項目進(jìn)度管理論文15篇(熱門(mén))
在學(xué)習和工作的日常里，大家總免不了要接觸或使用論文吧，借助論文可以達到探討問(wèn)題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的目的。寫(xiě)論文的注意事項有許多，你確定會(huì )寫(xiě)嗎？以下是小編為大家收集的項目進(jìn)度管理論文，希望能夠幫助到大家。
項目進(jìn)度管理論文1
摘要：通信工程具有項目龐大復雜、建設時(shí)間長(cháng)的特點(diǎn)，因此在建設過(guò)程中需要著(zhù)重對其建設進(jìn)度進(jìn)行有效的管理。進(jìn)度管理在通信工程建設項目中，與成本管理、質(zhì)量管理、安全管理、效率管理等都有著(zhù)緊密的聯(lián)系，其不僅能夠提高資金的利用率，降低成本支出，而且還能夠保障通信工程的安全性和建設質(zhì)量。因此，本文針對于通信工程建設項目中的進(jìn)度管理進(jìn)行了詳細的分析，并提出了相應的有效途徑，以期能夠為通信工程建設項目的進(jìn)度管理提供參考依據。
關(guān)鍵詞：通信工程；建設項目；進(jìn)度管理；有效途徑
通信工程項目在建設過(guò)程中，涉及范圍和專(zhuān)業(yè)比較寬廣，因此容易忽視進(jìn)度管理問(wèn)題，出現不能按時(shí)完工或者是過(guò)分追求進(jìn)度而無(wú)法保障質(zhì)量的現象。對此，通信工程企業(yè)應該做好項目進(jìn)度管理工作，明確工作流程，正確把握每個(gè)施工環(huán)節的施工成本和施工時(shí)間，以此制定合理的施工計劃，保證通信工程建設項目能夠保質(zhì)質(zhì)量的按時(shí)完工。
一、通信工程建設項目進(jìn)度管理的相關(guān)概述
所謂的進(jìn)度管理主要是指通過(guò)科學(xué)合理的手段對通信工程項目的建設制定相應的施工計劃，協(xié)調各項施工費用與質(zhì)量之間的關(guān)系，以此實(shí)現終極目標。通信工程建設項目管理內容主要包括有成本、質(zhì)量和施工進(jìn)度。其中，施工進(jìn)度管理是三大管理要素之一，與成本管理和質(zhì)量管理有著(zhù)緊密的聯(lián)系。通過(guò)有效控制施工進(jìn)度和制定嚴密的合同可以在很大程度上促進(jìn)通信工程的順利完工。進(jìn)度管理是一項系統工程，涉及范圍比較寬廣，如施工、設計、勘測、生產(chǎn)等。一般而言，通信工程項目進(jìn)度管理主要具備以下三個(gè)特征：首先，專(zhuān)業(yè)性。通信工程是我國信息科技發(fā)展過(guò)程中的產(chǎn)物，具有較高的技術(shù)含量，因此對于相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的要求也比較高；其次，動(dòng)態(tài)性。與其他工程相比，通信工程在建設過(guò)程中具有動(dòng)態(tài)性，雖然其所需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)在一定的時(shí)間內具有穩定性，但是建設環(huán)境卻在不斷的發(fā)生變化，因此通信工程的建設一直處于一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程之中；最后，系統性和完整性。通信工程項目與其他分項目具有十分緊密的聯(lián)系性，同時(shí)那些分項目的范圍十分寬廣，涉及種類(lèi)較多因此這就要求通信工程建設項目中的進(jìn)度管理需要具有系統性和完整性的特點(diǎn)。
二、影響通信工程建設項目中進(jìn)度管理的因素
從實(shí)際情況而言，影響通信工程建設項目中進(jìn)度管理的因素主要包括有質(zhì)量因素、組織因素以及成本因素。其中，質(zhì)量因素在通信工程建設項目中是容易被忽視的，但其實(shí)它是進(jìn)度管理工作的`重要內容，對此通信工程企業(yè)應該嚴格控制環(huán)境因素，做好施工材料的購買(mǎi)和檢查工作，提高設備的使用壽命，減少施工因素對施工進(jìn)度的影響；組織因素能夠對施工合理性產(chǎn)生重要的影響，只有提高組織的合理性，才能從根本上提高施工質(zhì)量和管理效率；成本因素是保證通信工程是否順利完工的核心因素。在實(shí)際中，有的工程在通信工程項目建設過(guò)程中，由于缺乏對成本的控制，導致工程無(wú)法順利完工�？傊�，只有充分認識到質(zhì)量因素、組織因素以及成本因素對通信工程建設項目中的施工進(jìn)度產(chǎn)生的影響，才能夠對癥下藥，采取有效的措施，對工程的施工進(jìn)度進(jìn)行合理的控制。
三、實(shí)現通信工程建設項目中的進(jìn)度管理的有效途徑
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質(zhì)量是通信工程項目順利竣工的保障，只有提高通信工程的項目質(zhì)量，才能夠從根本上促進(jìn)項目的進(jìn)度管理。對此，建設企業(yè)應該樹(shù)立質(zhì)量意識，堅持以人為本，遵守相關(guān)的職業(yè)道德規范，在通信工程項目的建設過(guò)程中做好項目質(zhì)量的管控工作；其次，通信工程的項目負責人或項目經(jīng)理應該針對于相關(guān)文件，進(jìn)行認真謹慎的審核，并根據實(shí)際的質(zhì)檢結果，做好質(zhì)量的監督管理工作，對于存在質(zhì)量問(wèn)題的項目，應該進(jìn)行及時(shí)的處理，保證工程項目能夠順利完成；最后，需要做好風(fēng)險控制工作，制定完善的合同，充分發(fā)揮合同的約束作用，建立合理的風(fēng)險管理機制，加強投保和擔保工作，以此轉移企業(yè)的風(fēng)險。
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做好組織管控工作，需要從以下三個(gè)方面入手：首先，在資源配置方面，保證項目的分配均勻，實(shí)現資源的優(yōu)化配置；其次，建立績(jì)效考核機制，將團隊組織人員的利益與績(jì)效掛鉤，以此提高組織人員的工作積極性，根據工作人員的業(yè)績(jì)和表現，對工作人員進(jìn)行合理的獎勵和處罰，從最大程度上激發(fā)出每個(gè)工作人員朝著(zhù)項目目標的實(shí)現而努力奮斗；最后，加強組織內部之間的交流與溝通，為了能夠促進(jìn)通信工程項目的建設順利完成，項目組織需要通過(guò)定期召開(kāi)會(huì )議的方式，對項目情況進(jìn)行探討和分析，努力為通信工程建設項目的進(jìn)度管理提供一支高素質(zhì)、高效率的團隊組織。
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想要做好通信工程建設項目中進(jìn)度管理的成本控制工作，就需要一個(gè)經(jīng)驗豐富、管理水平較高的專(zhuān)業(yè)管理人才。因此，企業(yè)應該合理選擇項目管理人員，建立相應的施工進(jìn)度管理制度，充分認識到成本管理控制的重要意義，并且落實(shí)責任管理制度，嚴厲禁止建設過(guò)程中的成本浪費現象。此外，項目管理人員根據通信工程的實(shí)際情況，采取有效的手段進(jìn)行成本控制，建立管理團隊，將管理責任具體落實(shí)到每個(gè)人的身上，保證通信工程項目能夠在節約成本的情況下，保質(zhì)保量的完成施工任務(wù)。
四、結束語(yǔ)
總而言之，進(jìn)度管理在通信工程建設項目中，具有十分重要的意義，為了使得通信工程為我國社會(huì )和人們做出更大的貢獻，項目進(jìn)度管理不僅需要保證建設企業(yè)的施工進(jìn)度，而且還要提高施工質(zhì)量。
參考文獻:
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項目進(jìn)度管理論文2
摘要:
在海外電力工程項目施工的過(guò)程中，進(jìn)度計劃管理是推動(dòng)項目預期竣工的必要性措施；本文將主要進(jìn)以海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理為研究視角，通過(guò)對其特點(diǎn)及影響因素的分析，進(jìn)一步提出海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的優(yōu)化策略。
在海外電力工程項目施工的過(guò)程中，項目進(jìn)度計劃管理是優(yōu)化提升工程施工效率，同時(shí)也是避免工程逾期違約現象的最佳方式；進(jìn)度計劃管理是項目管理工作開(kāi)展過(guò)程中的重要內容，其能夠有效的通過(guò)合理的工程項目進(jìn)度計劃，進(jìn)而通過(guò)細節的把握推動(dòng)海外電力工程項目的預期完工。
1.進(jìn)度計劃概念界定
進(jìn)度計劃主要是指海外電力工程項目施工單位在施工的過(guò)程中對于任何一個(gè)環(huán)節都進(jìn)行了明確的具體時(shí)間量化約定，同時(shí)也是工程施工進(jìn)展的一個(gè)指導性說(shuō)明。電力工程項目進(jìn)度計劃管理 ，即為對電力項目施工的主要內容、工作步驟、工作時(shí)間進(jìn)行科學(xué)、細致、合理的編排，其主要目的就是保障電力工程項目順利的施工。通常來(lái)說(shuō)在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過(guò)程中，其步驟主要展現為四大步驟：對項目有關(guān)的資料進(jìn)行收集、對項目的施工結構進(jìn)行分析、對項目的施工周期進(jìn)行計算、對項目的進(jìn)度計劃進(jìn)行編制...
2.電力工程項目進(jìn)度計劃特點(diǎn)
3.海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理影響因素分析
4.電力工程施工環(huán)境
5.電力工程項目主線(xiàn)
6.電力工程項目相關(guān)技術(shù)把握
7.電力工程項目進(jìn)度管理協(xié)調
8.海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理策略
9.重視前期準備工作
10.明確進(jìn)度計劃層級劃分
11.強化施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調
12.優(yōu)化進(jìn)度計劃的靈活性提升
結論
進(jìn)度計劃管理是海外電力工程項目管理過(guò)程中的重要組成內容。通過(guò)本文的.分析，筆者認為在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過(guò)程中，應當通過(guò)前期準備工作的重視、進(jìn)度計劃層級劃分的明確、施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調工作的開(kāi)展以及進(jìn)度計劃的靈活性提升四大方面進(jìn)行完善，進(jìn)而優(yōu)化改善海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理目標的實(shí)現。
項目進(jìn)度管理論文3
摘要:建筑工程之所以能夠順利開(kāi)展，其中的進(jìn)度管理和協(xié)調管理起到重要作用，對這兩方面很好的完成可以有效提高建筑工程的施工質(zhì)量。目前的建筑企業(yè)也意識到了在建筑工程建設階段加強工程項目的進(jìn)度管理和協(xié)調管理的重要性，這一管理理念的提高和進(jìn)步在很大程度上提高了建筑物的安全性，同時(shí)也對于建筑物在全壽命周期內的合理及科學(xué)使用奠定了良好基礎。
關(guān)鍵詞:建筑工程管理;進(jìn)度管理;有效措施
1進(jìn)度管理在建筑工程管理中的重要性
在建筑工程中，建筑的工期最為重要，進(jìn)度管理可以實(shí)現對工期的有效控制，促進(jìn)施工的更好完成。如果不能夠對工期進(jìn)行很好的控制，就會(huì )導致工期出現延誤，對工程的經(jīng)濟效益產(chǎn)生負面影響，甚至造成經(jīng)濟損失，因此，工程建設中的進(jìn)度管理對于整個(gè)建筑工程的正常運轉和良好施工質(zhì)量具有重要作用，建設企業(yè)要做好關(guān)于進(jìn)度的管理和控制。加強建筑施工進(jìn)度管理是提高建筑工程質(zhì)量的關(guān)鍵因素，是施工質(zhì)量保障的重要體現，進(jìn)度管理是否到位對于整個(gè)建筑工程施工質(zhì)量水平具有決定性的影響作用，因此，為了保障施工質(zhì)量一定要實(shí)現對于工程進(jìn)度的有效管理。
2影響工程施工項目進(jìn)度的因素
2．1工程建設相關(guān)單位對進(jìn)度的影響
開(kāi)發(fā)商提供的資料錯誤或不準確，供水供電等相關(guān)手續拖延，臨時(shí)占地等手續未辦妥，各種交叉管線(xiàn)的資料未及時(shí)告知施工單位，拆遷問(wèn)題沒(méi)有妥善解決，施工現場(chǎng)垃圾未清理，現場(chǎng)混亂不堪，未達到施工要求，圖紙錯誤或未及時(shí)提供，設計變更，材料供應不力等等因素均屬于開(kāi)發(fā)商原因導致進(jìn)度拖延。設計單位設計內容深度不夠，解釋不清楚，與施工單位溝通不及時(shí)，或由于自身原因未及時(shí)如期履行設計合同，也會(huì )對施工進(jìn)度產(chǎn)生影響。施工單位人員、資金、機具等配備不到位，未能如期開(kāi)工，或因質(zhì)量、材料等問(wèn)題導致返工甚至停工、安全事故頻發(fā)等問(wèn)題均會(huì )引發(fā)進(jìn)度拖延。監理人員的責任心等因素也會(huì )導致進(jìn)度偏差。
2．2建筑工程材料物資供應對進(jìn)度的影響
施工進(jìn)度的順利進(jìn)行離不開(kāi)物資供應的支持，若施工中所需機具、材料不能按時(shí)到位或到位后質(zhì)量出現問(wèn)題，不能使用、不符合國家相關(guān)標準要求，工程進(jìn)度會(huì )產(chǎn)生拖延。
2．3資金對進(jìn)度的影響
