電力企業(yè)預算治理中的題目及改進(jìn)措施

【摘 要】 “凡事預則立，不預則廢”。當前，全面預算治理越來(lái)越受到企業(yè)的重視，不同的企業(yè)有著(zhù)不同的預算治理方式。本文以當前企業(yè)在預算治理中存在的突出題目為切進(jìn)點(diǎn)，分析題目產(chǎn)生的原因，進(jìn)而提出一些改進(jìn)的對策與建議。
　　【關(guān)鍵詞】 電力企業(yè)； 預算治理； 預算評價(jià)指標
　　
　　全面預算治理是在企業(yè)治理戰略目標的指引下，通過(guò)預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動(dòng)，有效地組織和協(xié)調企業(yè)的各種經(jīng)濟資源，全面進(jìn)步企業(yè)治理水平和經(jīng)營(yíng)效率，以實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的一種治理方式。當前，全面預算治理越來(lái)越受到電力企業(yè)的重視，它是“一強三優(yōu)”現代公司建設中的一個(gè)系統工程，是一種具有整合作用的制度和安排。
　　
　　一、電力企業(yè)推行全面預算治理的重要意義
　　
　　推行全面預算治理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現代企業(yè)制度、進(jìn)步治理水平、增強競爭力有著(zhù)十分重要的意義。具體地講有以下幾個(gè)方面的意義：
　�。ㄒ唬┯欣�于企業(yè)資源的整合
　　全面預算把企業(yè)各方面工作納進(jìn)同一計劃之中，通過(guò)編制全面預算，將企業(yè)戰略規劃和長(cháng)期經(jīng)營(yíng)計劃分解到各個(gè)單位，明確各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)目標和活動(dòng)范圍，理順上下級之間、各部分之間、各單位之間的權責劃分和機構內部的職能關(guān)系。通過(guò)預算的編制和綜合平衡，促使企業(yè)內部各單位之間相互協(xié)調、環(huán)環(huán)緊扣、減少內部矛盾，達到購電、供電、銷(xiāo)售、治理各環(huán)節都能在確保企業(yè)總體戰略目標實(shí)現的條件下，組織各自的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和治理活動(dòng)，實(shí)現企業(yè)資源的公道配置和最優(yōu)利用，促進(jìn)企業(yè)終極戰略目標的實(shí)現。
　�。ǘ�）有利于增進(jìn)企業(yè)內部溝通
　　全面預算治理，起著(zhù)協(xié)調公司整個(gè)價(jià)值鏈之間相互關(guān)系的作用，明確各部分的責任，便于各部分之間的協(xié)調，可以避免由于責任不清造成相互推諉事件的發(fā)生。在整個(gè)過(guò)程中的指標分解工作、投資項目決策、日常運營(yíng)本錢(qián)猜測督促了職能治理部分和各個(gè)業(yè)務(wù)部分的業(yè)務(wù)規劃工作、加強了部分間的溝通、避免了財務(wù)部分在預算調整階段需要做具體業(yè)務(wù)判定的情況的出現。
　�。ㄈ�）有利于實(shí)現財務(wù)治理事后監視向事前控制轉變
　　歷史上的財務(wù)治理側重于對事后的控制，財務(wù)治理僅能起到核算的作用。全面預算治理通過(guò)全過(guò)程的控制，加強事前猜測和事中監視。編制全面預算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的出發(fā)點(diǎn)，也是控制日常經(jīng)濟活動(dòng)的依據。推行全員的、全過(guò)程的、全方位的全面預算治理，起到全面預算對經(jīng)濟活動(dòng)的事前猜測作用。
　�。ㄋ模�為企業(yè)績(jì)效考核提供了依據
　　實(shí)施全面預算治理為企業(yè)績(jì)效考核提供了依據，有利于建立公平公道的績(jì)效考核和薪酬體系。經(jīng)預算治理委員會(huì )審批確定的各種預算指標，是考核和評價(jià)各個(gè)預算責任單位工作的基本標準。通過(guò)各個(gè)預算責任單位實(shí)際完成與預算的對比，考核預算指標的執行情況，分析實(shí)際偏離預算的程度，評價(jià)其預算期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)或工作業(yè)績(jì)，落實(shí)賞罰政策。
　　
　　二、當前預算治理中存在的主要題目
　　
　　電力企業(yè)自上世紀九十年代末開(kāi)始實(shí)施全面預算治理，取得了初步成效，但也存在一些題目。
　�。ㄒ唬�對全面預算治理存在誤解
　　實(shí)際工作中，編制的預算為了應付上級卻不符合實(shí)際；一些人由于預算治理失敗就以為預算無(wú)用，只是擺設而已，在以后的工作中持消極態(tài)度；有些人以為預算是純財務(wù)行為。預算內容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、治理等眾多方面。盡管各種預算終極可以貨幣形式表現出來(lái)，但預算的基礎是各種業(yè)務(wù)、資金、人力資源、科研開(kāi)發(fā)以及治理，這些內容并非財務(wù)部分所能確定和左右。
