論提升企業(yè)執行力

　　摘要：執行力決定一個(gè)企業(yè)的成敗，是21世紀企業(yè)所關(guān)注的重心，由于企業(yè)執行力的強弱直接決定著(zhù)它的興衰。培育良好的執行文化是執行力得以實(shí)施和提升的重要保證。營(yíng)造執行力文化的氛圍，制訂切實(shí)可行的戰略目標和制度，用具有執行力的治理者和員工是提升企業(yè)執行力的重要途徑。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)；執行力；執行文化；途徑

　　執行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)非常重要因素，是企業(yè)核心競爭力的一個(gè)重要環(huán)節。執行力始終是困惑企業(yè)的一個(gè)困難。也是當今企業(yè)的熱門(mén)題目之一，打造出企業(yè)的卓越執行力，進(jìn)步企業(yè)的實(shí)際業(yè)績(jì)是每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所夢(mèng)寐以求的。

　　微軟前CEO比爾·蓋茨說(shuō)：“在未來(lái)的10年內，我們所面臨的挑戰就是執行力�！泵绹鳤BB公司董事長(cháng)巴尼維克曾說(shuō)過(guò)：“一位治理者的成功，5％在戰略，95％在執行�！蓖ㄓ秒姎馇癈EO杰克·韋爾奇說(shuō)：“治理者的執行力決定企業(yè)的執行力，個(gè)人執行力則是個(gè)人成功的關(guān)鍵。關(guān)注執行力就是關(guān)注企業(yè)和個(gè)人的成功�！北说谩さ卖斂苏f(shuō)：“治理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行�！爆F為聯(lián)想團體CEO楊元慶說(shuō)：“對于企業(yè)來(lái)講，制定正確的戰略固然重要，但重要的是戰略的執行。能否將既定戰略到位是企業(yè)成敗的關(guān)鍵”。那么，什么是執行力?

　　一、執行力的含義

　　對于執行力的含義，眾說(shuō)紛紜，可謂仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。戴爾公司董事長(cháng)兼首席執行官邁克爾·戴爾說(shuō)：“執行力就是在每一個(gè)階段、每一個(gè)環(huán)節力求完美，切實(shí)執行�！盜BM前CEO郭士納說(shuō)：“執行是按質(zhì)按量地完成任務(wù)�！甭�(lián)想的創(chuàng )始人柳傳志說(shuō)：“所謂執行力是選拔合適的人，讓他在合適的崗位上工作�！被丶{一下，所謂執行力就是將戰略規劃落到實(shí)處，是一門(mén)如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)。企業(yè)執行力有三個(gè)核心流程，即職員流程、戰略流程和營(yíng)運流程。所謂職員，是指用人要正確；所謂戰略，是指要做正確的事；所謂營(yíng)運，是指把事情做正確。

　　執行力是一種由企業(yè)領(lǐng)導者發(fā)起并最先把握，繼而帶動(dòng)整個(gè)組織形成的一種戰略執行能力。它是達成預期目標的一整套行為和技術(shù)的能力。它回答了企業(yè)治理、市場(chǎng)競爭中一個(gè)普遍存在的題目：為什么有的企業(yè)能做大做強，有的企業(yè)卻越做越小甚至消失。在以變化、速度與危機為特征的市場(chǎng)經(jīng)濟大環(huán)境中，很多企業(yè)面對同樣的市場(chǎng)和客戶(hù)，采取同樣的措施和策略，為什么業(yè)績(jì)如此不同?關(guān)鍵是“沒(méi)有執行力．就沒(méi)有競爭力�！逼髽I(yè)經(jīng)營(yíng)要想成功，執行力與戰略缺一不可。很多企業(yè)固然有好的戰略，但缺少執行力，終極導致了失敗。

　　執行力是決定企業(yè)可持續發(fā)展的關(guān)鍵。不折不扣地執行，是企業(yè)實(shí)施戰略目標的根本，也是企業(yè)面對復雜市場(chǎng)環(huán)境得以生存的根本所在。在目前金融危機甚至是經(jīng)濟危機的大環(huán)境下，探討如何提升企業(yè)執行力無(wú)疑具有重要的意義。

　　二、執行力的重要性

　　執行力之所以重要，是由于它決定企業(yè)的命運。天下企業(yè)千千萬(wàn)，成敗的因素往往是執行力，由于只有執行力才是真正直接對結果產(chǎn)生作用的氣力，沒(méi)有執行力就沒(méi)有競爭力。一個(gè)缺乏執行力的企業(yè)，再好的宏偉藍圖和目標也不可能實(shí)現，只是一種良好的愿看。沒(méi)有堅強的執行力，企業(yè)的戰略和計劃就沒(méi)有任何實(shí)際意義。