建筑工程能否按照計劃進(jìn)度完工很大程度上取決于資金的支持，不僅僅是施工單位的資金保障，還有建設單位的資金支持，如果出現資金拖欠勢必會(huì )影響工程質(zhì)量和工程進(jìn)度，甚至引起法律糾紛，因此相關(guān)單位在項目期初便要有充足的周轉資金，保證資金流順暢。
2．4設計變更對進(jìn)度影響
工程設計變更指工程中對合同工程的數量、形式、質(zhì)量等級作出變化，使得項目建設更加經(jīng)濟、安全、美觀(guān)、合理，從而不斷完善原合同設計內容為目的的工作。一般包括原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位在施工過(guò)程中征得建設、監理和設計單位同意的設計變更聯(lián)系單兩種。
2．5施工條件、技術(shù)失誤等對進(jìn)度的'影響
施工中對于特殊的地址條件如果勘察不力，高溫、暴雨雪、大風(fēng)等自然條件等都會(huì )對工程項目進(jìn)度產(chǎn)生影響。部分施工單位由于引進(jìn)新材料、新工藝等四新技術(shù)，但是由于對四新技術(shù)不熟悉導致新技術(shù)應用出現失誤，由此對工程項目進(jìn)度產(chǎn)生影響。
2．6其他因素對進(jìn)度的影響
多見(jiàn)于國際工程項目中的政治因素，內亂、罷工等風(fēng)險因素;經(jīng)濟因素中匯率變化、通貨膨脹等因素。技術(shù)、自然災害等不可預見(jiàn)的風(fēng)險因素都會(huì )對工程進(jìn)度產(chǎn)生影響。
3如何改善建筑工程的進(jìn)度管理與協(xié)調管理
3．1制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃
為了使施工各個(gè)階段都能夠按照計劃有條不紊的實(shí)施，施工人員要根據施工不同階段的具體目標和施工內容制定出一套與其相符合的施工方案，并采用科學(xué)合理的施工進(jìn)度計劃，使工程能夠保證實(shí)際應用，使項目資金能夠合理分配，使各個(gè)施工環(huán)節能夠互相協(xié)調，進(jìn)而為施工的順利竣工和及時(shí)交付使用提供有效的基礎保障。
3．2強化不同專(zhuān)業(yè)工種的協(xié)調溝通
建筑工程施工中各個(gè)專(zhuān)業(yè)工種之間的有效協(xié)調和溝通可以提高工程的安全性能，完善建筑物的服務(wù)功能。相關(guān)技術(shù)人員加強對于不同工種之間的協(xié)調溝通，確保所有工序的完成都得到專(zhuān)業(yè)技術(shù)的保障，可以促進(jìn)工程的協(xié)調管理，使工程施工達到預期效果，進(jìn)而消除施工安全隱患的存在。技術(shù)人員可以在工程施工中的水電、土建、消防等方面加強交流，并及時(shí)處理施工中存在的問(wèn)題，提高建筑工程管理中協(xié)調管理的綜合水平，為建筑企業(yè)戰略目標的實(shí)現提供基礎保障。
3．3不斷豐富進(jìn)度管理的途徑
科技的不斷發(fā)展促進(jìn)了新技術(shù)的快速發(fā)展，在進(jìn)行工程施工進(jìn)度的控制中，可以充分結合新技術(shù)的應用。施工單位應該積極引進(jìn)新的技術(shù)，并結合具體施工情況對工程進(jìn)度進(jìn)行控制，豐富施工進(jìn)度控制方法，在此過(guò)程中，需要施工單位不斷的創(chuàng )新。施工進(jìn)度的控制是一個(gè)較為復雜的工作，需要施工單位的科學(xué)管理，安排專(zhuān)業(yè)人員對每個(gè)分部分項工程進(jìn)行合理控制，保障工程按照施工計劃進(jìn)行實(shí)施，繼而順利完成。
3．4選擇有效的進(jìn)度管理方法
施工單位要對工程具有全面的了解，結合企業(yè)自身的情況選擇最合理的施工進(jìn)度控制方法，在進(jìn)行投標時(shí)，亦是如此。在提高施工速度的同時(shí)，也要注意施工質(zhì)量的保障，使施工速度與施工質(zhì)量保持統一性。施工單位在進(jìn)行施工進(jìn)度的控制時(shí)，需要結合具體施工情況，制定施工進(jìn)度監管機制，保障監管機制的有效發(fā)揮，監督施工進(jìn)度的按計劃完成。
4結論
工程項目進(jìn)度控制要求在一定的工期要求內，編制最佳的施工進(jìn)度計劃，并且在其他資源的供應保證下實(shí)施進(jìn)度計劃，經(jīng)常性檢查計劃的實(shí)施情況，若與原計劃有較大偏差要分析偏差產(chǎn)生的原因，找出解決偏差的方法，修改原計劃，如此反復，直到工程竣工并驗收。進(jìn)度控制的目標為確保計劃目標工期的實(shí)現，或在保證質(zhì)量的前提條件下不拖延工期，或縮短工期節約成本。
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項目進(jìn)度管理論文4
摘要：土木工程本身是一項既重要又復雜的一項工作，在實(shí)際的管理工作當中又存在諸多需要解決的問(wèn)題，仍需我們去積極地探求解決的方法。所以，相關(guān)的建設單位應該遵循國家的相關(guān)規定，不斷地優(yōu)化自身的管理體系以及開(kāi)展科學(xué)合理的組織項目施工，與此同時(shí)還要注意提高工程的質(zhì)量和進(jìn)度。本文主要從土木項目的施工進(jìn)度以及施工質(zhì)量?jì)蓚�(gè)方面進(jìn)行了具體的闡述。
關(guān)鍵詞：土木工程；施工進(jìn)度；施工質(zhì)量管理
由于土木工程項目管理自身的特殊性以及牽扯到的內容較為廣泛，需要對項目管理體系提前進(jìn)行分析從而達到完善現有管理體系。除此之外，還要運用整體化、科學(xué)化、系統化統籌兼顧的管理方案，對于細枝末節的管理也要引起足夠的重視，項目當中存在的問(wèn)題一定要及時(shí)處理以確保土木工程能夠順利進(jìn)行，同時(shí)，也要做好工程的質(zhì)量以及進(jìn)度工作以此來(lái)提升施工單位的競爭力，從而促進(jìn)建筑行業(yè)的健康可持續發(fā)展。
一、土木工程項目施工管理的定義
對于土木工程而言：指的是特定的建筑群以及建筑區還有一部分獨立的單位工程。土木工程的項目管理是以施工的規模和地理位置為依據，對施工過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的、科學(xué)化的管理。整個(gè)土木工程項目的管理核心是對施工的過(guò)程和質(zhì)量的監管，最終的目的是達到施工的質(zhì)量、進(jìn)度以及成本的高度統一，土木工程當中的管理者是建筑施工企業(yè)，與此同時(shí)，土木工程項目的施工管理的進(jìn)度和內容也會(huì )隨著(zhù)具體的施工進(jìn)度變化，在不同的情況下作出相應的調整，倘若想要提升土木工程施工的水平和管理的質(zhì)量則需要強化各部門(mén)的協(xié)作工作。
二、土木工程施工管理的重要性
有效提高土木工程的質(zhì)量就必須做好土木工程施工項目的管理工作，具體從以下幾個(gè)方面來(lái)看：土木工程施工企業(yè)的經(jīng)濟效益在很大程度上取決于土木工程的施工項目管理。土木工程的施工需要具備技術(shù)條件與設備，這時(shí)就需要土木工程項目管理者推行科學(xué)合理的管理，才能使之運行有效；土木工程當中的類(lèi)型和項目的樣式較多，也就對規模的要求大不相同。并且，在施工的過(guò)程當中極易受到天氣因素的影響，除此之外，土木工程施工中的工序搭接較多，以及綜合運用多項技術(shù)，多項工種的交叉進(jìn)行施工的特征，因此，在項目施工的過(guò)程當中需要加強施工管理。才可以確保施工項目的順利進(jìn)行，完成設計初期的工期等。隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，新的工藝新的材料以及新的技術(shù)不斷涌現，所以土木工程的結構更加的復雜化，并且對應的裝備技術(shù)也是越來(lái)越先進(jìn)，所以，對于施工管理的要求更加的嚴格，就需要應用現場(chǎng)跟蹤的辦法來(lái)進(jìn)行管理，以便于促進(jìn)土木工程管理又快又好的健康發(fā)展。
三、土木工程施工項目進(jìn)度管理的措施
顧名思義，土木工程項目進(jìn)度管理指的是在施工的過(guò)程當中具體的進(jìn)度要與和合同上所規定的進(jìn)度保持一致，使用項目當中所需的工期來(lái)嚴格計算，把握好實(shí)際的施工時(shí)間與合同預期的時(shí)間，使得該項工程能夠按時(shí)完工。在具體的施工管理進(jìn)度當中的管理措施有以下具體的幾項內容：第一點(diǎn)：對于施工過(guò)程當中存在對施工進(jìn)度有影響的潛在因素要及時(shí)的發(fā)現，并對其進(jìn)行分析，大多數情況下，土木工程所需的施工工期較長(cháng)，施工的涉及面較廣并且施工的質(zhì)量要求相對較為嚴格。面對較大的工程，再加之許多主客觀(guān)的因素的影響，對于施工的進(jìn)度影響是較大的，將這些因素分析過(guò)后可總結為兩大影響施工進(jìn)度的主要因素：分為主觀(guān)因素和客觀(guān)因素。主觀(guān)因素主要是施工人員在施工過(guò)程中出現的操作失誤問(wèn)題導致工期延長(cháng)，再一個(gè)就是施工過(guò)程中的材料與計劃的價(jià)格不一致導致成本超出預制，工程的款項就會(huì )出現拖欠問(wèn)題，與此同時(shí)的`工程修改書(shū)未能及時(shí)傳達到施工現場(chǎng)等各種因素的影響。
所以，對于土木工程項目的施工進(jìn)度引導采取行之有效的管理�？梢园凑沼媱澾M(jìn)行，并且分為階段性的驗收。對于其中的管理人員的權利和義務(wù)進(jìn)行明確的規定，然后采用優(yōu)化技術(shù)的手段，對于整個(gè)工程的準備工作進(jìn)行系統的優(yōu)化，最后以合同為依據對于施工進(jìn)度的快慢以及各種存在的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行適時(shí)的調整。
四、土木工程施工項目質(zhì)量管理的措施
為了健全質(zhì)量管理控制體系以及提升工程的質(zhì)量水平，則需要引進(jìn)先進(jìn)的設備以及先進(jìn)的管理技術(shù)手段。例如：信息化的技術(shù)與方法、網(wǎng)絡(luò )系統、計算機體系、測評以及監控和預警體系。根據項目管理施工架構與流程的特點(diǎn)，進(jìn)行科學(xué)化的規劃，并且針對土木工程項目的現階段水平來(lái)建立健全的質(zhì)量管理體系與控制體系。除此之外，聯(lián)合承包單位以及監理機構和業(yè)主方等對于控管體系的建設進(jìn)行深入的分析與探討。也可對業(yè)界內的專(zhuān)家進(jìn)行咨詢(xún)，力求其公共參與到控管體系當中，根據施工的地質(zhì)特點(diǎn)、施工環(huán)境等各方面因素綜合考慮再進(jìn)行控管體系方案的制定，力求該方案的可行性與適用性。除此之外，在施工前期的交底階段，對于施工原料的的采購以及設備的保管養護等進(jìn)行合理化的安排，使之與土木工程的建設標準相吻合，從而提高整體施工的質(zhì)量。
提升施工人員整體的綜合素質(zhì)，土木工程施工[1]人員的整體素質(zhì)會(huì )對土木工程的施工質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響，在實(shí)際的施工過(guò)程當中，一般的施工人員的素質(zhì)相對是較低的，前線(xiàn)施工人員的流動(dòng)性較大，從而難以保證土木工程的施工質(zhì)量能夠符合相關(guān)部門(mén)的要求。所以對于前期的招工要嚴格把關(guān)，對于參加土木工程施工人員要進(jìn)行嚴格的考察，只有考核合格之后才能上崗。但是就目前的現狀來(lái)看：施工人員的考核制度難以落到實(shí)處，因為施工的項目與施工的工藝差距較大，所以對于施工的技術(shù)人的要求也是不盡相同的。所以在員工培訓的工程當中要有針對性的培訓以及培訓結束后的考核工作。
做好施工監理的監督工作：建設單位想要提升土木工程施工項目的質(zhì)量就要聽(tīng)取監理部門(mén)的報告，嚴格落實(shí)監理的責任制度，以便于及時(shí)的糾正不合理的操作。其次要更新施工過(guò)程中的設備，監理做好監督工作，對于施工人員進(jìn)行定期的考核，確定其是否按時(shí)保質(zhì)保量的完成工作。最后建設單位要注意的是應為施工現場(chǎng)邀請經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員做指導與報告，強化建設單位管理者和領(lǐng)導者的法律意識。
質(zhì)量管理工作要做到位，在監理工作做好的基礎之上還要做好質(zhì)量的管理工作：首先對于工程項目的質(zhì)量管理體系要進(jìn)一步完善，其次是施工單位要做好安全生產(chǎn)的宣傳工作，其中包括：施工目標的傳達、編寫(xiě)手冊以及技術(shù)指導等方面。要確保施工現場(chǎng)的每個(gè)人對工程的了解是足夠的。最后是施工材料的質(zhì)量問(wèn)題，施工材料與設備直接影響施工的質(zhì)量，所以，針對設備和材料也要實(shí)行有效的管理，避免設備與材料的腐爛生銹和浪費等問(wèn)題的出現。土木工程當中的每一個(gè)細枝末節都要引起足夠的重視。
結束語(yǔ)：
綜上所述，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，土木工程管理的難度也隨之增加，對于施工管理的要求也越來(lái)越高，土木工程項目旨在通過(guò)科學(xué)合理的技術(shù)和工具對工程的進(jìn)度實(shí)現合理化管理，對施工的質(zhì)量進(jìn)行規范化。所以，對于施工方面的工作，土木工程要借鑒先進(jìn)的手段來(lái)實(shí)現科學(xué)化的管理，從而提升施工的質(zhì)量和效率。
參考文獻：
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[2]劉小慶，陳攀鋒，李錫平.土木工程的施工進(jìn)度管理及質(zhì)量管理措施[J].城市建設理論研究（電子版），20xx（22）.
