績(jì)效管理論文
在平時(shí)的學(xué)習、工作中，大家總免不了要接觸或使用論文吧，論文是指進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域的研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的文章。還是對論文一籌莫展嗎？以下是小編為大家整理的績(jì)效管理論文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
績(jì)效管理論文1
摘要：
目前高職院校對基層行政人員的考核的主觀(guān)、隨意，隨著(zhù)績(jì)效管理工資推出以后，卻沒(méi)有科學(xué)的績(jì)效管理體系，導致行政管理人員的工作效率，業(yè)績(jì)低。因此，有針對性地運用科學(xué)的人力資源管理，改善行政人員的績(jì)效，調動(dòng)行政人員工作的熱情和積極性，對于提高學(xué)校行政管理起到積極的促進(jìn)作用。本文剖析現高職院�？�(jì)效管理出現的問(wèn)題，并提出了相應的解決思路和建議，供績(jì)效考核工作參考。
關(guān)鍵詞：
高職院校；基層行政管理人員；績(jì)效管理
0引言
高職院校以提高教學(xué)質(zhì)量為首要目標，學(xué)校往往把主要精力用于授課教師、教學(xué)的考評上，行政崗位類(lèi)別繁多，工作內容復雜，忽視對基層行政管理人員（以下簡(jiǎn)稱(chēng)行政人員）的管理，導致行政人員工作安于現狀，效率低下、業(yè)績(jì)差，直接影響到整個(gè)學(xué)校的發(fā)展方向。隨著(zhù)高職院校的不斷發(fā)展，高職院校的改革也不斷拓寬與深入，績(jì)效考核工資的出現和不斷推進(jìn)，行政人員的新問(wèn)題不斷涌現，對高職院校的人力資源管理提出了更多更高的要求。
1當前高職院校行政人員績(jì)效的現狀及出現的問(wèn)題
績(jì)效管理是一項復雜而艱巨的工程�，F許多高職院校普遍對教師實(shí)施了績(jì)效管理，但行政人員的績(jì)效管理簡(jiǎn)單而隨意，人力資源管理工具缺失，導致行政效率低，工作業(yè)績(jì)效差，當前出現的績(jì)效管理問(wèn)題表現為以下幾方面：
1.1缺少崗位設置和崗位分析
高職院校的行政管理崗位種類(lèi)繁多，大多數高職院校的行政管理崗位缺少對崗位系統性的分析。行政管理部門(mén)分工不明確，形成有的部門(mén)過(guò)于繁忙，工作壓力巨大，有的部門(mén)過(guò)于清閑，人員冗余；部門(mén)內因人設崗，屢見(jiàn)不鮮，能者多勞，多勞者未必多得，多做多錯。有的工作“盲區”沒(méi)人做，遇到問(wèn)題時(shí)，互相埋怨、互相推卸責任。由此可見(jiàn)，目前高職院校的分配制度沒(méi)有體現按勞分配、按勞取酬為基本準則的，失去公平管理機制，團隊怨聲載道，工作松散，缺少活力與創(chuàng )造力。
1.2行政管理人員的工資與工作業(yè)績(jì)關(guān)聯(lián)性小
高職院校教師工資一般由國家基本工資和績(jì)效工資構成�；竟べY主要由專(zhuān)業(yè)技術(shù)、行政管理和工勤三種類(lèi)型。教師一般是專(zhuān)業(yè)技術(shù)系列工資，行政管理人員大多選擇專(zhuān)業(yè)技術(shù)工資，這是因為：大多行政崗位的員工也屬于各類(lèi)辦公室專(zhuān)業(yè)人員或曾經(jīng)是教師；②專(zhuān)業(yè)技術(shù)同級別工資高于行政管理的工資；③行政管理等次少，晉升慢；④許多高職院校在選聘管理者時(shí)會(huì )增加職稱(chēng)等級和條件，如：部門(mén)領(lǐng)導任職資格必須是副高職稱(chēng)及以上。由此可使行政管理人員更青睞專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位工資。高職院�？�(jì)效工資出臺后，許多高職院校的績(jì)效工資方案很少對行政人員崗位的績(jì)效工資與崗位的工作內容、工作強度和工作業(yè)績(jì)掛鉤，而是再次以職稱(chēng)等級為基礎發(fā)放績(jì)效工資，強化職稱(chēng)晉升對行政管理人員的刺激，導致大部分行政管理人員為職稱(chēng)而奔波。我國評審職稱(chēng)的主要依據是以論文、著(zhù)作數量為基礎，這也是加劇了我國論文質(zhì)量不高的原因之一。當行政管理人員一旦取得高職稱(chēng)以后，基本工資和績(jì)效工資也隨之增高，工作的熱情會(huì )反而會(huì )大大降低，因此，績(jì)效工資沒(méi)有績(jì)效考核體系的支撐難以體現“績(jì)效”。