　　東北有一家國有企業(yè)破產(chǎn)，被日本財團收購。廠(chǎng)里的人都翹首盼看著(zhù)日方能帶來(lái)讓人線(xiàn)人一新的治理方法。出人意料的是，日本人來(lái)了，卻什么都沒(méi)變。制度沒(méi)變，人沒(méi)變，機器設備沒(méi)變。日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下往。結果不到一年的時(shí)間，企業(yè)扭虧為贏(yíng)。日本人的盡招是什么?就是執行，無(wú)條件地執行。

　　對于同樣的企業(yè)，同樣的員工，同樣的設施，同樣的制度，但由于不同治理者采用不同的執行力，終極給企業(yè)帶來(lái)截然不同的結果。

　　海爾團體創(chuàng )始人張瑞敏曾忍痛親身掄起鐵錘，砸爛了76臺質(zhì)量分歧格的冰箱，正是由于張瑞敏“砸”出來(lái)的執行力．使得海爾成為中國家電第一品牌，2007年海爾的銷(xiāo)售額達到1180億元。奧康團體創(chuàng )始人王振滔曾當著(zhù)員工的面親手剪掉數千雙分歧格的高檔皮鞋，也正是王振滔“剪”出來(lái)的執行力，使得奧康團體僅僅經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，現已成為中國最大的民營(yíng)制鞋企業(yè)，2007年企業(yè)年產(chǎn)值50多億元。 企業(yè)的高管意識到質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量靠什么保證，靠執行力。執行力是決定企業(yè)生死存亡的生命線(xiàn)，執行力決定企業(yè)的命運。

　　三、提升企業(yè)的執行力的途徑

　　如何打造企業(yè)的執行力，眾說(shuō)紛紜，不同的企業(yè)家和學(xué)者有不同的見(jiàn)解。筆者曾先后在中石油、中石化和安徽三聯(lián)團體等企業(yè)工作了15年，以為主要從以下幾個(gè)方面來(lái)提升企業(yè)執行力。

　　1 營(yíng)造執行力的文化氛圍

　　有效的執行力是企業(yè)領(lǐng)導者親力親為的系統工程，在領(lǐng)導者的親身倡導下，執行文化應該成為企業(yè)的基因j貫串于企業(yè)發(fā)展的方方面面。那么，作甚執行文化呢?

　　執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終縱目標的文化。欲提升企業(yè)執行力，一定要捉住執行文化這個(gè)根本。因此，營(yíng)造企業(yè)執行力文化是企業(yè)領(lǐng)導者最重要的任務(wù)之一。

　　(1)營(yíng)造做事專(zhuān)心、快速和留意細節的文化氛圍

　　在企業(yè)上至高管下至普通員工中樹(shù)立起這樣的執行力意識：全心全意立即行動(dòng)，是優(yōu)秀的執行力；不疼不癢拖拖拉拉，是低下的執行力。企業(yè)每位成員無(wú)論做人、做事、做治理，都應當腳踏實(shí)地。從大處著(zhù)手，從小事做起，拒盡浮躁，切實(shí)執行。

　　無(wú)論是高層、中層還是基層，假如每個(gè)人都能快速、保質(zhì)保量地完成自己的工作任務(wù)，就不會(huì )出現執行力不強的題目；假如組織成員在每一個(gè)環(huán)節和每一個(gè)階段都能做到一絲不茍。就不會(huì )出現執行不力的現象。

　　“態(tài)度決定一切，細節決定成功�！睂τ趩T工來(lái)說(shuō)，所謂的執行力，實(shí)在就是員工注重細節的一種精神。企業(yè)文化決定員工的工作態(tài)度，而態(tài)度叉決定細節。因此，企業(yè)須營(yíng)造注重細節、追求完美的文化氛圍。

　　(2)營(yíng)造“贏(yíng)在執行”的文化氛圍

　　在執行中也許會(huì )碰到挫折和不快，甚至有較大的難度，但企業(yè)的每一位成員應該清醒地意識到企業(yè)和員工只有“贏(yíng)在執行”。企業(yè)上下必須形成這樣的共叫：良好的執行力能給員工帶來(lái)足夠的回報——執行的業(yè)績(jì)讓企業(yè)受益，員工自然也會(huì )得到應有的回報；成功的執行必將體現員工的自我價(jià)值，同時(shí)也讓員工脫穎而出；執行是員工自身的需要；執行本身就是快樂(lè )。