項目進(jìn)度管理論文5
1工程項目進(jìn)度管理的內涵
1.1定義
工程項目的進(jìn)度管理表示的是將工程項目建設的工作內容、工作流程、持續時(shí)間及前后關(guān)系進(jìn)行合理地歸納和分析，依據分析結果將整體的工程項目的進(jìn)度進(jìn)行安排，并對實(shí)際的施工進(jìn)展情況進(jìn)行管理，使其控制在計劃之中。在進(jìn)行工程項目進(jìn)度計劃管理的過(guò)程中，會(huì )出現實(shí)際項目進(jìn)度與計劃項目進(jìn)度的偏差，項目管理者通常利用其進(jìn)行分析，找出出現偏差的原因，以便進(jìn)行管理控制，并采取一系列補救措施。因此，項目進(jìn)度計劃管理的主要目的就是能夠保證項目順利地按照計劃進(jìn)行。
1.2影響因素
根據前人的經(jīng)驗以及歷史上工程項目的完成情況，影響工程項目進(jìn)度管理的因素可以歸結為如下幾種，分別是員工因素、技術(shù)水平因素、機械設備及原材料因素、財務(wù)因素、自然環(huán)境因素和宏觀(guān)政策因素等。因此在工程項目進(jìn)度管理的過(guò)程中，主要通過(guò)控制以上幾類(lèi)影響因素進(jìn)行分析，找出主要的影響因素，以便根據實(shí)際情況采取相應的預防和應對措施，從而保證工程項目的進(jìn)度按照計劃進(jìn)度順利執行。
2工程項目進(jìn)度管理存在的問(wèn)題
2.1電力基建的管理體制有缺陷
我國絕大多數的電力基建企業(yè)內部的制度管理體制仍然沿用著(zhù)舊時(shí)的模式，并沒(méi)有進(jìn)行改變和更新，所以，面對我國市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，這些企業(yè)難免落后于現代的發(fā)展步伐。并且，舊式的管理體制還會(huì )導致各類(lèi)問(wèn)題的出現，從而使得對工程的進(jìn)度難以把握。
2.2員工的素質(zhì)和經(jīng)驗匱乏
在整個(gè)電力基建環(huán)節中，工程項目的質(zhì)量管理和進(jìn)度管理水平在很大程度上取決于項目管理人員的專(zhuān)業(yè)管理素質(zhì)和管理經(jīng)驗水平。但是，目前我國絕大部分的電力基建項目管理人員并不具有較高的管理專(zhuān)業(yè)知識以及從事管理的經(jīng)歷。所以，在一定程度會(huì )對電力基建項目的質(zhì)量和進(jìn)度帶來(lái)難以預測的不確定性。
2.3合同不完善
在實(shí)際的電力基建工程項目活動(dòng)中，建設方、施工方以及監理方之間所簽訂的合同往往不完善，因而會(huì )時(shí)常出現各類(lèi)合同糾紛問(wèn)題的出現，其中不乏有造成嚴重違約后果的事件。所以各方應當以嚴謹認真的態(tài)度對待合同的簽訂。
2.4設計不合理
工程的設計是項目建設核心，其是對工程技術(shù)與經(jīng)濟實(shí)現相互統一的過(guò)程。當項目決策確定之后，工程設計就決定了工程建設的整體規模，結構形式以及標準規格，進(jìn)一步確定了工程的預算。在電力基建工程項目中，有時(shí)設計變更是不可避免的，而設計變更很容易對工程的進(jìn)度造成影響。
3應對措施
3.1重視施工前的管理工作
工程項目施工過(guò)程中相關(guān)作業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平以及職業(yè)素質(zhì)是決定施工進(jìn)度能否如期按計劃完成的關(guān)鍵，因此在對項目進(jìn)行計劃管理時(shí)，應加強對相關(guān)作業(yè)人員職業(yè)技能和職業(yè)素質(zhì)的培養。此外，在工程開(kāi)工準備工作中，需要認真制定施工現場(chǎng)的各項規章制度、工作秩序、施工安全規范標準，以保證施工過(guò)程中的規范性和安全性。
3.2改進(jìn)施工中的管理工作
在電力基建工程項目的實(shí)際施工過(guò)程中，為保證施工進(jìn)度按計劃順利進(jìn)行，管理人員可以采用調查和分析的'方法對工程項目的進(jìn)展進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，從而明確掌握工程項目的實(shí)施情況并不斷發(fā)現項目實(shí)施過(guò)程中出現的各種問(wèn)題，及時(shí)采取有效措施予以解決。當實(shí)際施工進(jìn)度與計劃施工進(jìn)度不一致時(shí)，管理人員應及時(shí)記錄并分析項目進(jìn)度產(chǎn)生偏差的原因，在偏差產(chǎn)生原因確定后，為實(shí)現工程按期完成，管理人員還需要適當調整項目施工進(jìn)度。
3.3做好對施工工序先后順序的管理工作
施工工序的順序是施工進(jìn)度的重要影響因素之一。為保證施工進(jìn)度計劃編制的準確性與合理性，應重點(diǎn)分析各分部分項工程質(zhì)檢過(guò)程中存在的相互聯(lián)系，從而為施工工序順序的確定提供依據。因此，施工過(guò)程中應結合各分項工程質(zhì)檢的邏輯聯(lián)系對分項工程進(jìn)行搭配，這為工程項目按時(shí)、按質(zhì)、按量施工提供了有力保障。
3.4盡量避免由設計因素造成的工期延誤
建設單位在對設計單位進(jìn)行選擇時(shí)，應嚴格明確選擇標準，加強對設計單位資質(zhì)和能力的把關(guān)，選擇可以保證設計質(zhì)量的設計院來(lái)對施工項目進(jìn)行設計。同時(shí)，為使施工單位、建設單位充分了解設計要點(diǎn)，發(fā)現圖紙中設計不合理或設計錯誤的地方，消除設計缺陷，施工單位應按時(shí)開(kāi)展圖紙會(huì )審及圖紙交底的工作，并將圖紙中存在的問(wèn)題及時(shí)向建設單位或建立單位進(jìn)行反映，督促設計院完成修改。
4結束語(yǔ)
在電力工程基建項目中，進(jìn)度管理是其核心部分，所以其管理人員需要逐步的學(xué)習和自我完善才能夠切實(shí)提高電力工程基建項目的進(jìn)度管理水平，從而為促進(jìn)我國電力事業(yè)工程向前發(fā)展做出貢獻。
項目進(jìn)度管理論文6
1信息化建設項目進(jìn)度計劃制定需要考慮的因素
在實(shí)際工作當中，往往出現很多片面的、強化的追求短工期的行為。而這種行為在很大程度被人們所認可、鼓勵。當然，并非要全部否定其可能產(chǎn)生的積極意義。比如：某項目由于其進(jìn)度快、工期短，先于其他同類(lèi)項目推向市場(chǎng)，從而取得了優(yōu)異的市場(chǎng)占有率。又如:某項目趕在某某日之前竣工，產(chǎn)生了如何巨大的影響。但是，另一方面作為工程技術(shù)人員，必須明白一個(gè)道理，就是進(jìn)度管理僅僅是項目管理的一個(gè)組成部分，首先不能夠脫離其他的管理目標而求取片面的發(fā)展，要綜合考慮組織因素、環(huán)境因素，分析進(jìn)度管理與其他目標之間的聯(lián)系，才能合理設定進(jìn)度計劃。一般情況下，企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預期利潤為判斷標準，以決定是否參與項目的投標。由此可見(jiàn)，企業(yè)的預期利潤目標是目標工期取定的一個(gè)重要決定因素，常常需要由預期目標利潤來(lái)推算目標工期的取值。然而，如果單純的追求進(jìn)度快，將會(huì )因為趕工增員或采用超常規的措施等等，可能造成工程總成本費用的不合理支出或項目進(jìn)度失控。項目質(zhì)量管理也會(huì )在很大程度上影響項目進(jìn)度，還有就是項目管理過(guò)程中需求變更、溝通、人員流動(dòng)等不確定性因素也會(huì )對項目進(jìn)度產(chǎn)生影響，因此項目進(jìn)度管理不是單純的`進(jìn)度管理，而是綜合性、全面性的管理。
2信息化建設項目進(jìn)度計劃制定過(guò)程
項目經(jīng)理應該根據企業(yè)自身項目管理的組織原則和實(shí)際條件，從整個(gè)項目的全局出發(fā)，選擇最有效的設計方案和實(shí)現方法，確定項目活動(dòng)資源的搭接和配合，合理安排項目資源，高效的完成項目目標。在編制進(jìn)度計劃的時(shí)候可以采用“自下而上”和“自上而下”相結合的方法，按照以下步驟執行。
2.1進(jìn)行項目活動(dòng)分解粒度的定義
在制定項目計劃的過(guò)程中，首先要在制定的項目范圍說(shuō)明書(shū)和工作分解結構的基礎上，利用層級分解的方法對工作分解結構中所有的工作包進(jìn)行分解，形成項目活動(dòng)清單及活動(dòng)屬性，項目組應組織全體成員分工負責核實(shí)分解的正確性和合理性，確保每一個(gè)工作包的分解粒度都達到可以準確估算的程度，這是對項目進(jìn)度管理最基礎的工作，也是最為重要的工作之一。
2.2進(jìn)行項目活動(dòng)排序
組織項目團隊中有經(jīng)驗的開(kāi)發(fā)人員用單代號進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖等多種方法對所有活動(dòng)進(jìn)行排序，同時(shí)確定可以并行開(kāi)展的工作，標注完成重要的里程碑節點(diǎn)，可以將這些活動(dòng)按照執行的先后順序錄入project項目管理工作中，這樣可以直觀(guān)了解活動(dòng)先后邏輯關(guān)系、里程碑，合理對項目資源的調用，識別并行工作和資源日歷，對項目進(jìn)度管理提供有力支撐。
2.3開(kāi)展項目活動(dòng)資源估算
項目活動(dòng)資源是確定在項目實(shí)施過(guò)程中，何時(shí)要使用何種資源，以及用多少資源。估算活動(dòng)資源是確保項目能正常開(kāi)展。沒(méi)有足夠的資源可能會(huì )導致進(jìn)度拖延。為保證有充足的資源去實(shí)施項目，項目經(jīng)理可以組織會(huì )議，各分小組可以提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進(jìn)行估算，最后將所有的資源進(jìn)行匯總。
2.4進(jìn)行項目活動(dòng)歷時(shí)估算
項目活動(dòng)歷時(shí)就是指本項活動(dòng)從開(kāi)始到完成需要的時(shí)間�？偨Y以往類(lèi)似的活動(dòng)經(jīng)驗，可以采用類(lèi)比估算法，也可以采取專(zhuān)家判斷、三點(diǎn)估算法或參數估算的方法去開(kāi)展歷時(shí)估算。綜合考慮各個(gè)項目活動(dòng)存在的風(fēng)險程度，在歷時(shí)過(guò)程中需要考慮預留時(shí)間，同時(shí)重要節假日等因素也需要考慮進(jìn)來(lái)。
2.5制定可行的進(jìn)度計劃
根據前面的各個(gè)項目活動(dòng)制定項目進(jìn)度計劃，可在project中錄入每一個(gè)活動(dòng)的起止時(shí)間安排，生成項目的甘特圖，同時(shí)確定項目的總工期和關(guān)鍵路徑。一般情況下，考慮到未知因素，項目進(jìn)度計劃應該考慮余量用以應對突發(fā)事件，適當提前�？梢詫τ行╉椖炕顒�(dòng)進(jìn)行適當壓縮，綜合資源平衡和資源日歷等因素，得出一個(gè)科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，也就是開(kāi)展項目進(jìn)度優(yōu)化工作，優(yōu)化后需要得到項目小組團隊成員的認可和共識，并為后續項目的實(shí)施制定共同遵守的原則。
3信息化建設項目進(jìn)度控制
為保證項目進(jìn)度計劃的實(shí)現和有節奏、均衡的進(jìn)行項目進(jìn)度管理，企業(yè)項目管理部和本項目組應進(jìn)行跟蹤管理，及時(shí)進(jìn)行檢查與分析，及時(shí)了解情況，一旦出現偏差，應及時(shí)進(jìn)行調整，使進(jìn)度計劃真正起到指導作用。項目經(jīng)理應該從整體上把控，一是做好項目范圍控制，明確項目邊界，避免產(chǎn)生范圍蔓延。二是做好需求溝通和確認工作，加強內部外部協(xié)調，避免返工。三是做好風(fēng)險控制，提前預控，防止應風(fēng)險應對不力導致進(jìn)度拖延。項目組應制定例會(huì )工作機制，在項目實(shí)施過(guò)程中，采用周例會(huì )、日溝通、定期匯報等方式及時(shí)把控項目進(jìn)展。采取項目績(jì)效衡量、進(jìn)度比較橫道圖、偏差分析和里程碑總結等多種形式跟蹤項目進(jìn)度，同時(shí)可以采用掙值分析法，總結分析結果，制定相應的應對措施，如趕工、并行開(kāi)展工作、增加關(guān)鍵資源等，并跟蹤措施實(shí)施后的效果，及時(shí)總結，穩步推進(jìn)，必要時(shí)按照項目管理流程修訂項目進(jìn)度計劃。
項目進(jìn)度管理論文7
摘要：項目管理在國外發(fā)達國家已經(jīng)運行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設公司（下稱(chēng)SEI）對多個(gè)項目實(shí)施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來(lái)隨著(zhù)PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來(lái)了大型/一體化項目執行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗......