1.3缺乏對行政人員系統的績(jì)效考核，行政人員與學(xué)院的戰略目標關(guān)聯(lián)性小
高職院校對授課教師的評價(jià)方式考核方法多種多樣，對行政人員的績(jì)效管理大多沒(méi)有形成系統的考核體系，評價(jià)空缺或績(jì)效指標量化程度低。缺失系統的考核體系，有些學(xué)校年終對全體教師做一個(gè)“事業(yè)單位年度考核”評估，無(wú)指標體系指引，根據部門(mén)人員的人數確定優(yōu)秀人數，有的部門(mén)依靠上級領(lǐng)導主觀(guān)和單一評價(jià)得出優(yōu)秀員工，有的部門(mén)輪流坐“優(yōu)秀”，有的部門(mén)照顧“關(guān)系戶(hù)”，導致考核信度低。低信度考核結果再運用員工的獎勵和職稱(chēng)評審，必然起到反激勵作用，大大打擊了行政人員的積極性和主觀(guān)能動(dòng)性，難以形成一個(gè)活躍的管理團隊。同時(shí)大多數學(xué)校會(huì )編制年度計劃，而行政管理部門(mén)的年度計劃則由基層工作人員的例行事務(wù)收集形成學(xué)院的年度計劃，這種短期計劃與高職院校的總體發(fā)展戰略目標相脫節，無(wú)法通過(guò)工作績(jì)效實(shí)現個(gè)人考核目標。
2完善高職院校行政人員績(jì)效管理的具體措施
科學(xué)的績(jì)效管理體制，首先進(jìn)行崗位設置，再做崗位分析，形成行政人員的崗位說(shuō)明書(shū)，配合科學(xué)的考核體系，公開(kāi)全方位的考評方法以及嚴格的考評結果反饋，至上而下，至下而上的績(jì)效管理目標、考評指標。具體來(lái)講要做好以下幾方面工作：
2.1首先進(jìn)行工作分析，明確崗位職責
工作分析是人力資源管理工作的基礎和前提，工作分析所形成的崗位說(shuō)明書(shū)更是員工績(jì)效考核、目標管理、薪酬政策的基本依據。進(jìn)行科學(xué)的崗位分析形成可靠崗位說(shuō)明書(shū)是必不可少的。工作分析有利于組織對資源的合理配置和目標的協(xié)調。工作分析又稱(chēng)崗位分析，按一定程序和方法對工作人員的工作崗位進(jìn)行科學(xué)規范分析,確定崗位的準入資格條件、工作目的、工作內容、職責權限、工作關(guān)系以及任職資格等主要內容，并形成有效的崗位說(shuō)明書(shū)。高職院校中的崗位分析需要強調的是分析人員的構成，即首先可成立一個(gè)崗位評價(jià)中心，評價(jià)中心的人員構成非常重要，組成人員可聘請外校HR的專(zhuān)家學(xué)者、人力資源管理咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)人員和學(xué)校內部的人事專(zhuān)家共同完成崗位評估，校內人事專(zhuān)家只承擔顧問(wèn)和咨詢(xún)的任務(wù)，既了解學(xué)校的組織結構，又熟知學(xué)校行政人員的工作內容以及表現，同時(shí)賦予三種專(zhuān)家一定的權重比值，以確保崗位分析的公平性和準確性。崗位評價(jià)中心可從工作智能、工作強度、工作責任以及工作環(huán)境四個(gè)要素，運用座談法、問(wèn)卷調查法、資料分析法等開(kāi)展崗位分析和重新設計，最后形成崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)明確按工作需要設置崗位，按崗定責、權責分明。崗位說(shuō)明書(shū)根據學(xué)校的發(fā)展和目標定期進(jìn)行更新修改，以確保更適合學(xué)校的需求。
2.2結合學(xué)校的戰略目標，建立績(jì)效考核體系
建立績(jì)效考核體系首先要以學(xué)校發(fā)展戰略規劃為藍本，明確學(xué)校的考核目標，至上而下，把學(xué)校的.戰略任務(wù)層層分解與細化，而至下而上的計劃則作為行政部門(mén)與學(xué)院戰略目標的一個(gè)局部調整，從而形成一個(gè)考核網(wǎng)絡(luò )�？�(jì)效考核體系難點(diǎn)是績(jì)效考核指標設立，根據我國現行干部的考核標準，即德、能、勤、績(jì)、廉五方面，結合高職院校行政管理崗位實(shí)際工作情況確立績(jì)效考核共性指標，可運用層次分析法設計將德、能、勤、績(jì)、廉細分，以工作說(shuō)明說(shuō)書(shū)為基礎融入工作能力、工作業(yè)績(jì)和工作態(tài)度等相關(guān)指標，添加學(xué)校的戰略目標實(shí)現的關(guān)鍵性指標，確定績(jì)效指標的權重，直至可量化、可操作。