　�。ǘ�）未能實(shí)現充分的溝通協(xié)調
　　部分之間、上下級之間，在預算編制、控制、分析過(guò)程中缺乏有效的協(xié)調，割裂了財務(wù)預算與業(yè)務(wù)預算之間內存的、有機的聯(lián)系，預算執行結果與企業(yè)整體目標不盡吻合。具體表現在如下幾個(gè)方面：
　　1.企業(yè)財務(wù)沒(méi)有牢牢圍繞“一強三優(yōu)”發(fā)展規劃，以業(yè)務(wù)預算、資本預算為基礎進(jìn)行編制。部分業(yè)務(wù)部分財務(wù)預算主要是財務(wù)部分的事，與自己沒(méi)有多大關(guān)系。即使少數業(yè)務(wù)部分提供了不正確的數據，預算失敗的主要責任也往往回咎于財務(wù)部分。
　　2.預算執行過(guò)程中責任不清，存在互相推諉扯皮現象。事情做不了、沒(méi)有按時(shí)完成、做完了沒(méi)有達到預期的效果，部分人把責任推到財務(wù)部分上，以為財務(wù)控制不力。從項目規劃、計劃、設計、招投標到實(shí)施，整個(gè)過(guò)程都是一環(huán)扣一環(huán)的，它要求各部分、責任單位各司其職，有人負責、有效制衡，任何一個(gè)環(huán)節把關(guān)不嚴，均可能導致預算失控。
　　3.片面以為預算執行分析是財務(wù)部分的事。在預算執行情況分析中相關(guān)部分、單位缺乏全局觀(guān)念與配合意識，片面以為預算是財務(wù)部分的事。由于財務(wù)部分不了解具體情況，結果是：只停留在簡(jiǎn)單的財務(wù)指標比較分析上，只能揭示表面現象，沒(méi)有深進(jìn)剖析深層次原因，無(wú)法“對癥下藥”。
　�。ㄈ�）重編制、輕執行、弱控制、軟考核
　　預算剛性弱化，起不了指導和約束業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展的作用；存在預算外開(kāi)支不按規定程序履行審批手續，出現領(lǐng)導個(gè)人說(shuō)了算、財務(wù)部頂不住的現象；項目存在隨意擴大工作內容、進(jìn)步建設標準的現象；存在預算調整隨意性大，業(yè)務(wù)部分現場(chǎng)把關(guān)不嚴現象，輕易導致預算失真、執行不利。
　�。ㄋ模╊A算的業(yè)績(jì)評價(jià)流于形式
　　缺乏有效的考核與激勵機制，不能完整正確地反映基層單位、部分以及崗位個(gè)人的工作業(yè)績(jì)和努力程度。具體表現在：考核體系不健全，難以反映企業(yè)財務(wù)狀況全貌；考核制度與方法不完善，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，致使預算考核不能保證企業(yè)預算治理體系的全面實(shí)施；考核過(guò)程不透明，未能“一碗水端平”，被考核單位與部分往往會(huì )過(guò)多地夸大客觀(guān)因素對績(jì)效的不利影響，有時(shí)會(huì )降低考核結果的可信度；考核結果沒(méi)有配套的賞罰措施，缺乏有效的激勵機制，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算治理，終極導致預算治理失敗。
　　
　　三、實(shí)施全面預算治理的幾點(diǎn)建議
　　
　　通過(guò)認真分析，結合電力企業(yè)實(shí)際，筆者以為實(shí)施全面預算治理，發(fā)揮其應有的作用需要從全員參與，注重各部分的溝通，健全預算評價(jià)指標體系等方面進(jìn)手。
　�。ㄒ唬┤珕T、全面、全過(guò)程參與，實(shí)現有效的溝通與協(xié)調
　　預算治理是一種戰略治理，戰略性體現在它是連接企業(yè)戰略和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁，使是非期預算得以銜接，真正實(shí)現全面、全員、全過(guò)程預算治理�！叭�面”體現在：企業(yè)的所有經(jīng)濟活動(dòng)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)建設各個(gè)環(huán)節均要納進(jìn)預算治理，企業(yè)上下目標要保持一致，個(gè)體目標與總體目標要協(xié)調同一�！叭珕T”體現在：所有的部分、職員都要參與預算治理，并有相應的、明確的職責分工，實(shí)現業(yè)務(wù)回口治理，指標回口負責；預算的編制、審核、執行需要各個(gè)部分之間的相互配合、相互協(xié)調。通過(guò)預算分門(mén)別類(lèi)，有層次地將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標分解到各職能部分，并延伸細化到每個(gè)崗位員工，成為他們在特定期間的具體工作目標�！叭�過(guò)程”體現在：從事前規劃、事中控制到事后考核評價(jià)的閉環(huán)治理。預算與業(yè)務(wù)、作業(yè)要有機結合，實(shí)現業(yè)務(wù)回口治理，指標回口負責，按照預算方案跟蹤實(shí)施預算控制治理，及時(shí)反映和監視預算執行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)治理的方法策略貫串于執行預算的過(guò)程中。