關(guān)鍵詞：PMC項目管理進(jìn)度管理
項目管理在國外發(fā)達國家已經(jīng)運行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設公司（下稱(chēng)SEI）對多個(gè)項目實(shí)施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來(lái)隨著(zhù)PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來(lái)了大型/一體化項目執行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專(zhuān)家、全球采購和后勤專(zhuān)業(yè)的知識、雄厚的財務(wù)狀況、風(fēng)險管理能力、項目信息管理經(jīng)驗等，在中國石化工程建設領(lǐng)域，SEI通過(guò)與國際工程公司合作，對大型、復雜的投資項目進(jìn)行了PMC管理，本文通過(guò)PMC項目階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點(diǎn)、關(guān)鍵活動(dòng)及影響因素等方面進(jìn)行了分析，提出了為確保實(shí)現PMC項目進(jìn)度目標應采取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動(dòng)項
PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業(yè)主接收全過(guò)程各個(gè)發(fā)展階段中所有管理活動(dòng)。過(guò)去傳統的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個(gè)項目管理組來(lái)承擔此部分管理工作，但隨著(zhù)業(yè)主內部的組織機構不斷變更重組；國內中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設中以及金融機構提出的要求，使得業(yè)主越來(lái)越多地使用專(zhuān)業(yè)的PMC承包商，通過(guò)PMC承包商管理來(lái)確保項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業(yè)主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將項目劃分為三個(gè)不同但連續的階段來(lái)執行。
第一階段—前期規劃階段：
是從項目定義、確定經(jīng)濟的工藝路線(xiàn)到成立業(yè)主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業(yè)主合資公司等活動(dòng)的管理。綜合SEI正在執行的南海PMC項目及即將開(kāi)展的其它項目，在前期規劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設計公司開(kāi)展可行性研究報告編制及組織協(xié)調審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開(kāi)展的基礎，而對PMC招投標及確定其工作范圍是PMC開(kāi)始投入的起點(diǎn)。
第二階段—FEL階段：
在PMC管理活動(dòng)中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設計到項目實(shí)施階段前的所有活動(dòng)的總稱(chēng)，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰略、基礎設計文件的編制及審批、提交初步出口信貸代理（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎設計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進(jìn)度方面重在對所有管理活動(dòng)進(jìn)行策劃，而在FEL階段PMC通過(guò)對全廠(chǎng)的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化，建立項目標準規范、EPC合同策略的規劃，+/-10%估算等各項活動(dòng)的管理，為項目貸款的審批及EPC實(shí)施階段的開(kāi)展奠定了基礎。由此看來(lái)，FEL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實(shí)施階段
是項目建設過(guò)程中最長(cháng)的一個(gè)階段，主要管理活動(dòng)包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標、各裝置設計/采購/施工全過(guò)程活動(dòng)管理、機械竣工、試車(chē)及開(kāi)車(chē)、驗收。
由于我國開(kāi)展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實(shí)施階段的很多管理活動(dòng)我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個(gè)大型綜合的工程項目，如SEI正在進(jìn)行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設施。PMC作為業(yè)主組織機構的延伸，在EPC實(shí)施階段的主要任務(wù)側重于運用現代化、集成化的管理軟件，通過(guò)制定一系列的管理程序，協(xié)調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠(chǎng)商、國內外專(zhuān)利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進(jìn)度的管理以達到項目目標。
2.PMC管理的`關(guān)鍵活動(dòng)
每個(gè)工程項目在各個(gè)階段都有其重點(diǎn)，即關(guān)鍵活動(dòng)，控制好這些關(guān)鍵活動(dòng)直接影響項目目標的實(shí)現。關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)就是進(jìn)度控制的重點(diǎn)，以某一項目為例，PMC在項目統籌級計劃中的主關(guān)鍵路徑是：
接收專(zhuān)利技術(shù)包
授予基礎設計合同
專(zhuān)利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標
獲得初步設計審批
完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包
完成+/-10%投資估算
定義執行階段的招投標策略
第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過(guò)程。
第三層關(guān)鍵路徑是：從財務(wù)規劃到最終融資確定。
另外，在FEL階段前90天應完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動(dòng)遷計劃、發(fā)展項目標準規范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。
二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點(diǎn)
無(wú)論是國內、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進(jìn)度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點(diǎn)決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點(diǎn)：
1.組織保障：
一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組，設立核心項目計劃進(jìn)度經(jīng)理，通過(guò)編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進(jìn)度工作，為進(jìn)度控制的實(shí)施提供有力的組織保障。
2.客戶(hù)化的項目工作程序：
PMC在中標意向書(shū)發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗，制定項目特定的計劃進(jìn)度程序，確保其在項目實(shí)施過(guò)程中不斷革新完善和嚴格執行，如SEI的某個(gè)一體化項目特定的進(jìn)度管理和進(jìn)度控制程序包括以下幾個(gè)方面：
項目的WBS結構和WBS編碼
進(jìn)度計劃體系和進(jìn)度檢測程序
項目FEL階段工效檢測和報告程序
項目EPC階段工效檢測和報告程序
項目進(jìn)度控制軟件使用程序
其它工作程序和作業(yè)指導書(shū)
這些程序在充分體現業(yè)主利益最大化原則的基礎上規范了進(jìn)度管理流程，為進(jìn)度控制創(chuàng )造了良好的氛圍。
3.全面性：
由項目階段的劃分可見(jiàn)PMC管理涉及項目從概念開(kāi)始直至項目運行全過(guò)程的所有管理活動(dòng)，計劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進(jìn)度計劃，細到業(yè)主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專(zhuān)利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實(shí)施階段直至項目運行、交付全過(guò)程進(jìn)度。
4.整體性：
一個(gè)工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯(lián)系，PMC管理通過(guò)系統地組織、計劃使各相關(guān)活動(dòng)有序地、合理地交叉，各階段按項目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計劃既遵循統籌網(wǎng)絡(luò )計劃，又是各階段工作進(jìn)一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進(jìn)度。
5.多界面性：
PMC執行的是大型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專(zhuān)利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（WorkBreakDownStructure）體系和計劃活動(dòng)編碼體系（ActivityCodeSystem），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過(guò)統一檢測及匯總準則、統一進(jìn)度報告要求實(shí)施計劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。
6.計劃的分級管理：
一般項目的計劃、進(jìn)度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動(dòng)都要報送PMC同意和批準；制造商、分承包商和第三方專(zhuān)利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執行各自的控制計劃（三級計劃）和作業(yè)計劃（四級計劃），并規定：
計劃的任何調整和變更如若滿(mǎn)足二級計劃的進(jìn)度要求，即里程碑要求，則無(wú)須報告PMC；
計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進(jìn)度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專(zhuān)利商的進(jìn)度更新必須滿(mǎn)足有關(guān)PMC二級計劃所確定的工作結構分解（WBS）和活動(dòng)代碼方面的要求。
通過(guò)計劃的分級管理，不但使整個(gè)項目達到統籌管理、協(xié)調一致，同時(shí)也降低了PMC在計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險。
7.強調計劃及協(xié)調重要性：
在PMC的管理思路中計劃、協(xié)調、進(jìn)度的關(guān)系是：計劃=60%、協(xié)調=25%、進(jìn)度=15%，其中可見(jiàn)計劃在進(jìn)度控制中的地位，簡(jiǎn)單地說(shuō)計劃就是將工作范圍用時(shí)間（進(jìn)度）和資金（估算）表示出來(lái)，它是所有管理活動(dòng)分析、控制和預測的基礎；反映了項目執行過(guò)程中各管理活動(dòng)及內外部交付文件的相互關(guān)系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經(jīng)驗、建議并與相關(guān)人員討論問(wèn)題所在及可能出現結果的過(guò)程。計劃、協(xié)調、進(jìn)度三者的比例關(guān)系為進(jìn)度檢測及動(dòng)態(tài)性、全員性進(jìn)度管理創(chuàng )造了良好的前提條件。
8.計劃工具的集成化：
集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質(zhì)疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實(shí)施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開(kāi)發(fā)裝置三維可視化，通過(guò)可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進(jìn)度，同時(shí)生成的各專(zhuān)業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎數據，由此在項目初期通過(guò)數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。
9.風(fēng)險區域的管理：
PMC通常認為安全、質(zhì)量、項目控制（費用和進(jìn)度）是管理活動(dòng)中的風(fēng)險區域，并按橫向的專(zhuān)業(yè)劃分或縱向的區域劃分將整個(gè)施工工作分成若干個(gè)分包商，通過(guò)將工作轉移到表現較好的承包商那里來(lái)降低項目的費用和進(jìn)度風(fēng)險。
三、影響PMC進(jìn)度管理的因素
任何先進(jìn)的管理理念和管理手段，在實(shí)施過(guò)程中因其諸多因素影響，都會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，對影響PMC進(jìn)度管理的要素及時(shí)進(jìn)行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據SEI正在執行的PMC項目進(jìn)度管理過(guò)程，我們認為以下幾個(gè)方面尤為突出：
一是對大型、復雜的資本投資項目進(jìn)行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個(gè)業(yè)主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執行的工作程序等方面存在較大差異，進(jìn)而影響了整個(gè)項目的進(jìn)程。
二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進(jìn)度風(fēng)險之一，具有法律強制性和復雜多樣性的特點(diǎn)，在不同程度上影響著(zhù)工程的進(jìn)展。
三是PMC管理為降低費用及進(jìn)度風(fēng)險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進(jìn)度檢測數據的可靠性帶來(lái)一定困難。
四是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會(huì )影響項目進(jìn)度周期。
五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點(diǎn)在國際PMC辦公室啟動(dòng)，隨著(zhù)工作的深入又轉至國內，詳細設計進(jìn)行到足夠深度再進(jìn)入項目現場(chǎng)，這樣工作地點(diǎn)過(guò)于分散，致使項目管理及技術(shù)人員的階段性動(dòng)遷，一定程度上影響了項目的進(jìn)展。
四、采取有效措施確保實(shí)現PMC項目進(jìn)度目標
1.加強協(xié)調溝通：
保證項目成員之間以及項目各類(lèi)信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目?jì)韧獾臏贤ǔ绦�、團隊建設、項目信息平臺的運行等諸多方面。
