- 相關(guān)推薦
阿米巴管理會(huì )計分析論文
—、阿米巴經(jīng)營(yíng)概述
1.阿米巴模式概述。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨創(chuàng )的經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫創(chuàng )建了兩家世界500強企業(yè)京瓷和第二電信（KDDI)，正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓這兩家企業(yè)長(cháng)盛不衰，京瓷更是創(chuàng )造了神話(huà)一般的業(yè)績(jì)50余年從不虧損，越是經(jīng)濟危機越是大發(fā)展，逐漸成長(cháng)為世界500強；2010年2月1日稻盛和夫出任破產(chǎn)重建的日航董事長(cháng)，嘗試把阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導人日航，帶領(lǐng)日航創(chuàng )造了公司歷史上空前的利潤，是阿米巴經(jīng)營(yíng)讓日航獲得重生。日航特別顧問(wèn)長(cháng)森田直行說(shuō)：“阿米巴經(jīng)營(yíng)是非常優(yōu)秀的管理會(huì )計，也是非常好的經(jīng)營(yíng)系統，其核心要素有：非常細小的組織、獨特的收支結算、及時(shí)的經(jīng)營(yíng)信息。不管公司高層也好，事業(yè)部領(lǐng)導也好，阿米巴領(lǐng)導也好，都可以以管理會(huì )計為中心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。對公司高層最重要的利潤，也可以成為阿米巴領(lǐng)導最重要的目標�！币�(jiàn)圖（1)。
從圖（1)看出，企業(yè)的總體損益表聯(lián)動(dòng)管理會(huì )計核算表，將企業(yè)的全部業(yè)務(wù)通過(guò)多層分解到N個(gè)阿米巴核算單位中，讓每個(gè)員工都有存在的價(jià)值，最終實(shí)現全員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)。
2.阿米巴模式條件。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)是一種量化的賦權管理模式。推行時(shí)應該遵循基本的規律，由上到下，由大到小，分層逐步推進(jìn)。根據日本神戶(hù)大學(xué)教授三矢�！秳�(chuàng )造髙收益的阿米巴模式》書(shū)中的介紹，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式需要一些必要條件，如足夠的內部信任、嚴謹的數據核算、及時(shí)的信息反饋等等，特別重要的是必須時(shí)常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程），這是因為現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視靈活性和速度，如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節出現差錯或無(wú)法靈活處理發(fā)生的問(wèn)題。這時(shí)，阿米巴領(lǐng)導人將責無(wú)旁貸。
二、基于阿米巴管理會(huì )計案例實(shí)踐
1.案例簡(jiǎn)介。
銀聯(lián)數據服務(wù)有限公司于2003年在上海成立。公司主要業(yè)務(wù)是計算機軟件研發(fā)和銷(xiāo)售，系統集成，數據處理（發(fā)卡處理、主機托管、災備服務(wù)等）及相關(guān)的技術(shù)咨詢(xún)和技術(shù)服務(wù)。作為專(zhuān)業(yè)的金融數據處理服務(wù)商，公司竭誠為客戶(hù)提供安全、穩定的系統平臺和優(yōu)質(zhì)、高效、規范的金融數據服務(wù)，如貸記卡、借記卡、預付卡、丨C卡、準貸記卡、虛擬卡、復合卡等多種產(chǎn)品的發(fā)卡數據處理等多項服務(wù)。公司秉承“客戶(hù)第一”的企業(yè)理念，積極進(jìn)取，勇于開(kāi)拓，贏(yíng)得了廣大客戶(hù)的信任和尊重，在國內發(fā)卡數據處理外包服務(wù)市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位。