　�。ǘ�）完善預算治理方式與手段，信息互通與共享，進(jìn)步預算治理的質(zhì)量與效率
　　一是推行杠桿治理，建立預算指標模型，健全標準本錢(qián)體系。通過(guò)選定同業(yè)標桿企業(yè)作為榜樣，結合實(shí)際公道確定企業(yè)的預算目標，促進(jìn)企業(yè)行業(yè)競爭上風(fēng)，培植核心競爭力；通過(guò)預算指標模型的建立，解決企業(yè)治理層在制定預算目標和審查預算過(guò)程中的信息不對稱(chēng)題目，防止企業(yè)經(jīng)營(yíng)者故意低報預算目標，進(jìn)步預算的正確性；通過(guò)分析歷史資料數據，建立健全定額標準本錢(qián)，實(shí)現正確的經(jīng)營(yíng)預期，從而對外部環(huán)境與內部情況做出快速反應，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)沿著(zhù)預期的軌道健康發(fā)展。二是加快ERP建設，特別是財務(wù)治理信息化建設，實(shí)現預算在控。將企業(yè)內部所有資源整合在一起，對采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、人力資源等進(jìn)行規劃，從而達到資源最佳組合，業(yè)務(wù)流程公道化，績(jì)效監控動(dòng)態(tài)化，能及時(shí)反饋以便糾正治理中存在的題目。實(shí)現對企業(yè)預算的編制、執行監控、分析考核等治理環(huán)節中大量信息和數據的收集分析；保證企業(yè)預算治理思想和治理制度得以實(shí)現，促進(jìn)全面預算治理工作的不斷深化�？梢哉f(shuō)，實(shí)行ERP是完善預算的重要手段。三是完善預算的監控機制。實(shí)行預算一把手制，加大審計對預算全過(guò)程的監視，直接對公司經(jīng)理負責；建立預算治理的預警機制，實(shí)現預算內事項、超預算事項、預算外事項和***事項預警功能；建立有效的預算信息反饋報告系統。（三）建立健全預算評價(jià)指標體系
　　建立健全預算評價(jià)指標體系，確立“考核與賞罰是預算工作生命線(xiàn)”的新理念，確保預算治理落實(shí)到位。一是是非期目標相結合，防止企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期行為；二是過(guò)程與結果相結合，防止只注重結果而不擇手段；三是年度與日�？己讼嘟Y合，實(shí)現業(yè)務(wù)均衡與企業(yè)平穩發(fā)展；四是招待與考核部分相分離，進(jìn)步考核部分的獨立性與權威性；五是預算指標的設置要切合實(shí)際，能引導、激勵企業(yè)與員工向好的行為發(fā)展，同時(shí)，要根據預算的實(shí)際執行結果不斷修正、優(yōu)化評價(jià)指標體系，確�？己私Y果更加符合實(shí)際；六是考核要細化，對應到具體項目，防止弄虛作假、減少工作的消極怠工現象；七是考核力度要加大，獎勤罰懶，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰略目標的終極實(shí)現。
　�。ㄋ模┮匀藶楸�，關(guān)注預算道德
　　在電力企業(yè)，確立“以人為本，關(guān)注預算道德”的新理念，全面進(jìn)步預算工作的效率和效果。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者，也是預算制度的被考核者。人是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此，預算工作應該以人為本，離開(kāi)了對人的關(guān)注，企業(yè)的預算工作無(wú)法搞好。由于預算影響到很多人的經(jīng)濟利益，預算治理不可避免地涉及到道德題目。比如，不少部分為了小團體的利益，在制定預算時(shí)經(jīng)常表現出本位主義的思想，做出較為寬松的預算，即有意低估收進(jìn)、高估本錢(qián)。然而，這違反了預算指標應該盡量客觀(guān)、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的預算治理必然影響預算工作的質(zhì)量�！耙匀藶楸�，關(guān)注預算道德”的理念還要求企業(yè)在執行預算工作過(guò)程中應該尊重人性，留意發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，鼓勵各級員工參與預算工作，在員工中塑造“這是我們的預算”的氛圍。
　　
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