　　戰勝執行中可能碰到的“挫折”和“壓力”是優(yōu)秀員工的標志，即使企業(yè)沒(méi)有及時(shí)給予員工足夠的認可，但成功本身就是員工最大的收獲。當員工用一份良好的心境往尋找執行的樂(lè )趣時(shí)，執行中的煩惱就會(huì )拋棄一邊。

　　濟南百事作為人駐濟南市高新區的世界500強企業(yè)之一，非常注重環(huán)保節能，是當地環(huán)保友好型企業(yè)的典范。在該企業(yè)，環(huán)保節能工作落實(shí)到了每一個(gè)員工的崗位上，讓每一個(gè)員工都成為環(huán)保節能的自主專(zhuān)家，自覺(jué)參與到一點(diǎn)一滴的節能環(huán)保行動(dòng)中。

　　濟南百事總經(jīng)理陸安典說(shuō)：“只有抱著(zhù)實(shí)事求是的態(tài)度，以最少的能耗滿(mǎn)足生產(chǎn)的需求，在一點(diǎn)一滴的細節當中體現出環(huán)保意識，才可以成為真正的環(huán)境友好型企業(yè)�！睋�悉，濟南百事總計投資9 000多萬(wàn)元人民幣引進(jìn)了國際先進(jìn)的節能型生產(chǎn)設備，僅2006年比2005年節省能耗24％，減少水排放十幾萬(wàn)噸，直接創(chuàng )造效益近百萬(wàn)元人民幣。

　　在濟南百事，員工們都說(shuō)：“環(huán)保節能、功在細節、贏(yíng)在執行；完善執行、無(wú)窮可能�！�

　　由此可知，不折不扣地執行，是企業(yè)實(shí)施戰略目標的根本，也是企業(yè)持續發(fā)展的關(guān)鍵，它能給企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的好處。   2 制定切實(shí)可行的戰略目標和制度

　　企業(yè)在制定戰略目標和制度時(shí)，要充分考慮企業(yè)現有的人力、財力、物力、技術(shù)和治理水平，以及企業(yè)所面臨的外部環(huán)境。治理者對在執行過(guò)程中可能碰到的題目、困難和障礙需進(jìn)行仔細評估，并設計好對應的處置辦法，在此基礎上．客觀(guān)制定企業(yè)戰略規劃和制度。

　　(1)戰略規劃要可行

　　企業(yè)制定的戰略規劃源于實(shí)際，卻又高于實(shí)際，它經(jīng)過(guò)全體員工的共同努力應該是可以實(shí)現的。假如制定的戰略目標不切實(shí)際，執行力越強，給企業(yè)帶來(lái)的后果越嚴重，有時(shí)會(huì )給企業(yè)帶來(lái)災難性的后果。

　　1991年，揚子團體已經(jīng)成長(cháng)為中國家電業(yè)的龍頭企業(yè)之一。1992～1993年，揚子冰箱名列中國冰箱業(yè)排行榜第2位。然而，在1992年，揚子團體的發(fā)展出現了轉折。揚子團體創(chuàng )始人宣中光并不隱諱自己當時(shí)在揚子經(jīng)營(yíng)決策上有失誤，揚子公司決策層以為，冰箱業(yè)已進(jìn)進(jìn)成熟期，決定主動(dòng)放棄冰箱生產(chǎn)，進(jìn)軍汽車(chē)、空調和浴缸等領(lǐng)域。

　　但事與愿違，當揚子公司將有限的人力、物力、資金集中用于展新攤子時(shí)，不僅沒(méi)有在新領(lǐng)域迅速取得預期的效益．反而因延誤時(shí)機，沒(méi)有技改，失往了原先在冰箱行業(yè)的領(lǐng)先地位。揚子自此陷進(jìn)泥潭。固然借貸合資。但仍難上規模。而冰箱的技改由于延誤了時(shí)間。競爭力下降。汽車(chē)使揚子背上沉重債務(wù)負擔，汽車(chē)冰箱難于兩全。1995年，揚子冰箱滑坡到全國第5位。1996年3月18日，萬(wàn)般無(wú)奈的宣中光決定把部分國有股權賣(mài)給對揚子冰箱垂涎三尺的德國西門(mén)子公司。

　　揚子團體主產(chǎn)品退出后，團體銷(xiāo)售由最高峰的12億元下滑到1997年的2億元，很多技術(shù)治理人才另謀他就。過(guò)高的合資本錢(qián)使得到1998年底，合資冰箱廠(chǎng)累計虧損達2億多元人民幣。