在績(jì)效考評中出現的缺陷應不斷地完善和改進(jìn)，同時(shí)績(jì)效考核系統具有充分的彈性來(lái)適應學(xué)校戰略形式所發(fā)生的變化�？�(jì)效評價(jià)可采用360度評價(jià)體系，考核主體不僅是部門(mén)領(lǐng)導，還可增加部門(mén)同事、服務(wù)對象以及人事管理專(zhuān)家小組�？陀^(guān)公正的考核體系杜絕了現行高職院校行政人員的績(jì)效評估的主觀(guān)性、隨意性，使考核結果更科學(xué)、公正、合理。
2.3合理運用績(jì)效考核結果，建立有效的激勵機制
績(jì)效考核是一個(gè)過(guò)程，合理利用績(jì)效考核的結果，與績(jì)效考核過(guò)程同等重要，為學(xué)校的激勵機制提供有力的保障。行政人員的任用、晉升、薪資升降以及獎勵等方面，須以績(jì)效考核的結果為依據。特別是行政人員的績(jì)效工資的分配，以前期工作分析形成的崗位說(shuō)明書(shū)為基礎，結合市場(chǎng)薪資水平，再以績(jì)效考核結果的等次為依據，須從以上三個(gè)方面考慮，設計出行政人員的績(jì)效工資體系，才能真實(shí)地體現員工在組織內的貢獻和價(jià)值，有利于人才的良性競爭，從而提高了行政人員在工作中的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性，解決了行政人員的工作效率低和業(yè)績(jì)差的問(wèn)題。另一方面強化考核的公平、公正性，加強了行政人員對組織的認同感，提升了員工的滿(mǎn)意度。
3結束語(yǔ)
高職院校相對于本科學(xué)院規模小，但行政管理人員也是學(xué)院教職工隊伍的重要組成部分，行政部門(mén)的辦事效率低，影響整體的運行，為教師和學(xué)生提供的服務(wù)不夠全面，制約著(zhù)學(xué)校的發(fā)展。因此，激勵行政人員工作的積極性，提高工作效率，只有提升人力資源管理能力，改善績(jì)效，才能為學(xué)校的發(fā)展提供有力的保障。
參考文獻：
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績(jì)效管理論文2
摘要：
從工業(yè)企業(yè)績(jì)效管理的含義出發(fā)，首先分析了企業(yè)績(jì)效管理的重要性，接著(zhù)提出了當前我國企業(yè)績(jì)效管理中存在的問(wèn)題，最后對解決這些問(wèn)題提出了一些建議。
關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè)；績(jì)效考核管理；建議
一、工業(yè)企業(yè)績(jì)效管理的含義。
工業(yè)企業(yè)的績(jì)效管理制度是為了讓企業(yè)的管理層能夠更好的掌控員工的工作情況，確保他們的工作目標和企業(yè)的是同步的。它的具體含義是：企業(yè)的管理層采取一些手段，通過(guò)提高每個(gè)員工、每個(gè)部門(mén)的績(jì)效來(lái)提高企業(yè)的總體績(jì)效。由此可見(jiàn)，企業(yè)績(jì)效管理制度能夠幫助企業(yè)更好更快達到自己的發(fā)展目標�？�(jì)效管理除了能夠幫助企業(yè)管理者的養成科學(xué)的管理技巧和習慣，提高他們的管理水平之外，還能夠激發(fā)出員工的工作潛能，最大程度上提高他們的工作績(jì)效，從而提高整個(gè)企業(yè)的工作績(jì)效。
績(jì)效由小到大可以分為三個(gè)層次：?jiǎn)T工績(jì)效、部門(mén)績(jì)效、企業(yè)績(jì)效。員工績(jì)效包括企業(yè)的全體員工的工作完成度，對企業(yè)的貢獻等；部門(mén)績(jì)效也包括對企業(yè)的貢獻，還有對員工能力的激發(fā)和培養；企業(yè)績(jì)效則包括整個(gè)企業(yè)獲得的利潤，顧客和社會(huì )對企業(yè)的滿(mǎn)意情況，員工對企業(yè)的滿(mǎn)意情況等等。從這點(diǎn)出發(fā)，企業(yè)的很多管理決策都應該以管理績(jì)效為起點(diǎn)，最后又回歸到績(jì)效，績(jì)效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，還必須要讓每個(gè)員工都意識到績(jì)效的作用，讓他們都能重視績(jì)效，才能在平時(shí)的'工作中表現優(yōu)異，為了企業(yè)的快速發(fā)展而努力。