2.協(xié)調政府關(guān)系：
在項目組織機構中設立專(zhuān)門(mén)的審批和許可組織機構，專(zhuān)門(mén)負責與有關(guān)政府部門(mén)的聯(lián)系和溝通，協(xié)調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實(shí)現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。
3.預防分承包商的進(jìn)度拖延，確保整個(gè)項目總進(jìn)度工期目標的實(shí)現，可采取如下措施：
嚴格進(jìn)行分承包商關(guān)于項目進(jìn)度控制方法和業(yè)績(jì)的資格預審。
在分承包合同中明確項目進(jìn)度管理體系和進(jìn)度控制的要求。
進(jìn)度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據分承包商進(jìn)展完成百分比付款的合同方式。
設立進(jìn)度激勵和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性
從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來(lái)的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術(shù)措施：
運用網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進(jìn)度計劃與進(jìn)度控制的工具，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線(xiàn)路和關(guān)鍵活動(dòng)的邏輯關(guān)系極其活動(dòng)時(shí)間（工期），通過(guò)合理改變關(guān)鍵活動(dòng)的持續時(shí)間、調整關(guān)鍵活動(dòng)間的管理邏輯關(guān)系、利用工作交叉等傳統方式，達到優(yōu)化和縮短項目總工期的目的；對于非關(guān)鍵線(xiàn)路上的大量活動(dòng)，充分利用其浮動(dòng)時(shí)間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關(guān)鍵線(xiàn)路促使工期縮短，對非關(guān)鍵線(xiàn)路實(shí)現資源優(yōu)化”。
6.重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線(xiàn)路上的關(guān)鍵活動(dòng)，對長(cháng)周期設備的采購活動(dòng)予以特別重視。
7.在項目策劃和實(shí)施過(guò)程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
8.實(shí)施動(dòng)態(tài)的、針對項目自身工作要求的各類(lèi)專(zhuān)題培訓是提高工作效率
優(yōu)化和縮短工期的有效辦法，項目的培訓工作應當力求及時(shí)、充分，培訓的內容包括工作程序、軟件工具、標準規范、專(zhuān)題業(yè)務(wù)研討等諸多方面。
項目進(jìn)度管理論文8
一、影響施工進(jìn)度的因素
第一，指建設相關(guān)第三方工作上的失誤，如政府建設行政主管部門(mén)、業(yè)主、設計院、物資供應單位、銀行、運輸、供電部門(mén)等，其中一環(huán)工作進(jìn)度的拖后都會(huì )對施工進(jìn)度產(chǎn)生重大影響。第二，施工條件和自然、社會(huì )風(fēng)險的因素。在施工中遇到不可抗力的氣候、地質(zhì)等不利條件，此外，地震、洪水等自然風(fēng)險，政治、經(jīng)濟等社會(huì )風(fēng)險等，都是影響施工進(jìn)度的“攔路虎”。
二、施工進(jìn)度管理的具體措施
�。ㄒ唬┦┕みM(jìn)度計劃編制
施工進(jìn)度目標按期實(shí)現的前提是要有一個(gè)科學(xué)合理的進(jìn)度計劃。施工方應視項目的特點(diǎn)和施工進(jìn)度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導性和實(shí)施性施工進(jìn)度計劃。施工進(jìn)度計劃編制的步驟：
(1)根據工程項目的具體情況，將工程劃分不同的分部工程；
(2)計算工程量，確定勞動(dòng)和機械臺班數量；
(3)確定各分部分項工程的開(kāi)展順序、起止時(shí)間、施工天數、安排進(jìn)度及搭接關(guān)系；
(4)用橫道圖或網(wǎng)絡(luò )圖編制初始進(jìn)度計劃；
(5)對進(jìn)度計劃進(jìn)行優(yōu)化和調整；
(6)形成最終進(jìn)度計劃。
�。ǘ┻M(jìn)度計劃實(shí)施
為了確保施工計劃的落實(shí)，應充分重視項目管理的組織體系的健全，做好各方面的組織和協(xié)調工作。
1.建立進(jìn)度管理組織構架
建立以項目經(jīng)理為領(lǐng)導核心，以各成員為骨干的`“聚合”項目管理團隊，以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標責任中心，對進(jìn)度目標合理分解，將責任和義務(wù)分配落實(shí)到具體個(gè)人，制定嚴格的考核體系，對成員進(jìn)行有效的激勵，在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期，營(yíng)造一個(gè)積極的工作氛圍，保證進(jìn)度目標的實(shí)現。
2.打造過(guò)硬高效管理團隊
2.1.資金計劃
資金使用方面，應做好與進(jìn)度計劃相適應的資金需求計劃，并采取一定的經(jīng)濟激勵措施。
2.2提升管理人員素質(zhì)
以人為本，人的因素在進(jìn)度管理中是基本前提條件。要挑選精兵強將，配備經(jīng)驗豐富的管理技術(shù)人員，遴選合作多年能打仗，打勝仗的專(zhuān)業(yè)施工隊伍，提升與強化管理班組整體業(yè)務(wù)水平。
2.3建立“通氣”制度，加強進(jìn)度溝通與協(xié)調
現場(chǎng)項目部做到每周一、三、五召開(kāi)一次現場(chǎng)生產(chǎn)例會(huì )，及時(shí)部署和調整施工組織方案；現場(chǎng)每天碰頭會(huì )，保證問(wèn)題不過(guò)夜不拖延，及時(shí)解決，并協(xié)調與各工種施工，與第三方協(xié)作等各方面關(guān)系。
3.進(jìn)度計劃落實(shí)
在施工階段，項目部需根據項目總目標的要求，結合項目實(shí)際來(lái)指導項目的實(shí)施，通過(guò)進(jìn)度計劃分析對各個(gè)工序從時(shí)間、空間、資源、強度上進(jìn)行協(xié)調和平衡，優(yōu)化進(jìn)度計劃。
�。�1）明確分工，責任到人
進(jìn)度計劃要求上，實(shí)行工期目標責任制和責任追究制。根據工程項目總體施工進(jìn)度安排，編制季、月、周施工計劃，將工期目標橫向分解到部門(mén)，縱向分解到班組個(gè)人，保證每個(gè)分部分項都有專(zhuān)人負責進(jìn)度管理，逐層簽定工期責任狀，工期目標與個(gè)人經(jīng)濟利益掛鉤，實(shí)行獎懲制度，同時(shí)對全體施工人員進(jìn)行計劃交底，激發(fā)全體人員的干勁，使全員自覺(jué)實(shí)施進(jìn)度計劃，做到以工序保日、以日保周、以周保月，最終保證總工期的實(shí)施。
(2）采用網(wǎng)絡(luò )計劃控制施工進(jìn)度
一般用網(wǎng)絡(luò )法來(lái)制定計劃和控制實(shí)施情況，因為它的優(yōu)勢和重點(diǎn)是可以有效確定并抓往工程的關(guān)健路徑，能使工序安排緊湊，保證合理的分配和利用人力、財力、施工機械等資源，用網(wǎng)絡(luò )計劃檢查每項工程完成情況時(shí)，以不同顏色數字在網(wǎng)絡(luò )圖上記下實(shí)際的施工時(shí)間，以便與計劃對照和檢查。此外，應加強預控，盡量不發(fā)生工程變更或少變更，通過(guò)控制施工質(zhì)量來(lái)減少現場(chǎng)的返工
(3)定期檢查進(jìn)度計劃的執行，及時(shí)糾偏
在施工過(guò)程中應定期、經(jīng)常地檢查進(jìn)度計劃的完成情況，估出實(shí)際完成的工程量，以百分率來(lái)表示完成計劃的比例；并將已完成的百分率及時(shí)間與計劃進(jìn)行比較分析，發(fā)現問(wèn)題�？砂础叭h(huán)滾動(dòng)”的控制方法來(lái)對施工進(jìn)度進(jìn)行檢查，即以周保月、以月保季、以季保年。對網(wǎng)絡(luò )計劃關(guān)鍵線(xiàn)路要嚴格地控制。當與計劃進(jìn)度發(fā)生偏離時(shí)，對偏離控制目標的要找出原因，采取有效措施及時(shí)調整，堅決糾正。原有的進(jìn)度計劃不能適應實(shí)際情況時(shí)，就必須對原有計劃進(jìn)度進(jìn)行調整。
(4)構建信息反饋系統
配備專(zhuān)門(mén)施工進(jìn)度員，采用PROJECT等電腦軟件施工項目跟蹤進(jìn)度，實(shí)現每日一跟蹤、每日一調整的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)化管理，適時(shí)地對進(jìn)度計劃和人力及各種設備材料等資源進(jìn)行調配，并通過(guò)工程例會(huì )將進(jìn)度調整信息反饋至施工作班組，同時(shí)提供給管理層，為領(lǐng)導決策和項目宏觀(guān)管理協(xié)調提供依據。
三、結束語(yǔ)
綜上所述，影響項目施工進(jìn)度因素是由多種因素共同起作用的結果，在客觀(guān)上是不可控的，但多數情況下，施工進(jìn)度可以通過(guò)主觀(guān)意識、主觀(guān)努力運用相應的管理策略和方法得以有效保障或改進(jìn)的，施工單位只要制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，督促各方嚴格執行計劃，及時(shí)發(fā)現偏差并有效糾偏，把進(jìn)度管理落實(shí)到施工中的每一個(gè)環(huán)節之中，就一定能做好進(jìn)度管理工作，確保實(shí)際工程能夠按期按計劃高效優(yōu)質(zhì)地完成。
項目進(jìn)度管理論文9
摘要：進(jìn)度管理是建筑工程管理的重點(diǎn)之一，做好施工進(jìn)度管理直接關(guān)系到工程能否按期完工、關(guān)系到整體工程造價(jià)能否控制在預算范圍內，必須予以足夠的重視。本文分析了住宅工程施工項目進(jìn)度的影響因素，并提出了具體的項目進(jìn)度管理控制措施。
關(guān)鍵詞：住宅項目；進(jìn)度管理；房地產(chǎn)
住宅項目工程進(jìn)度管理是編制工程項目進(jìn)度計劃、實(shí)施計劃、檢查實(shí)施效果、進(jìn)度協(xié)調和措施采取的總稱(chēng)。為了確保工程項目各階段進(jìn)度及整體進(jìn)度按事先擬定的合理且經(jīng)濟的工程進(jìn)度計劃完成，就需選擇和利用一切管理手段，對工程的實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行檢查、分析、發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，調整進(jìn)度計劃，以實(shí)現合同規定的工期目標[1]。
1住宅工程施工項目進(jìn)度的影響因素
影響住宅工程項目進(jìn)度的因素有很多，主要類(lèi)別有技術(shù)因素、人為因素、資金因素和外部環(huán)境因素等等，具體影響因素：（1）建設單位方面的因素。作為建設單位，其制定的工期目標是否合理，在人力組織、材料供應及資金投入等方面是否及時(shí)，各項準備工作及管理手段是否能跟得上進(jìn)度要求；（2）勘察設計單位方面的因素。對擬建項目的選址進(jìn)行勘察是重要的工作，勘察后才可以進(jìn)入設計階段，勘察設計的目標、工作效率，勘察設計單位與建設單位的溝通配合是否順暢會(huì )影響到該階段的完成進(jìn)度，進(jìn)而影響到后續階段的進(jìn)度；（3）施工方面的因素。施工方施工組織設計編制，人力和施工設備的投入以及施工技術(shù)和施工管理水平等都會(huì )影響到整個(gè)施工進(jìn)度的進(jìn)展；（4）建設環(huán)境方面的因素。建設環(huán)境方面的因素包括經(jīng)濟方面的、政府方面的、自然環(huán)境方面的'，這些都會(huì )影響到工程的進(jìn)展。
2工程進(jìn)度管理存在的問(wèn)題
第一，住宅項目開(kāi)發(fā)建設單位事前準備工作不充分或是不夠深入。比如沒(méi)有對項目所在地做充分勘察工作，對項目的實(shí)現條件和項目特點(diǎn)認識不足，施工進(jìn)度計劃做好之后，在實(shí)際施工過(guò)程中發(fā)現原定計劃某些環(huán)節（文物保護、法律條規）缺乏可行性，以致重新修改設計，延誤了工期。第二，管理人員管理不到位。沒(méi)有按照既定的設計規范和技術(shù)要求來(lái)制定的施工進(jìn)度計劃；質(zhì)量、安全監督不到位；對施工資源的配置不合理，施工組織不科學(xué)，施工工序安排不分前后；第三，有時(shí)候會(huì )遇到突發(fā)自然災害，導致施工無(wú)法正常進(jìn)行，拖延了工期，比如遇到地震、洪水，重大工程事故等不可抗力因素。
3住宅項目進(jìn)度控制管理原理
�。�1）系統控制原理。將項目進(jìn)度管理當做一個(gè)系統工程，制定一個(gè)進(jìn)度管理流程，編制規劃系統，再具體到每周、旬、月、季、年等分段進(jìn)度管理；（2）彈性控制原理。建筑工程施工周期長(cháng)、不可控因素多，所以非常難以做到工程實(shí)際施工進(jìn)度能夠完全按照原定計劃進(jìn)行，所以就需要根據實(shí)際情況對原定進(jìn)度計劃進(jìn)行彈性管理，做出調整。第三，分工協(xié)作控制原理。將施工進(jìn)度計劃分成橫向和縱向兩個(gè)控制系統，由項目經(jīng)理、工程師、技術(shù)人員負責橫向控制系統，由監理班子負責縱向控制系統。第四，封閉循環(huán)控制原理。將項目進(jìn)度計劃分成計劃、實(shí)施、調整、協(xié)調等幾個(gè)階段，形成一個(gè)封閉式循環(huán)系統，若項目施工過(guò)程中有出現偏差，就會(huì )將這種信息反饋到進(jìn)度控制主體，然后進(jìn)行偏差糾正、調整等處理[2]。
4住宅工程項目施工進(jìn)度管理控制措施
4.1制定可行的施工組織
制定可行的施工組織是施工進(jìn)度管理的關(guān)鍵一步，通過(guò)采用先進(jìn)有效的管理手段，合理安排各施工工序，制定施工進(jìn)度管理清單，確保施工處于有組織、有計劃、有次序的調控之中，并根據施工進(jìn)展進(jìn)行優(yōu)化，嚴格控制施工的進(jìn)度。對施工現場(chǎng)實(shí)施標準化管理，科學(xué)化管理，加強施工組織指揮與協(xié)調工作，定期開(kāi)展施工進(jìn)度分析討論，掌握施工進(jìn)展情況，并對存在的問(wèn)題進(jìn)行分析探討，并通過(guò)調整施工方案、調度施工力量、機械設備的途徑來(lái)保證施工的順利進(jìn)行。
4.2分工明確，責任到人
根據工程整體進(jìn)度要求，將進(jìn)度任務(wù)進(jìn)行細分，分配到具體責任人身上，以確保各個(gè)分項的進(jìn)度工作都有專(zhuān)人來(lái)負責管理控制。責任人要按月、按旬、按周向上級匯報進(jìn)度實(shí)施情況，并通過(guò)建立獎罰制度來(lái)對按時(shí)或提前完成任務(wù)的人進(jìn)行獎勵，對不能按時(shí)完成任務(wù)的要責令其及時(shí)采取補救措施，同時(shí)還要追求相關(guān)的責任，予以處罰，從而達到激勵施工人員提高施工積極性和創(chuàng )造性，自覺(jué)主動(dòng)促使既定進(jìn)度目標的按時(shí)完成。
4.3定期檢查進(jìn)度情況
監理工程師履行監理職務(wù)的過(guò)程中要定期檢查工程進(jìn)度狀況，所完成的任務(wù)占到進(jìn)度計劃的比例是多少，對出現的問(wèn)題進(jìn)行研究分析，以找出問(wèn)題的癥結所在，并采取有效的對策予以解決，或是可以根據需要來(lái)對進(jìn)度計劃進(jìn)行調整，以保證進(jìn)度能夠按時(shí)完成[3]。
4.4建立施工進(jìn)度信息反饋信息
負責監理任務(wù)的工作人員要做好關(guān)于工程進(jìn)度方面的動(dòng)態(tài)信息反饋系統，施工單位項目部要配備專(zhuān)業(yè)的施工計劃控制員，運用Project等電腦軟件來(lái)對工程項目實(shí)施進(jìn)度管理，做到每日都要跟蹤進(jìn)度狀況，實(shí)時(shí)更新反饋出來(lái)，并根據需要來(lái)調整計劃目標、人力和設備材料的分配，這些信息都需要在工程例會(huì )上反饋到施工作業(yè)班組和管理層，為領(lǐng)導作出統籌協(xié)調管理提供數據依據。
4.5做好各項技術(shù)保障措施