　　2000年，西門(mén)子公司果斷地收購了揚子團體合資冰箱廠(chǎng)的30％股權，建立博西華制冷有限公司。并決定“封存”“揚子”品牌30年。宣中光從該公司中出局，他辛勞創(chuàng )造的“揚子冰箱”也隨之在他痛苦的目光中完全消失。

　　由于揚子團體當年高層在制定戰略計劃時(shí)沒(méi)有充分考慮企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境，結果使企業(yè)制定的戰略無(wú)法實(shí)現而導致?lián)P子冰箱“消失”，因此，企業(yè)在制定戰略規劃時(shí)。必須依據企業(yè)現有的資源和企業(yè)面臨的外部環(huán)境，進(jìn)行公道、可行的決策。

　　(2)治理制度要公道、嚴謹

　　企業(yè)為了總體戰略目標的實(shí)現，為了日常工作的順利展開(kāi)，需要出臺一系列的治理制度，這些制度本身要公道、嚴謹，制度要有針對性和可行性。企業(yè)制定各種規章制度要考慮到實(shí)施時(shí)可能碰到的各種情況，并擬定應對措施，使其具有可行性，即具有執行力。否則，出臺的制度和措施就會(huì )因與實(shí)際情況不符而朝令夕改，使企業(yè)的制度失往應有的嚴厲性，員工就不愿貫徹執行。

　　例如，有的企業(yè)制定禁煙措施，嚴禁在辦公場(chǎng)所和走廊吸煙，卻沒(méi)有為客戶(hù)和本企業(yè)的煙民設立吸煙之所，導致煙民只有躲在衛生間里過(guò)癮，嚴重影響其他員工和來(lái)訪(fǎng)客戶(hù)，這樣的措施不出一段時(shí)間就會(huì )中途而廢。

　　3 用具有執行力的治理者

　　在企業(yè)執行力三個(gè)核心流程中，無(wú)論是做正確的事，還是把正確的事做正確，都必須依靠人。有了人但不具有執行力，企業(yè)終極還是成不了事。在企業(yè)中，治理者是最重要的執行主體，治理者本身的行為是企業(yè)員工的風(fēng)向標。治理者執行力決定公司本身的執行力，特別是高級治理者對企業(yè)的發(fā)展和執行力的高低起著(zhù)舉足輕重的作用。治理者應該成為企業(yè)執行的模范，正如張瑞敏所說(shuō)：“領(lǐng)導者不以身作則，他不帶頭執行，下面也不會(huì )有好的執行”。

　　企業(yè)要想進(jìn)步執行力，關(guān)鍵在領(lǐng)導者。在企業(yè)戰略決定以后，作為治理者的工作不是結束，而是剛剛開(kāi)始。治理者必須盯緊整個(gè)執行過(guò)程，在執行任務(wù)的每一個(gè)階段和每一個(gè)環(huán)節都要保證萬(wàn)無(wú)一失。假如治理者做不到常抓不懈，企業(yè)的工作就會(huì )虎頭蛇尾，開(kāi)始時(shí)大張旗鼓，最后不了了之。

　　聯(lián)想團體是中國最優(yōu)秀的企業(yè)之一，也曾經(jīng)過(guò)于基層和中層執行不力而險遭被套。聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部分不積極執行，使流程設計的優(yōu)化根本無(wú)法深進(jìn)。長(cháng)此下往，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才消除了企業(yè)內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳傳志在一次“遵義會(huì )議”上雷霆震怒，他說(shuō)：“ERP必須做好，做不成，我會(huì )受很大的影響，但我會(huì )把李勤(當時(shí)是聯(lián)想團體的高級副總裁)給干掉!”李勤立即站起來(lái)表示：“做不好。我下臺，不過(guò)下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉�！�

　　當然，有執行力的治理者額頭上也沒(méi)有貼字，有時(shí)用人者也會(huì )有看走眼的時(shí)候，一旦發(fā)現被選拔的治理者執行不力時(shí)，應予以警告甚至讓其走人。

　　中國平安保險公司董事長(cháng)馬明哲以為，企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)的執行力。2003年，馬明哲從安達信公司找到一位“高手”，湯美娟，并任命她為首席運營(yíng)官。馬明哲隨后發(fā)現湯美娟與企業(yè)發(fā)展不協(xié)調，無(wú)助于進(jìn)步企業(yè)的執行力，在兩個(gè)星期之后，她就被免職，離開(kāi)了平安公司。