二、企業(yè)績(jì)效考核管理的重要性。
在當前我國的市場(chǎng)經(jīng)濟快速發(fā)展的情況下，企業(yè)之間的競爭異常激烈，如何保證企業(yè)不斷前進(jìn)不被淘汰是所有企業(yè)管理者無(wú)時(shí)無(wú)刻不在思考的問(wèn)題。而績(jì)效考核則能幫助企業(yè)更好更快的達到自己的戰略目標。因為績(jì)效考核制度能夠給所有員工一定的壓力和動(dòng)力，充分調動(dòng)他們的工作積極性，讓他們能夠激發(fā)自己的潛能，最大程度上做好工作，這種做法能夠把員工和企業(yè)綁在一起，讓每個(gè)員工都能感受到自己的重要性。
企業(yè)采用績(jì)效考核制度能夠在企業(yè)和員工之間形成一種互惠互利的關(guān)系，企業(yè)通過(guò)績(jì)效考核去激勵員工更努力的工作，做得越多越好得到的獎勵也就越多，而員工們努力工作也能為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟收益。所以為了保障這種良性循環(huán)能夠持續的進(jìn)行，必須建立一個(gè)科學(xué)合理的績(jì)效考核管理體系。企業(yè)績(jì)效考核管理與其他方面的管理一樣，對管理者來(lái)說(shuō)都是要用心經(jīng)營(yíng)的。一個(gè)完善的績(jì)效考核管理不僅僅包括績(jì)效考核這一塊，還可能有人力資源管理以及企業(yè)其他方面的管理等等。做好績(jì)效考核管理工作對提高管理者的管理能力也有一定的作用。
三、工業(yè)企業(yè)績(jì)效考核管理中存在的問(wèn)題。
1、績(jì)效考核的方式簡(jiǎn)單。
績(jì)效考核是企業(yè)為了核定每個(gè)員工的工作情況和貢獻而設立的一種考核方式。但我國目前的很多企業(yè)為了節省成本，圖方便省事或者其他各種各樣的原因，基本上都是采用一些簡(jiǎn)單的績(jì)效考核方式，但這種過(guò)于簡(jiǎn)單的考核方式有時(shí)候可能連最基本的審核目的都不能達到，從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，為了節省成本而采取的這種簡(jiǎn)單的績(jì)效考核方式可能更浪費了企業(yè)的財力。因為每個(gè)企業(yè)都會(huì )有很多不同的部門(mén)，如果不管青紅皂白直接在任何企業(yè)，任何部門(mén)都采用一種簡(jiǎn)單的績(jì)效考核制度，可能會(huì )出現一些不好的競爭現象，這樣不但不會(huì )提高員工和企業(yè)的績(jì)效，反而導致企業(yè)的總體經(jīng)濟效益下降。
2、不重視績(jì)效考核。
績(jì)效考核無(wú)論是對員工個(gè)人的進(jìn)步發(fā)展還是對提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企業(yè)都不能意識到這一點(diǎn)，企業(yè)的高層領(lǐng)導對其不夠重視，在績(jì)效考核的實(shí)施過(guò)程中也沒(méi)有給于很大的支持。還有就是績(jì)效考核是針對企業(yè)所有部門(mén)的，有時(shí)候因為一些關(guān)系和面子等特殊原因，可能無(wú)法一視同仁的進(jìn)行嚴格考核。所以這樣的績(jì)效考核模式也是達不到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
3、不合理的績(jì)效考核指標。
因為我國的企業(yè)眾多，形式也各不相同，每個(gè)企業(yè)也有不同的部門(mén)。如果不能正確根據不同情況設立不同的考核指標，就可能會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，例如考核指標過(guò)大或者過(guò)小，都不能正確反映出被考核目標的實(shí)際情況，這就是對考核目標不夠了解造成的。所以一定要在足夠了解的的情況下設立合理科學(xué)的績(jì)效考核指標，否則可能會(huì )使得績(jì)效考核達不到想要的結果。
4、反饋部門(mén)不夠完善。