技術(shù)保障措施有以下幾方面：優(yōu)化施工設計方案，使技術(shù)方案與施工進(jìn)度相匹配，確保施工的順利進(jìn)行；科學(xué)組織施工，采用網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)，合理安排工程，明確各關(guān)鍵工程、關(guān)鍵工序的施工時(shí)間，做好工序銜接、勞動(dòng)力組織，機械設備銜接工作，確保階段性任務(wù)不拖延；加強對施工人員的施工技術(shù)培訓，以提高施工人員的施工熟練度，確保工程按時(shí)保質(zhì)完成。
4.6采用科學(xué)合適的進(jìn)度計劃調整方法
當施工進(jìn)度偏離原定計劃時(shí)，要及時(shí)采取措施予以糾偏。當關(guān)鍵施工工序的施工時(shí)間超出原定的計劃時(shí)間時(shí)，可以采取增派施工力量來(lái)縮短施工時(shí)間加快進(jìn)度，以免耽誤到整體的施工工期；如果關(guān)鍵施工工序比原定計劃提前完成，則可以抽調施工力量去支援其他施工難度大、資源占用多的工序，以實(shí)現資源的高效配置，促使工程各階段進(jìn)度的均衡推進(jìn)。
5結束語(yǔ)
為了確保住宅建筑工程能夠按期完工交付使用，在住宅建筑項目管理中一定要做好進(jìn)度管理這項工作，通過(guò)制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，在施工過(guò)程中采取科學(xué)地施工組織方法，督促施工各方落實(shí)相關(guān)進(jìn)度檢查、反饋、調整工作，及時(shí)發(fā)現偏差、糾正偏差，最終確保工程能夠按期完成。
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項目進(jìn)度管理論文10
摘要：通信工程建設項目中進(jìn)度管理直接影響著(zhù)工程推進(jìn)速度與質(zhì)量，實(shí)際管理中受到成本、組織與質(zhì)量等因素影響，要充分正視相關(guān)因素的重要性，在進(jìn)度設計上依據實(shí)際情況做一級、二級、三級的進(jìn)度計劃制定落實(shí)，完善進(jìn)度管理相關(guān)制度，保證工作人員綜合的專(zhuān)業(yè)素養，同時(shí)做好相關(guān)風(fēng)險管理，為工程開(kāi)展提供更多的進(jìn)度保障。
關(guān)鍵詞：通信工程建設；進(jìn)度管理；策略
進(jìn)度管理是通過(guò)合理科學(xué)的方法來(lái)保證項目能夠依照要求達到項目完成目的，進(jìn)度管理直接反應了通信工程建設項目管理的水平，甚至影響了工程開(kāi)始的經(jīng)濟效益與社會(huì )效益。需要充分正視進(jìn)度管理所面臨的問(wèn)題，從而做針對性管理方案與執行的操作，確保工程進(jìn)度按照標準規范進(jìn)行。
一、影響通信工程建設項目進(jìn)度管理的相關(guān)因素
1、成本因素。通信工程建設中的成本是保證工程有效完工的基本因素，如果在工程建設初期缺乏科學(xué)合理的成本控制，將會(huì )導致后期工作無(wú)法有效按時(shí)完成。而要做到對應的成本控制，則需要對施工相關(guān)流程做細致的成本明確分析與把控，對資金運用做嚴謹的控制，避免資金流失。同時(shí)，施工成本也在一定程度上對施工結算起到參考依據的作用，因此需要做好控制與保存，避免后期問(wèn)題產(chǎn)生。然而當下的成本控制仍舊存于相對較低的效率狀態(tài)，甚至由于不合理控制導致施工進(jìn)度嚴重受到阻滯影響。要做好人力成本控制，提升設備利用效率，做好相關(guān)成本因素影響情況分析。
2、組織因素。在施工開(kāi)展中，需要對應的組織管理合理性，才能確保管理與施工效率的提升。組織因素主要是由于企業(yè)管理部門(mén)，其中包括項目主管、設計企業(yè)、執行經(jīng)理與施工單位等。企業(yè)只有確定科學(xué)合理的一套管理方案，才能有效的建立整體的監督控制機制，做好內部結構中的互相監督管理。在企業(yè)資金方面可以進(jìn)行分層管理與相互監督作用，對各部門(mén)各崗位人員做明確責任劃分。但是在實(shí)際的操作中，會(huì )由于組織結構雜亂，項目主管獨攬大權，施工人員缺乏足夠的工作積極性，項目經(jīng)理無(wú)法有效表現其能力。所有組織因素也成為了影響進(jìn)度管理的重要因素。
3、質(zhì)量因素。在工程施工中如果忽視的了質(zhì)量管理，則會(huì )導致整體進(jìn)度受到嚴重影響。其中施工人員缺乏積極工作熱情，從而導致施工質(zhì)量無(wú)法有效提升。其次，機械設備的性能與使用效率無(wú)法有效保證，不能有效的`依據不同工程特點(diǎn)做對應的設備配備，無(wú)法讓設備與實(shí)際施工環(huán)境相對應，無(wú)法適應企業(yè)自身的經(jīng)濟實(shí)力，不能達到較好的施工工藝水平。其三，施工環(huán)境也會(huì )導致質(zhì)量問(wèn)題受到影響。環(huán)境會(huì )影響施工建設中所存在的周期性與流動(dòng)性特點(diǎn)。
二、通信工程建設項目中的進(jìn)度管理策略
1、分級進(jìn)度計劃制定。要依據工程建設情況做對應的分級進(jìn)度計劃�？梢苑譃橐患�、二級、三級進(jìn)度計劃。首先，一級進(jìn)度計劃可以稱(chēng)作進(jìn)度總計劃。明確進(jìn)度管理最終目標，同時(shí)確定各分項工程所需要的施工起始時(shí)間，確保工程內的各分項間達到相互制約的進(jìn)度計劃狀態(tài)。要確保進(jìn)度計劃與合同、現場(chǎng)管理情況相一致，避免管理中產(chǎn)生互相沖突問(wèn)題。一般應以甲方為主導做總進(jìn)度計劃的制定，而各分項負責人、總包與分包單位負責人都需要共同參與，提出對應工作的問(wèn)題與建議，從而提供更為合理科學(xué)的進(jìn)度計劃制定依據。當各方對計劃表示確定后就可以確定計劃并展開(kāi)后續實(shí)施，不可輕易變動(dòng)。二級進(jìn)度計劃是針對某階段或者某專(zhuān)業(yè)方面的進(jìn)度做計劃，例如機房、塔基、外電項目與配套項目等有關(guān)建設內容，計劃的制定不能與一級計劃相沖突。三級進(jìn)度計劃一般為周度進(jìn)度計劃，是進(jìn)度計劃中的細化安排，確保進(jìn)度推進(jìn)的可執行性。
2、建立健全進(jìn)度管理措施。在管理制度上，要明確人力資源管理、經(jīng)濟管理、技術(shù)管理、組織管理以及合同管理方面內容。在人力資源管理上，要充分的保證引入人才的能力，同時(shí)做好日常培訓考核以及獎懲激勵措施來(lái)調動(dòng)人員工作謹慎性與積極性，確保良好的工作狀態(tài)。經(jīng)濟管理上要落實(shí)資金發(fā)放使用的科學(xué)有效，一方面節省投入成本，另一方面促進(jìn)工程有序推進(jìn)，調動(dòng)工作積極性。技術(shù)上要以企業(yè)自身經(jīng)濟實(shí)力為出發(fā)點(diǎn)，盡可能的在能力基礎上選擇更優(yōu)質(zhì)的設備與技術(shù)支持，確保施工效率提升。組織管理上，要協(xié)調各部門(mén)各人員間的友好合作氛圍，打通溝通渠道，避免合作間的矛盾沖突。合同管理上，要嚴格依照合同規定進(jìn)行，保證施工質(zhì)量、安全與進(jìn)度，運用合同為施工開(kāi)展的有力約束條件與動(dòng)力。
3、運用合適的風(fēng)險管理。通信工程管理存在一定的項目風(fēng)險，進(jìn)而導致進(jìn)度受到影響。要嚴格的依照相關(guān)規則進(jìn)行，建立風(fēng)險評估管理系統，及時(shí)收集信息做風(fēng)險評估，做好預防管理。對于管理中存在的風(fēng)險問(wèn)題做有效的預判，進(jìn)而在實(shí)際操作中做嚴格控制，將風(fēng)險問(wèn)題控制在最低狀態(tài)。結束語(yǔ)：通信工程建設項目中進(jìn)度管理直接影響著(zhù)工程推進(jìn)速度與質(zhì)量，實(shí)際管理中受到成本、組織與質(zhì)量等因素影響，要充分正視相關(guān)因素的重要性，在進(jìn)度設計上依據實(shí)際情況做一級、二級、三級的進(jìn)度計劃制定落實(shí)，完善進(jìn)度管理相關(guān)制度，保證工作人員綜合的專(zhuān)業(yè)素養，同時(shí)做好相關(guān)風(fēng)險管理，為工程開(kāi)展提供更多的進(jìn)度保障。
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項目進(jìn)度管理論文11
摘要：從一個(gè)從業(yè)者的角度出發(fā)，就現階段我國的工程項目管理者，對于設計階段以及該階段的進(jìn)度控制并沒(méi)有一個(gè)清晰的認知。多數工程項目單位沒(méi)有一套適合于自己的項目管理程序，很多都是在模仿階段，并沒(méi)有真正了解什么是項目管理。所以管理者對設計階段并沒(méi)有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的分析和理解。本文是針對設計階段的特點(diǎn)，運用項目管理學(xué)的知識，對影響設計階段進(jìn)度控制的因素進(jìn)行深入分析，力求為設計階段進(jìn)度控制的順利進(jìn)行提供一些切實(shí)可行的方法。
關(guān)鍵詞：設計階段;項目管理;分析;方法
一、設備制造企業(yè)設計階段項目管理的特點(diǎn)
據了解，就目前以設備制造為主的中小型企業(yè)內部存在著(zhù)一些特有的問(wèn)題，比如組織結構過(guò)于簡(jiǎn)單、管理不善等問(wèn)題。企業(yè)的產(chǎn)品主要是非標設備，經(jīng)常由于管理問(wèn)題，往往在安裝調試階段就會(huì )暴露出一些大大小小的問(wèn)題，有些問(wèn)題在設計階段就埋下了隱患，比如是因為和客戶(hù)溝通不當，沒(méi)有完全理解客戶(hù)的意圖；更讓人不解的是有些問(wèn)題明明是之前就發(fā)生過(guò)的，這些問(wèn)題本可以在設計階段得到解決的，但由于部門(mén)之間缺乏溝通和管理不當導致問(wèn)題遲遲不能得到解決。因此，在企業(yè)運行中，進(jìn)行合理的項目管理十分重要。項目管理是管理學(xué)的一門(mén)分支，它主要是指企業(yè)在項目當中通過(guò)一定的專(zhuān)業(yè)知識、技能、方法等，使項目能夠實(shí)現所需的目的而不超過(guò)資源限定的條件。從這個(gè)意義上說(shuō)，項目管理是一種整體的監查和把控，使企業(yè)最終順利完成目標任務(wù)。其特點(diǎn)主要有明確的目的性、獨特性、創(chuàng )新性等，在設備制造行業(yè)中運用得十分普遍。項目管理的目的性體現在其開(kāi)展最終要實(shí)現的目的是所針對的項目目標的滿(mǎn)足，其獨特性則體現在不同于其它企業(yè)的生產(chǎn)運營(yíng)管理。而項目管理的創(chuàng )新性體現在企業(yè)在進(jìn)行項目管理的過(guò)程中通常沒(méi)有固定的模式和方法，需要在實(shí)際情況中進(jìn)行一定的創(chuàng )新。在中小型設備制造企業(yè)中，通常以原有企業(yè)管理模式與項目管理結合的方式，確立項目管理機構以及對應的制度以進(jìn)行項目管理。
二、設備制造企業(yè)設計階段項目管理主要內容
設計階段作為整個(gè)工程項目的基礎，這一階段的進(jìn)度與質(zhì)量控制對整個(gè)工程項目的進(jìn)度有著(zhù)至關(guān)重要的影響。而有些企業(yè)由于受傳統的管理思想與行為的影響，許多工程項目管理人員對于設計階段的進(jìn)度管理盲目而隨意，對于工程設計階段進(jìn)度控制的研究工作重視不足，工程設計階段的項目進(jìn)度影響因素的分析與控制研究較少.因此，加強工程設計階段的進(jìn)度影響因素分析與控制研究就顯得非常重要了。設備制造企業(yè)設計階段在項目管理上通常包括3個(gè)內容：工程設計項目管理，項目技術(shù)管理，項目時(shí)間管理。
1.工程設計項目管理：工程項目設計階段是整個(gè)項目中的非常重要的一個(gè)環(huán)節，它是在前期策劃和設計準備階段的基礎上，通過(guò)技術(shù)文件將項目定義和策劃的主要內容予以具體化和明確化，并是下階段施工的具體指導性依據。設計階段項目管理的核心并不是對設計單位工作進(jìn)行監督。而是通過(guò)建立一套溝通、交流與協(xié)作的系統化管理制度，幫助客戶(hù)和設備制造企業(yè)解決設計階段中遇到的問(wèn)題、幫主設備企業(yè)內部部門(mén)之間的溝通和協(xié)作問(wèn)題，為實(shí)現工程項目圓滿(mǎn)的完成打好堅實(shí)的基礎。工程項目設計是整個(gè)項目中的一個(gè)重要階段，是工程項目進(jìn)行整體規劃和具體實(shí)施意圖的重要過(guò)程，是科學(xué)技術(shù)轉化為生產(chǎn)力的紐帶，是處理技術(shù)與經(jīng)濟關(guān)系的關(guān)鍵性環(huán)節，是確定與控制工程造價(jià)的重點(diǎn)階段。工程設計是否滿(mǎn)足技術(shù)文件，是否經(jīng)濟與合理，對工程項目造價(jià)的確定與控制具有十分重要的意義。設計階段的項目管理的.信息管理制度，不僅與設備制造企業(yè)和客戶(hù)有關(guān)，它還與設計階段中有關(guān)的主要單位均有很大的關(guān)聯(lián)，如施工單位、監理單位等。信息管理制度的建立，對于各方的信息傳遞進(jìn)行了必要的規定，不僅便于工程的順利進(jìn)行，還能督促各方對建設項目實(shí)施過(guò)程中信息的分類(lèi)、整理、收集、傳遞進(jìn)行規范化和科學(xué)化。
2.項目技術(shù)管理：技術(shù)管理在項目管理當中是一項基礎工作，以技術(shù)文件的編輯整理、處理相關(guān)技術(shù)問(wèn)題等為主。在設備的制造過(guò)程中，涉及的技術(shù)信息比較多，涉及的技術(shù)種類(lèi)也較為復雜，需要多個(gè)部門(mén)和專(zhuān)業(yè)人員協(xié)同合作。在技術(shù)管理方面，部門(mén)之間應當明確自身責任，做好技術(shù)交接工作，以便更好地進(jìn)行管理。通常技術(shù)管理需要涉及兩個(gè)方面：其一，對技術(shù)文件進(jìn)行編輯整理。首先由專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員對相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和工藝進(jìn)行統一的整理，進(jìn)行編輯，羅列設備生產(chǎn)當中的數據、計劃、評定標準等，制成清單提交給設計研發(fā)部門(mén)審核，經(jīng)過(guò)企業(yè)主管領(lǐng)導的批準后進(jìn)入生產(chǎn)階段。首先對于設備來(lái)說(shuō)，相對成熟的技術(shù)文件的編輯不允許隨意修改，避免發(fā)生不必要的問(wèn)題或事故。其二，在生產(chǎn)制造過(guò)程當中相關(guān)技術(shù)問(wèn)題的處理。由技術(shù)研發(fā)部門(mén)安排專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員，對生產(chǎn)制造過(guò)程進(jìn)行跟蹤、管理，及時(shí)糾正相應的技術(shù)問(wèn)題。設備制造有時(shí)會(huì )出現一些因為圖紙不清晰，設備要求不明確，材料不易采購等情況，需要相關(guān)的技術(shù)人員及時(shí)對技術(shù)文件進(jìn)行修改或者與客戶(hù)聯(lián)系協(xié)商具體技術(shù)問(wèn)題，從而保證設備生產(chǎn)的順利進(jìn)行。技術(shù)管理在中小型企業(yè)中經(jīng)常會(huì )因為技術(shù)水平不足而導致工作進(jìn)展不順，這需要企業(yè)首先加強技術(shù)審核，嚴格審查技術(shù)文件，然后提高技術(shù)人員水平，加大培訓力度，加強各部門(mén)技術(shù)人員的交流，加強車(chē)間員工與技術(shù)人員的交流，對生產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，便于生產(chǎn)制造過(guò)程當中能夠及時(shí)對發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行反饋，防止產(chǎn)品在技術(shù)上出現更大的問(wèn)題，有利于技術(shù)人員對技術(shù)進(jìn)行修正。
3.項目時(shí)間管理：項目時(shí)間管理又叫工期管理或者進(jìn)度管理，是指在項目的進(jìn)度過(guò)程中，為了確保項目在規定的時(shí)間內實(shí)現項目的目標，對項目活動(dòng)進(jìn)度及日程安排進(jìn)行的管理過(guò)程。項目計劃是項目管理工作的中心內容。根據不同的目的和不同的時(shí)間進(jìn)展，可以有不同類(lèi)型的計劃。具體分為：里程碑計劃、實(shí)施計劃、項目進(jìn)展計劃。每一種項目計劃都是為完成一個(gè)項目管理工作而安排的具體內容。一個(gè)成功的項目管理是在有組織的人員和團體的基礎上展開(kāi)的，涉及到制訂要完成的目標和工作，以及為保證工作得以實(shí)施而提供領(lǐng)導支持和指導。項目的全局目標需要用更加簡(jiǎn)短的期間目標明確表明，并且通過(guò)精心策劃的計劃、進(jìn)度和預算等來(lái)完成。然后實(shí)施控制以確保計劃和進(jìn)度按照預期付諸實(shí)施。
