷學(xué)習，終身學(xué)習，才能跟上社會(huì )發(fā)展的步伐。
(2)在中小企業(yè)發(fā)展戰略和管理制度中明確規定學(xué)習的要求、目標、鼓勵和獎懲等措施，促使員工自覺(jué)自愿的學(xué)習。
(3)經(jīng)常開(kāi)展促進(jìn)學(xué)習的各項活動(dòng)，如舉辦講座、發(fā)明競賽及技術(shù)比武等，使員工從實(shí)際對比中增強學(xué)習的緊迫感，調動(dòng)學(xué)習的積極性。
(4)評選、表彰、獎勵各種學(xué)習創(chuàng )新的先進(jìn)典型，在中小企業(yè)形成“學(xué)先進(jìn)、做先進(jìn)、超先進(jìn)”的良好氛圍，經(jīng)常組織典型經(jīng)驗交流會(huì )等，幫助員工相互促進(jìn)、相互提高。
經(jīng)濟信息化和全球化下現代中小企業(yè)的成功，是整個(gè)中小企業(yè)團隊的成功，所以，具備積極進(jìn)取，樂(lè )觀(guān)感恩，注重團隊合作的心理素質(zhì)的員工才是現代中小企業(yè)合格的員工。中小企業(yè)應通過(guò)員工培訓完善員工的心理品質(zhì)，培養他們健康、活潑、積極、開(kāi)拓的工作和生活態(tài)度，這既是現代中小企業(yè)人力資源管理的戰略要求，也是現代人力資源管理人性化的直接體現，它比提高員工技能要重要得多、復雜得多的培訓任務(wù)，而只有做好了這一項工作，員工培訓才是真正到位的。
3.4 塑造型中小企業(yè)的文化
中小企業(yè)真正的資源是人才，中小企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，二者是互動(dòng)的，并且在互動(dòng)中發(fā)展。優(yōu)秀的中小企業(yè)文化，如良好的工作氛圍、自主的創(chuàng )新精神、充滿(mǎn)激情和活力的工作狀態(tài)、全員參與的民主意識等，都將促進(jìn)中小企業(yè)識才、引才、用才、育才、獎才，這是文化管理理論在人力資源管理領(lǐng)域的具體運用。隨著(zhù)國企改革的深入和外企的入駐，國內人才競爭日趨激烈，型中小企業(yè)也出現了人才流失的現象，怎樣吸引并留住人才成為困擾型中小企業(yè)的一大難題。面對人才競爭的嚴峻局面，型中小企業(yè)必須通過(guò)中小企業(yè)文化塑造來(lái)在更深層次上解決問(wèn)題。
實(shí)際上，中小企業(yè)的任何管理策略，要想成功實(shí)施，都必須與中小企業(yè)文化相符合。加強中小企業(yè)文化建設將為人力資源管理工作提供一個(gè)良好的平臺，只有塑造具有特色的中小企業(yè)文化，并藉著(zhù)中小企業(yè)文化構造一個(gè)良好的組織氛圍和環(huán)境，增強員工的工作積極性、主動(dòng)性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng )造力，才能以文化的力量推動(dòng)中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
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