現在很多企業(yè)為了提高經(jīng)濟效益都會(huì )設立企業(yè)的績(jì)效考核制度，但往往效果都不明顯。這其中可能出現了很多各種各樣的問(wèn)題，都由于很多企業(yè)并沒(méi)有設立反饋部門(mén)，或者反饋環(huán)節不夠完善，導致這些問(wèn)題得不到解決，績(jì)效考核的效果也一直不是很好。在績(jì)效考核前，如果考核的雙方?jīng)]有足夠的溝通，導致被考核的一方對績(jì)效考核的具體細節還不是很清楚，在之后的工作過(guò)程中也就沒(méi)法做到最好。在績(jì)效考核之后，也沒(méi)有很好的反饋環(huán)節，導致存在的問(wèn)題也得不到解決，問(wèn)題在下次還是會(huì )一樣存在。這樣的考核將如同虛設，達不到企業(yè)想要的效果。
四、加強工業(yè)企業(yè)績(jì)效考核管理的建議。
1、樹(shù)立正確的績(jì)效管理理念。
企業(yè)管理層要樹(shù)立正確的績(jì)效管理理念，要認識到人才比績(jì)效重要，之所以采取績(jì)效考核制度是為了更好的激發(fā)員工潛能，提高他們的工作效率，人才才是企業(yè)最核心的競爭力，所以管理者應當意識到績(jì)效管理是手段而不是目的，不能僅僅靠一些數據就去量定一個(gè)員工的工作能力，要公平公正，所以在為了給企業(yè)提高經(jīng)濟收益的同時(shí)，也要考慮到員工的利益，讓每個(gè)員工都能意識到自己的績(jì)效對企業(yè)經(jīng)濟效益的作用，形成一個(gè)良好的工作氛圍，這有這樣才能吸引更多的人才，企業(yè)才會(huì )發(fā)展的更好。
2、完善績(jì)效管理體系。
企業(yè)的管理層要以一種服務(wù)性的態(tài)度對待員工，協(xié)調各部門(mén)，各個(gè)員工的工作，保證企業(yè)的發(fā)展處于一個(gè)良好的管理環(huán)境中。首先要提高對企業(yè)的管理層的管理水平，然后可以請一些專(zhuān)家來(lái)對企業(yè)進(jìn)行考察后，根據不同工作內容和性質(zhì)提出有針對性的，適合本企業(yè)的績(jì)效考核制度。另外，在績(jì)效考核制度的制定過(guò)程中，要和員工進(jìn)行充分的交流，保證這個(gè)制度的科學(xué)性和可行性。
3、重視績(jì)效管理的反饋。
企業(yè)還應增設審核反饋部門(mén)，能夠及時(shí)反饋績(jì)效考核制度的實(shí)行情況，以及在實(shí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題。企業(yè)審核反饋部門(mén)的建立，首先要求企業(yè)的決策者有建立內部審核反饋制度的意識，建立審核反饋制度以后，企業(yè)的管理者要遵照審核制度定期地對績(jì)效管理體系進(jìn)行審核，確保該項管理系統的有效性、科學(xué)性以及正確性。在進(jìn)行企業(yè)績(jì)效管理體系的審核時(shí)，要求對績(jì)效管理體系的各方面進(jìn)行充分的考核，還要依據企業(yè)近期的業(yè)績(jì)成果，以及員工客戶(hù)的相關(guān)反饋等。只有企業(yè)定期的對企業(yè)績(jì)效管理體系進(jìn)行審核，才能夠確保該項績(jì)效管理體系有效實(shí)施，并且符合企業(yè)的發(fā)展現狀，才能夠最為有效地使企業(yè)獲得經(jīng)濟效益。
4、形成一個(gè)良好的績(jì)效考核氛圍。
企業(yè)的績(jì)考核管理制度是一把雙刃劍，運行得當，將會(huì )幫助員工和與企業(yè)一起進(jìn)步發(fā)展，但如果實(shí)施的不好，可能會(huì )造成負面效果。所以，除了設立一個(gè)科學(xué)完善的績(jì)效管理體系之外，形成一個(gè)良好的績(jì)效考核氛圍也是很重要的，甚至可以構成一種企業(yè)文化，激發(fā)員工的潛力，幫助員工樹(shù)立正確的目標，確保員工能夠和企業(yè)共同前進(jìn)。獎懲要分明，員工與員工才能形成一種良性競爭，互相督促，努力奮斗�？傊�，企業(yè)績(jì)效管理在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中的作用是很大的，如何管理好企業(yè)的績(jì)效考核是個(gè)難題，這需要企業(yè)和員工的共同努力，在實(shí)行企業(yè)績(jì)效考核制度的過(guò)程中，一定要選擇科學(xué)合理的管理體制，才能把績(jì)效考核的作用最大化。
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績(jì)效管理論文3