三、結語(yǔ)
在國內工業(yè)化不斷發(fā)展的情況下，設備制造企業(yè)的市場(chǎng)也變得更加廣闊，但同時(shí)設備制造企業(yè)之間的競爭也變的更加激烈了。所以對于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品是獲得競爭力的有力手段，進(jìn)行完善的項目管理可以幫助企業(yè)達成目標。隨著(zhù)行業(yè)的發(fā)展，中小型設備制造企業(yè)更應該提升自身管理水平，才能在市場(chǎng)競爭中站穩腳跟。
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項目進(jìn)度管理論文12
摘要:醫院建設項目的進(jìn)度管理是建設醫院的關(guān)鍵環(huán)節。進(jìn)度目標的推進(jìn)程度對醫院建設項目的效益發(fā)揮而言至關(guān)重要，同時(shí)也會(huì )對項目投資與建設質(zhì)量產(chǎn)生深刻影響�；诖�，本文擬從醫院建設項目進(jìn)度管理的必要性出發(fā)，分析影響醫院建設項目進(jìn)度管理的主要因素，探討醫院建設項目進(jìn)度管理的具體路徑。
關(guān)鍵詞:醫院；建設項目；進(jìn)度管理；工程
項目建設管理的三個(gè)核心目標是進(jìn)度、質(zhì)量與投資，這些目標之間相互制約，且進(jìn)度管理在三者中管理難度最大。特別是醫院建設項目涉及范圍廣、周期長(cháng)，這就使得加強醫院建設項目的進(jìn)度管理顯得尤為重要。所以，本文針對醫院建設項目的進(jìn)度管理研究具有十分重要的現實(shí)意義與社會(huì )價(jià)值。
1醫院建設項目進(jìn)度管理的必要性
醫院建設項目施工進(jìn)度的科學(xué)合理安排，對確保工程項目的成本、質(zhì)量以及工期有著(zhù)直接影響。建設項目實(shí)際施工速度與合同要求的時(shí)間點(diǎn)保持一致，有助于工程質(zhì)量與工程成本的控制。然而，如果在施工過(guò)程中出現趕工或者拖拉等現象，就很容易造成工程成本的管理失控，嚴重影響到工程質(zhì)量，從而給承包商帶來(lái)重大虧損。
1．1增強工程安全
科學(xué)合理的施工進(jìn)度有助于提升工程的安全性。若施工進(jìn)度偏快，則極容易誘發(fā)安全事故，造成安全隱患。而一旦出現安全事故，則必須停工進(jìn)行檢查，進(jìn)而影響施工進(jìn)度。［1］因此，醫院建設項目的施工進(jìn)度與安全控制、工程質(zhì)量等都是辯證統一的密切關(guān)系，即要想確保工程建設的安全與質(zhì)量，就必須把握住工程的施工進(jìn)度，確保施工進(jìn)度安全有序推進(jìn)。
1．2確保工程質(zhì)量
醫院建設項目如果對施工進(jìn)度管理不當，都會(huì )對工程質(zhì)量產(chǎn)生不同程度的影響。諸如，如果施工進(jìn)度過(guò)慢，則會(huì )直接導致建設項目無(wú)法正常交工，進(jìn)而影響醫院的投入使用，甚至會(huì )造成多方面資源的巨大浪費;如果施工進(jìn)度過(guò)快，則很容易出現疏忽或管理漏洞，導致工程質(zhì)量檢驗不過(guò)關(guān)，嚴重情況下還要返工，這會(huì )使得工期進(jìn)度受到影響。因此，深入研究醫院建設項目的進(jìn)度管理，科學(xué)把控工程的.施工進(jìn)度，最大程度避免疏漏，在確保工程質(zhì)量的基礎上推進(jìn)施工進(jìn)度，從整體上提高醫院建設項目的質(zhì)量與成效。
1．3提高工程效益
醫院建設項目的施工進(jìn)度如果過(guò)快，就比較容易造成資金投入的增加，從而使得醫院的整體效益下降;而如果施工進(jìn)度偏慢，就易于影響建設項目的工期，同樣依然會(huì )給醫院的整體效益造成消極影響。無(wú)論是施工單位還是建設單位，只要出現工期拖延情況，就會(huì )直接影響到醫院的整體效益。就施工單位而言，一旦工期拖延便要承受巨大的負擔與壓力，特別是滯留的人員與機械無(wú)法快速投入到下一個(gè)建設項目中，造成租賃設備無(wú)法盡快償還，導致額外費用的不斷增加。因而，對醫院建設項目的施工進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)合理的控制與管理，將會(huì )有力促進(jìn)社會(huì )效益和經(jīng)濟效益的大幅提升。
2影響醫院建設項目進(jìn)度管理的主要因素
2．1建設項目認識不到位
醫院建設項目的參與單位如果對項目的實(shí)現條件以及特征等認識不到位，通常會(huì )極大地拖延工程進(jìn)度。具體表現為以下幾點(diǎn):一是建設手續不齊全。手續辦理不完善，不但會(huì )受到有關(guān)主管單位的查處，而且會(huì )影響施工進(jìn)度的正常推進(jìn)，容易造成工期延遲。二是施工條件不健全。比較具有代表性的就是測量定位基準點(diǎn)如果無(wú)法準確及時(shí)提供，就會(huì )直接影響到施工用水、用電等資源的供應。三是工程變更。因建設單位在某方面的處置不當，會(huì )對施工進(jìn)度產(chǎn)生重要影響。譬如，一些業(yè)主提供給設計單位的設計條件不夠及時(shí)、準確或全面，所造成的施工過(guò)程中的各種補充或修正等，都會(huì )影響工程的造價(jià)和質(zhì)量以及施工進(jìn)度;也有部分業(yè)主對醫院建筑的外觀(guān)、功能等要求過(guò)于隨意;還有在施工過(guò)程中出現的各種不滿(mǎn)意地方都會(huì )要求變更，一些工程甚至會(huì )在施工過(guò)程中出現反復變更的情況。
2．2建設項目資金不充足
醫院建設項目順利開(kāi)展的基本條件之一就是必須具備充足的資金，如果資金不到位，則施工單位所需的施工人員、設備供應、各種材料等都無(wú)法及時(shí)到場(chǎng)，如此就會(huì )影響到設計圖紙制定的質(zhì)量與時(shí)間，同樣也會(huì )影響到工程監理人員的工作積極性。［2］所以，從某種程度上講，確保醫院建設項目資金充足是保證工程按期完成的重要前提。
2．3建設項目人員工作失誤
醫院建設項目工作人員出現的各種各樣的問(wèn)題或失誤，都會(huì )或多或少的拖延工程進(jìn)度。根據實(shí)際調查發(fā)現，主要包括以下幾點(diǎn):設計工作人員拖拖拉拉，設計方案不能及時(shí)確立;總包施工單位選擇分包單位時(shí)出現失誤;質(zhì)檢站、建委站的審批時(shí)間過(guò)長(cháng)等。另外，工程管理不夠科學(xué)或管理職責不清晰等都容易造成工期拖延。比如，業(yè)主對醫院建設項目的具體管理界限不夠明確，對監理單位委托監理工程師的實(shí)際權限缺乏足夠重視，因隨意干涉造成的管理混亂現象比較嚴重等。這一系列因建設項目人員工作失誤所造成的種種問(wèn)題，會(huì )大大降低施工效率。
2．4項目施工單位推進(jìn)不力
施工單位作為醫院建設項目的實(shí)施主體，在工期推進(jìn)過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)決定性的作用。因施工單位造成的進(jìn)度拖延一般表現如下:一是機械設備或周轉材料供應不充足而影響工期進(jìn)度;二是施工單位制定的施工計劃缺乏科學(xué)性與合理性;［3］或者在施工過(guò)程中出現隨意更改等現象，使得工程推進(jìn)比較艱難;三是施工技術(shù)不先進(jìn)、施工工藝不精準、施工方案不夠合理等。
3醫院建設項目進(jìn)度管理的具體路徑
3．1強化進(jìn)度管理目標制定的科學(xué)性
目標管理是醫院建設項目管理的重點(diǎn)與核心，科學(xué)制定進(jìn)度管理目標是有序推進(jìn)施工進(jìn)度的基礎�？偪厥┕みM(jìn)度計劃是進(jìn)度控制的基準，也是后續施工進(jìn)度管理工作的指導性文件，因此有關(guān)編制工作必須慎之又慎，并要經(jīng)過(guò)充分論證之后才能最終定稿。按照三甲醫院的具體標準，醫院建設項目的建設周期通常需要4至5年，其中，前期設計階段為1至1年半，施工階段為3至3年半。［4］所以，針對總控進(jìn)度計劃的制定，必須充分考慮建設項目的特點(diǎn)、規模以及管理水平等因素，這樣才能將風(fēng)險指數降到最低，才能制定出更為科學(xué)的進(jìn)度管理目標。
3．2提高應急補助措施的針對性
制定應急補救措施是加強醫院建設項目順利開(kāi)展的重要保障，因而提高應急補助措施的針對性，對確保工程進(jìn)度具有重要意義與價(jià)值。增強應急補救措施的針對性有以下舉措:提高施工的難度與強度、增加資源投入、儲備充足的應急資金、合理壓縮重點(diǎn)工作的持續時(shí)間、改變施工工藝與施工方法、更換施工組織、調整施工方案等。值得注意的是，任何應急補助措施的制定與實(shí)施，都必須緊密結合當時(shí)的突發(fā)狀況，并要充分考慮各方面的影響因素，這樣才能制定出最為科學(xué)、最為合理、針對性最強的應急補助措施。
3．3增強建設項目施工的安全性
醫院建設項目在實(shí)施過(guò)程中要強化安全監控，將施工安全放在首位。而要增強建設項目施工的安全性，一是要嚴格遵循“安全第一”的基本原則，確保工程施工人員的人身安全與施工環(huán)境的安全;二是要建立健全安全施工管理責任制，［5］組建以生產(chǎn)、安全、技術(shù)、質(zhì)量為成員的工程安全防護小組，加強對施工現場(chǎng)的監督與管理，提高醫院建設項目的安全度，確保施工進(jìn)度正常推進(jìn)�？偠灾�，醫院建設項目必須緊密結合時(shí)間節點(diǎn)，在確保工程質(zhì)量與施工安全的基礎上，科學(xué)高效促進(jìn)工程建設，保證建設項目如期完工。同時(shí)，還要大力整合多方面資源，增強招商引資力度，招標實(shí)力強、信譽(yù)高的一流企業(yè)，引進(jìn)高端技術(shù)人才與設備，增強醫院建設項目的進(jìn)度管理力度。
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項目進(jìn)度管理論文13
中圖分類(lèi)號：TP311.5 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（20xx）03（c）-0177-02
軟件的項目管理通常指的是在技術(shù)單位內容的財力以及人力資源的制約作用下，具有明確的發(fā)展方向，像對完成進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量以及資金等都要予以科學(xué)的操控。值得一提的是，完善的軟件管理手段要具備全局性的角度，還要從項目的整體性角度，對項目進(jìn)行切實(shí)的操控和監督，這一運作方式對于軟件項目管理具有重要的推動(dòng)促進(jìn)作用，因此，從另一層面來(lái)講，也可以將項目管理視為特殊的管理方式，不同于其它的項目管理，軟件的項目管理更能對人力以及資金等問(wèn)題予以切實(shí)的整合，進(jìn)而保證它的順利運作。
1、對于項目管理的進(jìn)度控制作用分析
進(jìn)度控制所發(fā)揮的作用就是要對項目中的一些具體計劃以及操作手段進(jìn)行合理的比較，而后再針對性地分析其所具備的差異性，最后再結合實(shí)際的需求，對項目予以合理的調整，促使項目按照計劃的軌道正常運作。俗語(yǔ)說(shuō)得好，“計劃沒(méi)有變化快”，很多人認為規劃的作用不大，也無(wú)法相信實(shí)際的計劃方式具有一定的推動(dòng)性作用，但是，在實(shí)際生活中我們要在變化中找尋規律，并充分把控規律，利用變動(dòng)的作用，實(shí)現自己的目標。我們還是要提前做好充足的準備，并積極地對事后將要發(fā)生的`情況進(jìn)行分析和探究，體現計劃以及控制的作用。計劃促進(jìn)實(shí)踐的發(fā)展，將控制的作用發(fā)揮到最大。因此，在項目管理的過(guò)程中，就要將控制的優(yōu)勢體現出來(lái)，促使項目管理更為有效和全面[1]。
2、對于軟件項目管理中的進(jìn)度計劃編制問(wèn)題分析
其一，對于進(jìn)度編制方式的選擇問(wèn)題分析。進(jìn)度編制的途徑是按照計劃的內容而實(shí)現變化的，其中的制表成本較低，所需的時(shí)間也較少，甘特圖所需的資金以及時(shí)間也均較少，同時(shí)，CPM還要根據活動(dòng)的具體日程予以分析，這一過(guò)程中，如果出現軟件運作壓力較大的情況將會(huì )致使CPM超出閾值，此時(shí)則要針對計算機來(lái)對路線(xiàn)以及工期予以計算，其中的RT法則是編制方式中的時(shí)間耗費較多且難度最大的，項目在對編制方法進(jìn)行選擇時(shí)，則會(huì )根據項目的緊急程度、規模等實(shí)現全面的分析和探究[2]。
其二，對于進(jìn)度計劃的制定問(wèn)題分析。制定進(jìn)度計劃指的是在一定的范圍內落實(shí)項目控制的行為。它可以對其中的組織結構、活動(dòng)以及責任進(jìn)行定義和分析。WBS被定義的范圍為組織架構，WBS可以對項目的各項任務(wù)運用樹(shù)狀圖的方式進(jìn)行層次分配，而后對進(jìn)度的計劃制定提供了切實(shí)的保障，同時(shí)也對其工作的具體內容進(jìn)行了劃分[3]。
其三，對于進(jìn)度編制工具的選擇問(wèn)題分析。在對進(jìn)度編制的方式進(jìn)行了確定后，還要對其中的具體工作予以選擇。值得注意的是，編制工具要具有工期核算、材料價(jià)格、輸出以及資源成本預算等功能，而后再對這些功能予以合理的分配，形成最終的預算功能[4]。在軟件項目功能落實(shí)的過(guò)程中，有關(guān)的技術(shù)操作人員，要根據預算以及資源進(jìn)行比較，而后再確定最終的任務(wù)開(kāi)始亦或是結束時(shí)間，對工期予以估算、對任務(wù)順序進(jìn)行排列等。從資源的應用層面進(jìn)行分析，軟件中的繪制工具還會(huì )參照具體的日程以及任務(wù)內容實(shí)現科學(xué)的協(xié)調，最終對物力、資金以及人力等進(jìn)行合理的配置。
3、對于軟件項目管理的進(jìn)度計劃實(shí)施分析
項目的實(shí)施計劃可以根據用戶(hù)以及技術(shù)人員的需求，對進(jìn)度計劃予以落實(shí)，只有滿(mǎn)足了二者的需求后才能進(jìn)行下一環(huán)節的運作。而后有關(guān)的技術(shù)人員還要切實(shí)的根據其計劃內容和條件實(shí)施運作，在落實(shí)了這一環(huán)節的內容后，技術(shù)操作人員還要不斷地在實(shí)踐中找尋易出現的問(wèn)題，并積極地對這一問(wèn)題進(jìn)行解決，此時(shí)，可以應用走動(dòng)式的方法進(jìn)行管理，項目組可以依照人員的不同需求以及對于技術(shù)類(lèi)型的需要，履行高效的跟進(jìn)方法。
其一，對于一些工作效率較低的技術(shù)人員要強化其工作效率。很多軟件項目的管理人員在由于年齡和經(jīng)驗的限制，在此工作環(huán)境中，很容易導致設計方案缺乏科學(xué)性，即便他們具有較強的工作熱情和積極性，也會(huì )受到自身條件的限制，無(wú)法將軟件項目管理的要點(diǎn)真正地落實(shí)到實(shí)踐中，進(jìn)而極大地降低了這些技術(shù)工作人員的工作效率，還會(huì )降低軟件項目管理的力度。
其二，對于一些綜合素質(zhì)較差的工作人員，應當通過(guò)定期培訓的方式，促使他們了解軟件項目管理的重要性，并積極地將自身的優(yōu)勢凸顯出來(lái)。但是事實(shí)上，部分軟件項目管理人員自身的綜合素質(zhì)較差，無(wú)法滿(mǎn)足軟件項目管理的需求，進(jìn)而極大地阻礙了軟件項目管理的效率。針對這一問(wèn)題，有關(guān)的領(lǐng)導人員就應當首先對此予以重視，并通過(guò)定期培訓的方式，提升這些員工的綜合素質(zhì)，促使他們具備較強的職責意識，提高他們的專(zhuān)業(yè)能力。
其三，對于一些能力較強，工作熱情較高的人員，則要積極地對這些人員進(jìn)行鼓勵，而后軟件項目管理人員還要凸顯自身的決策權以及管理權力，對一些較為關(guān)鍵的環(huán)節可以安排他們進(jìn)行監控和處理，將其專(zhuān)業(yè)性凸顯出來(lái)。
4、結語(yǔ)
綜上所述，在實(shí)際軟件工程管理的過(guò)程中，有關(guān)的技術(shù)工作人員應當對其中的各項差異予以控制，并作出針對性的調整，在此過(guò)程中，出現偏差等問(wèn)題，就要根據實(shí)際情況，對后果進(jìn)行預算，再對計劃內容予以合理的協(xié)調，最大程度上降低風(fēng)險。
參考文獻
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項目進(jìn)度管理論文14
1引言