　　在企業(yè)領(lǐng)導者當中，執行的典范當屬本文之條件到的杰克·韋爾奇、邁克爾·戴爾、郭士納、張瑞敏和柳傳志等。

　　4 用具有執行力的員工

　　個(gè)人執行力是個(gè)人成功的關(guān)鍵，也是企業(yè)執行力得以保證的基礎。企業(yè)要樹(shù)立重用具有良好、積極執行心態(tài)的員工的意識。執行心態(tài)包括工作態(tài)度、工作***和工作信念。工作態(tài)度指員工如何看待自己的工作，并以怎樣的態(tài)度對待它，包括敬業(yè)、勇敢和持之以恒的信念等；工作***比工作態(tài)度更進(jìn)一個(gè)層次，對于員工來(lái)說(shuō)，是能以飽滿(mǎn)的精神面貌往積極、更好和更快地完成工作；工作信念，是指員工將自己的工作任務(wù)執行到底的意識，一個(gè)稱(chēng)職的員工對待工作應有不達目的不罷休的精神，有了這種心態(tài)的員工在工作中可能表現出對工作的極大熱情。

　　在員工方面，執行的典范當數《致加西亞的信》中的上尉羅文。美西戰爭期間，美國總統麥金利有一封極為重要和秘密的信件，要盡快交給古巴起義軍領(lǐng)袖加西亞，以期與他取得聯(lián)系并獲得和他的合作。而當時(shí)加西亞將軍正轉戰在茂密叢林里，沒(méi)有人知道他到底在什么地方。美***事情報局推薦了安德魯-羅文中尉承擔送信的任務(wù)。當羅文接過(guò)美國總統的信時(shí)，他不知道加西亞在哪里，他只知道自己唯一要做的事是進(jìn)進(jìn)一個(gè)危機四伏的國家并找到這個(gè)人。他二話(huà)沒(méi)說(shuō)，沒(méi)提任何要求，而是接過(guò)信，轉過(guò)身，全心全意，立即行動(dòng)。他堅定信心，奮不顧身、排除一切干擾。想盡一切辦法，用最快的速度往達到了目標。

　　看過(guò)這本書(shū)的人大都以為，《致加西亞的信》頌揚了一種忠誠、敬業(yè)的美德，而我寧愿以為它倡導的是一種執行力和執行文化。這是一個(gè)關(guān)于送信的傳奇故事。蘊涵著(zhù)企業(yè)成功和個(gè)人發(fā)展雙贏(yíng)的真諦，這就是最偉大的執行力。這種精神就是企業(yè)倡導的執行文化。

　　關(guān)于這本書(shū)，美國前總統喬治·H.W.布什有過(guò)這么一個(gè)評價(jià)：“這本書(shū)太可怕了，它把一切都說(shuō)了。我正在尋找那些能夠‘把信送給加西亞’的人……正是這些無(wú)需他人監視就能主動(dòng)完成任務(wù)的人改變了整個(gè)世界�！边@個(gè)簡(jiǎn)短的故事告訴我們如何追求卓越，告訴我們優(yōu)秀的人都是那些能夠不顧一切“把信送給加西亞”的人。

　　如今，每一個(gè)企業(yè)都在呼喚能夠“把信送給加西亞”的人。以至于成為“把信送給加西亞”的人、尋找“把信送給加西亞”的人、重用“把信送給加西亞”的人，成為今天職場(chǎng)的主旋律。

　　執行力是所有員工必須面對的題目，由于個(gè)人執行力的高低直接決定了員工的業(yè)績(jì)和前途。企業(yè)都�？醋约旱膯T工能成為“把信送給加西亞”的人。

　　四、結論

　　執行力實(shí)質(zhì)是一種企業(yè)文化——執行力文化，它的內涵是知行合一。執行力決定企業(yè)的業(yè)績(jì)，同時(shí)與員工的利益休戚相關(guān)。一旦企業(yè)目標和制度制定，全員參與，積極執行。根據企業(yè)執行力建設目標，建立定期督查制度，建立從上而下的督查機制，并根據執行力提升情況進(jìn)行賞罰，真正把執行力工作落到實(shí)處。讓“贏(yíng)在執行”的意識深進(jìn)到企業(yè)每個(gè)人的腦海。只有這樣，企業(yè)才能在錯綜復雜的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地。

【論提升企業(yè)執行力】相關(guān)文章：

論提升企業(yè)競爭力的途徑03-23

論企業(yè)核心營(yíng)銷(xiāo)力的構建和提升03-22

論企業(yè)核心競爭力及提升途徑03-11

有關(guān)提升國有企業(yè)執行力的對策建議03-19

論提升國有企業(yè)競爭力的對策03-07

論學(xué)校愿景與執行力文化03-09

提升執行力　增強戰斗力03-19

論企業(yè)資金結構12-08

論企業(yè)的成本控制03-22