商業(yè)銀行人力資源管理的核心是績(jì)效管理">績(jì)效管理">績(jì)效管理，而績(jì)效管理的關(guān)鍵是績(jì)效考核（或績(jì)效考評、績(jì)效評價(jià)）。當我們希望績(jì)效管理能夠帶來(lái)更好的績(jì)效時(shí)，不難發(fā)現績(jì)效管理的實(shí)施并不像期待的那樣，績(jì)效評價(jià)的結果已經(jīng)遠遠悖于我們的初衷。因而本文談?wù)剬ι虡I(yè)銀行績(jì)效管理的一些看法與思路。
一、商業(yè)銀行績(jì)效管理中存在的問(wèn)題
許多商業(yè)銀行的實(shí)踐表明，績(jì)效評價(jià)在實(shí)際工作中的確起到了一定的積極作用，但由績(jì)效評價(jià)而引發(fā)的爭執、糾紛、抱怨愈來(lái)愈多�？�(jì)效考核的方式、績(jì)效考核的過(guò)程、績(jì)效考核的科學(xué)性存在很多不規范、不科學(xué)、不嚴謹之處，但是績(jì)效評價(jià)的結果卻很重要，晉升、獎金等的機會(huì )，都與它聯(lián)系到一起，這就使得績(jì)效考核往往成為商業(yè)銀行內部激化矛盾的導火索。主要問(wèn)題表現如下。
1.對績(jì)效管理和績(jì)效評價(jià)的認知不夠。績(jì)效評價(jià)不同于績(jì)效管理�？�(jì)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，它側重于信息的溝通與績(jì)效提高，并伴隨著(zhù)管理活動(dòng)的全過(guò)程，它是事先的溝通與承諾。而績(jì)效評價(jià)是管理過(guò)程中的局部環(huán)節和手段，它側重于判斷和評價(jià)，并且只出現在特定的時(shí)期，是事后的評價(jià)。不能把績(jì)效評價(jià)和績(jì)效管理混為一談，也不能片面地將績(jì)效評價(jià)與完整的績(jì)效管理割裂開(kāi)來(lái)，造成績(jì)效管理與組織戰略目標相脫離。很多無(wú)效的績(jì)效管理都在于他們要么用績(jì)效評價(jià)取代績(jì)效管理，評價(jià)者與被評價(jià)者之間缺乏對績(jì)效標準的溝通和承諾，導致評價(jià)結果失真。要么沒(méi)有按照組織的目標設定績(jì)效目標和績(jì)效評價(jià)重點(diǎn)。在設定具體的業(yè)務(wù)單元的績(jì)效指標時(shí)，沒(méi)有將其放在整個(gè)組織的目標之中。成功的績(jì)效評價(jià)不僅取決于評價(jià)本身，而且很大程度上取決于與評價(jià)相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績(jì)效管理的過(guò)程。
2.對績(jì)效管理的定位不準。績(jì)效管理的定位問(wèn)題其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jì)效評價(jià)要解決什么問(wèn)題，績(jì)效評價(jià)工作的管理目標是什么。定位的準確與否直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。對績(jì)效管理定位的模糊主要表現在對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核，結果是流于形式；有的沒(méi)能很好地利用考核結果，耗費了大量的時(shí)間和人力、物力，結果不了了之。有的是為了分配工資而考核，片面地看待考核的管理目標，對考核的目的定位過(guò)于狹窄。
3.績(jì)效管理系統的設計不規范。首先，績(jì)效管理的系統應該是從績(jì)效目標的設定、績(jì)效計劃以及在工作過(guò)程中對績(jì)效信息的收集的整個(gè)過(guò)程的設計。但在現實(shí)工作中普遍存在著(zhù)單方面強調績(jì)效評價(jià)或者績(jì)效評價(jià)的權重過(guò)大，而忽視或沒(méi)有充分重視評估前的準備工作的現象。由于不能將績(jì)效評價(jià)置于整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中加以考慮，因此在對績(jì)效評價(jià)過(guò)程中常常會(huì )出現沖突和矛盾。如對績(jì)效評價(jià)的定位和價(jià)值的曲解、評估者的偏見(jiàn)、被評價(jià)者的抵觸情緒等。這些矛盾沖突往往是由評價(jià)之前的工作中出現的問(wèn)題引發(fā)的，而在評價(jià)之后表現出來(lái)的。其次，對該系統使用者的需求考慮不周。在績(jì)效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，對績(jì)效管理的操作要求也不同。