一個(gè)公司的長(cháng)期健康穩健的發(fā)展與其嚴謹的內控管理體系是息息相關(guān)的，公司在持續關(guān)注各類(lèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，也一直根據自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)持續進(jìn)行管理會(huì )計實(shí)踐。其管理會(huì )計的實(shí)踐主要包括以下方面：一是利用相同維度的項目收人與項目成本的配比研究，客觀(guān)地反映公司盈利在各類(lèi)產(chǎn)品、服務(wù)上的實(shí)際分布情況，反映各客戶(hù)對公司盈利的貢獻情況。二是通過(guò)項目盈利分析倒推公司各項成本實(shí)際投人分布，以加強項目成本管理。三是通過(guò)對公司現有各類(lèi)資源的投人分布及形成的項目盈利分布情況分析，為公司及各級管理部門(mén)在了解并利用現有資源，繼續推動(dòng)業(yè)務(wù)轉型，拓展服務(wù)領(lǐng)域，豐富產(chǎn)品線(xiàn)等方面提供一定的決策支持。
2.管理會(huì )計實(shí)踐。
(1)劃分作業(yè)管理單元。即以項目為作業(yè)管理單位，推進(jìn)項目管理，將公司的全部業(yè)務(wù)根據不同服務(wù)大類(lèi)、不同工作狀態(tài)、不同客戶(hù)對象劃分成不同的項目單位，并設置項目負責人。如公司專(zhuān)業(yè)提供外包服務(wù)有發(fā)卡服務(wù)和外圍服務(wù)等，區分銷(xiāo)售階段、實(shí)施階段和運維階段，不同的項目管理階段分別設置了銷(xiāo)售經(jīng)理、項目經(jīng)理和客戶(hù)經(jīng)理分別負責不同的項目管理。
(2)推進(jìn)全面成本管理。依據企業(yè)成本運動(dòng)規律，以?xún)?yōu)化成本投人、改善成本結構、規避成本風(fēng)險為主要目的，鼓勵全員參與，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)行全過(guò)程、廣義性、動(dòng)態(tài)性、多維性成本控制。固化項目成本核算流程，讓項目成本核算工作流程化、數據科學(xué)化、結果系統化。見(jiàn)圖（2)。
公司將項目成本分成項目直接成本、人力資源成本、生產(chǎn)資源成本及經(jīng)營(yíng)管理成本等四個(gè)部分，當每部分成本發(fā)生時(shí)或直接認定到項目成本，或根據不同的作業(yè)動(dòng)因按照既定的規則分配到相關(guān)項目，圖（3)是全面成本管理下的項目成本分解。同時(shí)，單一項目成本也可以對項目成本報告有多層次的解讀，以便分析項目盈利能力或進(jìn)行項目可行性分析。
(3)建立管理會(huì )計核算體系。分別核算每一個(gè)項目的收入和成本支出，并計算出該項目的盈利狀況或估計新項目的盈利能力。設置不同層級的管理會(huì )計報表報告系統，及時(shí)反饋各項目、各服務(wù)、甚至全公司的管理會(huì )計信息，讓項目負責人、部門(mén)負責人和公司經(jīng)營(yíng)層及時(shí)了解業(yè)務(wù)現狀。根據項目負責人的管理水平，適時(shí)推進(jìn)項目預算管理，讓項目負責人對所管理的項目進(jìn)度、收支狀況均有了解，并對異常項目提出對應決策方案，最終達到提高整體項目管理水平。圖（4)是從制度基礎、操作模型、報告體系層面的管理會(huì )計體系。
(4)比較公司損益表與管理會(huì )計核算表。分析其差異程度和差異形成的原因，并提出下一步的優(yōu)化措施。經(jīng)過(guò)多年的努力，公司損益表和管理會(huì )計核算表間的差異越來(lái)越小，管理會(huì )計核算的準確性也越來(lái)越高。上述特點(diǎn)與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核心要素有相似之處，銀聯(lián)數據服務(wù)有限公司的管理會(huì )計實(shí)踐較好地詮釋了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，是阿米巴經(jīng)營(yíng)與中國企業(yè)管理會(huì )計實(shí)踐結合的案例。
三、結語(yǔ)
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式需要解決的難題，公司在管理會(huì )計實(shí)踐中同樣也在面臨，如怎樣劃分日益復雜的公司業(yè)務(wù)狀況，貫徹經(jīng)營(yíng)者意志并保持權威性？目前服務(wù)、項目的作業(yè)管理單元劃分是否能適應公司業(yè)務(wù)的新發(fā)展、新變化、新特點(diǎn)？如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能？公司經(jīng)營(yíng)組織細分后，如何避免各個(gè)單位、部門(mén)的“各自為政”或者“利益輸送”？所有的一切還有待繼續探索。
【阿米巴管理會(huì )計分析論文】相關(guān)文章：
管理會(huì )計的定位分析論文09-16
阿米巴運營(yíng)模式下的財務(wù)預算管理論文06-25
管理的溝通分析論文09-13
無(wú)功電壓管理分析論文07-06
企業(yè)安全管理分析論文08-10
財務(wù)管理現狀分析論文08-11
針對企業(yè)財務(wù)會(huì )計管理措施分析的研究分析論文08-24