目前，我國信息技術(shù)正處于飛速發(fā)展的時(shí)期，IT（Infor-mationTechnology）企業(yè)如雨后春筍般紛紛成立，而對IT項目能否有效管理，關(guān)系到企業(yè)的生存大計。IT項目是一種軟件密集項目，其管理的主要宗旨是最大限度地利用現有資源，控制軟件項目的生命周期，提高工作效率，以最低成本，保質(zhì)保量地完成項目，交付用戶(hù)使用。如何在合理的控制成本費用與有效的縮短項目生命周期之間找到平衡，是我們每一個(gè)從事項目管理人員必須要考慮的問(wèn)題。下面結合我國目前IT項目管理的現狀，對項目費用管理與進(jìn)度管理進(jìn)行初步探討。
2IT項目的管理現狀
隨著(zhù)我國IT行業(yè)的飛速發(fā)展，IT項目的投資持續增加，在我國各個(gè)行業(yè)的投資中處于前茅。但過(guò)速的生長(cháng)致使IT項目管理的粗放，整個(gè)行業(yè)的項目管理水平仍然較低：缺乏既有專(zhuān)業(yè)技術(shù)又有專(zhuān)業(yè)項目管理水平的人才；缺乏對IT項目管理的系統性規劃；普遍存在對項目的啟動(dòng)、計劃、執行、控制以及收尾五大過(guò)程無(wú)法有效管理，對項目的成本費用管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理以及溝通管理等九大領(lǐng)域無(wú)法合理協(xié)調的問(wèn)題。目前國內IT企業(yè)管理模式上采用“項目經(jīng)理制”的模式，而在組織結構上多采用弱矩陣形式，傳統的行政結構處于主導地位。在這種組織結構中，項目經(jīng)理往往授權不足，責大而權小，尤其是在涉及到多部分協(xié)調工作時(shí)，無(wú)法有效開(kāi)展工作，最終導致項目的失控。因此為使項目目標能夠實(shí)現，使企業(yè)能夠獲得最大利潤，必須加強IT項目的有效管理。
3基于IT項目的費用管理
3.1什么是項目費用管理
項目費用管理，即項目成本管理，主要是在項目實(shí)施過(guò)程中，根據事先制定的目標和項目的要求，對項目成本費用進(jìn)行組織、施行、控制、跟蹤、分析以及考核等活動(dòng)，從而達到提高成本費用核算水平，最大限度降低項目成本，實(shí)現既定目標利潤的過(guò)程。項目費用管理主要包括資源計劃、費用預算、費用安排以及費用控制。
3.2項目費用管理的過(guò)程
下面就如何進(jìn)行項目費用管理，我們結合費用管理的主要內容進(jìn)行簡(jiǎn)要探討。資源計劃。在項目管理中，我們首先視項目的'大小，來(lái)決定資源計劃的形式。小的項目用一個(gè)章節記錄，大的項目用一個(gè)單獨的文檔記錄來(lái)形成一個(gè)資源需求清單，其中主要包括完成項目每個(gè)階段所需各種資源（人、設備、材料）種類(lèi)及數量。然后對文檔進(jìn)行分析確認，提交專(zhuān)家評審。這是項目費用管理的第一步，要盡可能做到對資源的合理、細化規劃。費用預算。這項工作我們主要是把估計總費用分配到各項具體工作中，主要包括費用估算、輔助細節以及費用管理計劃。其中對項目的成本費用估算要和公司擬定的總預算相比較，要控制在一個(gè)合理的差異范圍內，以利于公司整體工作的開(kāi)展。費用控制。在這項工作中，一方面我們要盡量做到項目所需成員的結構和人數合理，避免在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中對人員的調動(dòng)；另一方面我們要盡量按計劃對資源進(jìn)行啟用和釋放，如：UI（UserInterface）設計師完成界面設計之后，應盡快對其釋放；在V字型的測試過(guò)程中，不需要測試人員進(jìn)行需求調研，而確定需求之后，就應當盡快啟用測試，明確需求。成本費用控制主要包括：對費用估算的修正、預算的更新、行動(dòng)的糾正以及最后的完工估算。費用控制是項目費用管理的重中之重，也是整個(gè)項目管理的重要環(huán)節，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。
4基于IT項目的進(jìn)度管理
4.1什么是項目進(jìn)度管理
進(jìn)度管理就是對項目中的活動(dòng)及其之間的關(guān)系進(jìn)行科學(xué)的分析，對活動(dòng)所需時(shí)間進(jìn)行預估，來(lái)合理安排各項活動(dòng)的起止，制定合理的進(jìn)度計劃，同時(shí)在實(shí)施計劃進(jìn)程中，時(shí)刻給予關(guān)注，對于出現的偏差，及時(shí)補救并調整原計劃，最終完成整個(gè)項目。
4.2項目進(jìn)度管理的方法
做好工作分解結構WBS（WorkBreakdownStructure）。WBS是以產(chǎn)品為中心，對工作項目進(jìn)行逐層分解的層次體系，每分解一個(gè)層次，解釋就更加詳細。利用WBS可以清晰地描述項目的規劃設計，展現項目的所有工作，并可將具體工作落實(shí)到具體的個(gè)人或部門(mén)，在一定程度上避免了“事情出了，沒(méi)人認賬”的情況。WBS的表示形式一般有兩種：樹(shù)型結構和列表形式。前者用在中小項目中，后者用在大的、復雜的項目中。制定項目計劃書(shū)。由于WBS僅生成工作范圍，對工作責任實(shí)行了分配，所以還需要制定詳細的項目計劃書(shū)來(lái)明確活動(dòng)流程的時(shí)間、所需資源，以及各項活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)。編寫(xiě)項目計劃書(shū)的最終目標是建立一份科學(xué)合理的項目進(jìn)度計劃，監控人員依據進(jìn)度計劃書(shū)來(lái)監控項目的各階段工作的完成情況，對于因某些原因造成階段工作提前或延后完成的情況，負責人應及時(shí)做好計劃書(shū)的變更工作。
5結語(yǔ)
綜上所述，我們看到IT項目的費用管理和進(jìn)度管理不僅僅是對一堆數據的處理，它應當始終貫穿于項目，在項目的開(kāi)發(fā)進(jìn)程中，幫助項目經(jīng)理及時(shí)、準確地發(fā)現項目出現的偏差，作出補救措施，從而控制整個(gè)項目的良好運行。經(jīng)驗告訴我們，科學(xué)有效的項目管理可以使資源得到最佳的利用，可以以最小的成本代價(jià)為企業(yè)收獲最大的利益。我國目前的IT項目管理水平與國外相比，仍有很大差距，這就需要我們IT項目管理從業(yè)人員多學(xué)習、掌握先進(jìn)的管理技術(shù)，推動(dòng)我國管理知識水平的發(fā)展，為企業(yè)謀利，為國家經(jīng)濟增長(cháng)作出貢獻。
作者:李曉鋒 單位:廣東輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院
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項目進(jìn)度管理論文15
1設計進(jìn)度管理特點(diǎn)
國際設計項目具有管理嚴謹規范、涉及多國技術(shù)規范和語(yǔ)言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細致嚴格、多國機構協(xié)同工作等特點(diǎn)。1)采用國際通行的設計管理模式。國外工程設計進(jìn)度管理大多運用以交付成果為導向的理念，嚴格按合同考核進(jìn)度和質(zhì)量，每一步的兌現都有對應的價(jià)格和罰款。因此，必須具有較強的進(jìn)度和質(zhì)量意識及較嚴格的強化措施(包括外文翻譯質(zhì)量等)，才能確保滿(mǎn)足國外工程的要求。2)與國內傳統的管理方式相比，其進(jìn)度控制程序化、精細化、數據量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設計進(jìn)度里程碑計劃明確，分別設置了若干個(gè)階段設計成果審查的重要節點(diǎn)，也作為量化某一項設計任務(wù)完成程度的依據。4)設計工作過(guò)程普遍具有多階段、多環(huán)節、多工序、多專(zhuān)業(yè)的特點(diǎn)，尤其在復雜的大型國際項目管理過(guò)程中體現得更加突出。比如蒙古國OT項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個(gè)專(zhuān)業(yè)，專(zhuān)業(yè)間的接口關(guān)系較為復雜、前置工序成果交付情況對后序工作開(kāi)展影響較大，即使同一專(zhuān)業(yè)內的不同工序和環(huán)節也相互制約，給進(jìn)度管理提出了很高的要求。
2進(jìn)度管理
為達到項目設計進(jìn)度管理目標，本文重點(diǎn)研究了以下幾個(gè)方面的內容。
2．1進(jìn)度管理流程的建立
在項目正式啟動(dòng)前的準備階段，建立明確的進(jìn)度管理流程是管理工作的首要任務(wù)。管理流程和基準進(jìn)度計劃等的建立，是一個(gè)反復調整的過(guò)程，要經(jīng)過(guò)公司決策層、協(xié)調層、項目執行層等各方多次研究討論后確定，最終報業(yè)主管理方批準。經(jīng)批準后的管理流程和基準計劃納入項目管理體系文件，成為指導日常進(jìn)度管理工作的依據和操作準則(除發(fā)生重大的`合同變更及其他不可預料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個(gè)階段，3個(gè)階段聯(lián)系緊密，相互影響，也充分體現了項目管理思想中目標動(dòng)態(tài)控制的內涵。
2．2進(jìn)度管理的方法與工具
項目進(jìn)度管理流程建立后，就需要在保證設計成果質(zhì)量和成本目標的前提下，運用一系列項目管理的理論和方法，并借助先進(jìn)的工具軟件，充分調動(dòng)各項資源，以實(shí)現預期的進(jìn)度目標，并最終滿(mǎn)足或超出利益相關(guān)方的期望。結合項目進(jìn)度管理流程中的各個(gè)重要環(huán)節，分別討論WBS、項目進(jìn)度計劃、贏(yíng)得值原理、S曲線(xiàn)以及P6軟件等主要方法和工具。
2．2．1WBS
WBS是工程領(lǐng)域應用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實(shí)質(zhì)是基于項目的特點(diǎn)和工作范圍，將整個(gè)項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨立的工作包，并按照一定的約定和規則進(jìn)行分級和編碼。WBS分解法一般有基于交付成果和基于工作過(guò)程的兩種分解方法，并分級編碼。
2．2．2項目進(jìn)度計劃
1)里程碑進(jìn)度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規定的審查或者成果交付時(shí)間節點(diǎn)，涉及到設計費用的支付以及設計工期延誤的罰款，因此是管理方進(jìn)度控制的要點(diǎn)。在合同談判階段，設計方與業(yè)主方通常根據類(lèi)似工程及其主要控制點(diǎn)，選取有代表性的設計文件交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進(jìn)度在合同簽訂時(shí)即生效。2)基準進(jìn)度計劃。根據設計項目進(jìn)度管理流程，在里程碑進(jìn)度和WBS的基礎上，通過(guò)各工作包關(guān)系和工作時(shí)間估計，詳細安排項目基準進(jìn)度計劃，作為后期進(jìn)度跟蹤和控制的依據。為直觀(guān)形象、簡(jiǎn)單易懂，管理方便，進(jìn)度計劃形式采用甘特圖形式，利用P6軟件編制。工作關(guān)系可由類(lèi)似項目經(jīng)驗以及各專(zhuān)業(yè)間互提資料接口關(guān)系初步確定;工作時(shí)間估計按照交付成果工時(shí)定額，并結合人力資源投入計劃，通過(guò)專(zhuān)業(yè)負責人組織填報“交付成果計劃及進(jìn)展狀態(tài)報表”，格式見(jiàn)表1。在相應工作包中須要填報信息有:交付成果名稱(chēng)、投入人工時(shí)，計劃開(kāi)始、完成時(shí)間，實(shí)際開(kāi)始、完成時(shí)間，前序后序工作接口時(shí)間，已完成成果數量(百分比)、人工時(shí)贏(yíng)得值等。項目基準進(jìn)度計劃的建立，是整個(gè)進(jìn)度管理流程中較為關(guān)鍵的一步，也是輸入信息量最大、花費時(shí)間和精力最多的一個(gè)階段。3)跟蹤、預測進(jìn)度計劃。在項目進(jìn)度計劃的實(shí)施過(guò)程中，以周為單位進(jìn)行跟蹤檢查。首先，錄入各專(zhuān)業(yè)負責人上報的“交付成果計劃及進(jìn)展狀態(tài)報表”的信息，形成跟蹤進(jìn)度計劃;其次重點(diǎn)控制關(guān)鍵工作的時(shí)間，注意實(shí)施過(guò)程中，關(guān)鍵路線(xiàn)的變化，根據實(shí)際情況及時(shí)準確地修改計劃，運用PDCA的原理進(jìn)行持續的控制。比如，當某工作包實(shí)際進(jìn)度跟基準計劃不一致的時(shí)候，分析其發(fā)生的原因，以及對總體進(jìn)度計劃的影響，并及時(shí)采取措施進(jìn)行控制。其實(shí)對于管理者而言，應盡可能做到事前控制，細心觀(guān)察過(guò)程中的項目進(jìn)度執行情況，預測可能發(fā)生的后果，才能及時(shí)地進(jìn)行糾偏。最后，根據偏差分析和糾偏措施，形成某時(shí)段的滾動(dòng)預測進(jìn)度計劃，指導后續工作。
2．2．3贏(yíng)得值原理及S曲線(xiàn)
1)贏(yíng)得值原理簡(jiǎn)介。贏(yíng)得值(EarnedValue，也稱(chēng)掙值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、費用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來(lái)測量工程的進(jìn)度，它不以投入資源的多少來(lái)反映工程的進(jìn)展，而是以資源已經(jīng)轉化為工程成果的量來(lái)衡量，是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。贏(yíng)得值法作為一項先進(jìn)的項目管理技術(shù)，目前國外的工程公司已普遍采用贏(yíng)得值法進(jìn)行工程項目的費用、進(jìn)度綜合分析控制。
3工程實(shí)例
OyuTolgoi(OT)工程位于蒙古國南戈壁地區，位于首都烏拉巴托以南約550km。OyuTolgoi銅金礦為全球最大的未開(kāi)采銅金礦之一，該工程主要任務(wù)是將礦區附近開(kāi)采的地下水，通過(guò)供水管線(xiàn)、加壓泵站及調蓄水池等主要設施給礦區提供必要的生產(chǎn)和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線(xiàn)出口的全部供水系統，該供水系統埋設管線(xiàn)長(cháng)度71km，原水水池容積約40萬(wàn)m3。主要設計內容包括道路、管道、泵站、設備、儀器、集水池、原水水池和輸電線(xiàn)路等。項目目標:工程投資2．1億美元，項目設計周期24周，成果質(zhì)量要求高。本項目主要里程碑事件為設計啟動(dòng)，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據該項目的目標和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進(jìn)行WBS工作分解，按三級編碼;再根據里程碑計劃和各工作包的工作關(guān)系、時(shí)間估計，利用P6軟件制定項目基準進(jìn)度計劃以及基準BCWS曲線(xiàn);然后隨著(zhù)設計工作的進(jìn)行，依據每周收集的實(shí)際進(jìn)度報表數據，形成跟蹤進(jìn)度計劃，并進(jìn)行贏(yíng)得值分析得到S曲線(xiàn)，通過(guò)與基準進(jìn)度計劃與BCWS曲線(xiàn)的直觀(guān)對比，對當前的進(jìn)度執行情況進(jìn)行評價(jià)和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因并采取相應的糾偏措施;最后，根據跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動(dòng)預測進(jìn)度計劃(“3WeekLook－ahead”)指導后續工作。最終，通過(guò)采用上述的管理方法進(jìn)行過(guò)程控制，OT項目設計工作進(jìn)展始終處于受控狀態(tài)，并提前兩周交付成果，節約了預算成本，受到了業(yè)主的好評。
4結語(yǔ)
在工程項目管理中，設計項目進(jìn)度管理的科學(xué)計劃和有效控制，對設計項目的進(jìn)度目標、成本目標和質(zhì)量目標，甚至對項目的成功實(shí)施具有重要意義。應用現代項目管理理論和方法工具建立一套科學(xué)的項目進(jìn)度管理體系和流程，在蒙古國OT項目設計進(jìn)度管理中進(jìn)行了全面應用，從而大大減輕了管理工作的難度，提高了其科學(xué)性和可靠性，并取得了良好的效果。
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