管理者希望績(jì)效管理在操作上簡(jiǎn)單方便，管理過(guò)程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調性，能夠在工作過(guò)程中評價(jià)員工的績(jì)效和提高員工的績(jì)效。而被管理者則希望得到一些建設性的意見(jiàn)，希望了解管理者對自己的客觀(guān)評價(jià)以及如何改進(jìn)自己的績(jì)效的建議。再次，缺乏較為科學(xué)的績(jì)效標準設定方法。一是不能從工作分析中得出績(jì)效的衡量指標；二是對評價(jià)標準的設定缺乏較為科學(xué)的依據，主觀(guān)性程度過(guò)高。三是評價(jià)方法難以覆蓋所有業(yè)務(wù)，很難統一。[1]另外，對結果的應用考慮不充分。如果為了評價(jià)而評價(jià)，其評價(jià)后的結果對員工沒(méi)有任何影響，誰(shuí)也不會(huì )重視。如果評價(jià)的結果用于員工的晉升、績(jì)效工資的發(fā)放，其結果就會(huì )使評價(jià)成了激化矛盾的工具（續致信網(wǎng)上一頁(yè)內容）。如果評價(jià)僅限于績(jì)效工資的發(fā)放，這是對評價(jià)結果的片面應用，人們會(huì )將評價(jià)和利益分配聯(lián)系起來(lái)，容易造成矛盾沖突，同時(shí)由于把注意力放在了利益分配上，而忽視了績(jì)效的改進(jìn)和提高，績(jì)效管理的真正目的也達不到。
4.績(jì)效管理過(guò)程中缺乏溝通和承諾。主要體現在被評價(jià)者不能清晰地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同看法�？�(jì)效標準不是在任職者開(kāi)始工作前預先制定，而是在評價(jià)時(shí)才確定，由于在績(jì)效評價(jià)之前，評價(jià)者與被評價(jià)者之間缺乏對績(jì)效標準的溝通和承諾，導致任職者在工作過(guò)程中無(wú)法確定自己的努力方向，不知道自己的.工作該做到什么程度。
5.評價(jià)者與被評價(jià)者的確定不夠合理。在大多數企業(yè)中，評價(jià)者并不是對被評價(jià)者績(jì)效信息的最有效的觀(guān)察者。也就是說(shuō)，在某些情況下，被指定為評價(jià)者的人對被評價(jià)者來(lái)說(shuō)并不是最有力的評價(jià)者。如上級往往充當下屬的評價(jià)者，當被評價(jià)者對其他部門(mén)提供工作產(chǎn)出時(shí)，作為他的上級并不能最有效地評價(jià)他在這方面的工作績(jì)效，因此，被評價(jià)者這方面績(jì)效應該由接受他的工作產(chǎn)出的對象來(lái)評價(jià)。此外，評價(jià)者對績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程缺乏了解，對如何與下屬溝通績(jì)效目標和如何改進(jìn)績(jì)效反饋面談也缺乏知識和技能，不能有效進(jìn)行關(guān)于績(jì)效的溝通，對員工績(jì)效方面的問(wèn)題，不能進(jìn)行有效處理。評價(jià)時(shí)容易帶有一些偏見(jiàn)和錯誤，如光環(huán)效應、趨中效應、過(guò)于寬容或苛刻、首因或近因效應、推理錯誤等。
6.對實(shí)施過(guò)程中的執行力重視不夠。體現在沒(méi)有將績(jì)效管理作為組織中一項重要管理職能�？�(jì)效管理應該是每個(gè)管理者，甚至是每個(gè)人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績(jì)效，每個(gè)人也有權利和義務(wù)去評價(jià)為自己提供工作產(chǎn)出的對象。如果一個(gè)組織重視對績(jì)效進(jìn)行管理，那么它就會(huì )認真組織實(shí)施管理，強化它的執行力，鼓勵績(jì)效執行者的管理行為。對堅持原則、穩步推進(jìn)績(jì)效管理的部門(mén)或人員予以獎勵。實(shí)踐證明，組織的失敗之處恰恰在于沒(méi)有對實(shí)施管理的行為加以強化。
二、建立商業(yè)銀行績(jì)效管理體系的對策建議
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日趨激烈，績(jì)效管理的重要性越來(lái)越多的被人們所認知，并迅速地運用到各單位的實(shí)際工作中。但建立績(jì)效評價(jià)體系前應解決那些問(wèn)題？本文認為，應從以下幾個(gè)方面思考。
1.明確績(jì)效管理的目的。一方面，績(jì)效考核是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評估與傳遞的過(guò)程。它的本質(zhì)就是考核組織成員對組織的貢獻、或者對組織成員的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績(jì)效，實(shí)現組織戰略目標的一種管理溝通活動(dòng)。另一方面，績(jì)效考核是對績(jì)效管理過(guò)程的一種控制，它是手段，不是目的�？�(jì)效管理的目的是為了績(jì)效的提升和實(shí)現組織戰略目標。
2.績(jì)效考核隨經(jīng)營(yíng)管理的需要而變化。傳統的績(jì)效考核只停留在獲取員工的工作績(jì)效的相關(guān)信息上，只注重個(gè)人評價(jià)和績(jì)效的分配過(guò)程，是“立足于現在看過(guò)去”的一種考核方法�，F代績(jì)效考核是有目的、有組織地對日常工作中的人進(jìn)行觀(guān)察、記錄、分析和評價(jià)。是“立足于現在看未來(lái)”的一種考核方法。它在注重數量的同時(shí)更注重工作的質(zhì)量，在注重個(gè)人成就的同時(shí)更注重團隊合作，在注重工作結果的同時(shí)更注重工作的過(guò)程�？�(jì)效考核要涵蓋以下內容：一是從組織經(jīng)營(yíng)目標出發(fā)進(jìn)行評價(jià)，并使評價(jià)以及評價(jià)之后的人事待遇管理有助于組織經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現；二是作為人力資源管理系統的組成部分，運用一套系統一貫的制度性規范、程序和方法進(jìn)行評價(jià)；三是對組織成員在日常工作中所顯示出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jì)進(jìn)行以事實(shí)為依據的評價(jià)。
績(jì)效管理論文4
1資料與方法
1.1一般資料
我院產(chǎn)科共有病區2個(gè)，其中一病區床位36張，護士15人，床護比1∶0.4，其中護士長(cháng)1人，主管護師1人，護師5人，護士8人；正式護士3人，合同護士12人；本科4人，大專(zhuān)11人；年齡22歲~39歲，工作時(shí)間5年以上護士7人，3年~5年2人，3年以下6人；月收治患者120~180例。二病區床位22張，護士9人，床護比1∶0.4，其中護士長(cháng)1人，主管護師1人，護師3人，護士4人；正式護士2人，合同護士7人；本科2人，大專(zhuān)7人；年齡22歲~36歲，工作時(shí)間5年以上護士4人，3年~5年1人，3年以下4人；月收治患者60~100例。
1.2方法
1.2.1建立績(jì)效考核方案根據“優(yōu)質(zhì)護理示范工程”重點(diǎn)內容要求及醫院制定的各項質(zhì)量標準，結合產(chǎn)科具體工作特點(diǎn)制定二級考核指標10項。
1.2.2實(shí)施方法工作量由工作人員每日自行填寫(xiě)，夜間工作量由白班審核，護士長(cháng)最后審核。質(zhì)控小組成員按科室要求逐項檢查各項護理質(zhì)量標準并隨時(shí)記錄存在的問(wèn)題，護士長(cháng)定期與不定期檢查平時(shí)護理質(zhì)量。夜查房及護理部抽查，季度質(zhì)量檢查存在的問(wèn)題均納入考核。護士長(cháng)制定專(zhuān)科調查表并親自發(fā)放記錄結果。
1.2.3分配方案將護士績(jì)效獎金按職稱(chēng)發(fā)放40%，其余60%總金額除以全體護士總得分后再與每個(gè)護士得分相乘，加上職稱(chēng)發(fā)放部分即為每位護士績(jì)效工資總數。另有加分項目：如論文發(fā)表、合理化建議、科室有困難時(shí)主動(dòng)加班、表?yè)P信者加2~5分。
2結果
將20xx年6月初次考核與20xx年6月同期進(jìn)行比較。20xx年6月為對照組，20xx年6月為觀(guān)察組，將月患者滿(mǎn)意度，護理質(zhì)量檢查得分進(jìn)行對比�；颊邼M(mǎn)意率大幅提高，護理質(zhì)量有較大提升。
3討論
3.1確保了質(zhì)量改進(jìn)的持續性和穩定性
質(zhì)量管理是一個(gè)不斷自我完善的過(guò)程，“預防為主，持續改進(jìn)”是管理的精髓�？�(jì)效考核的重要內容之一就是評估出質(zhì)量管理中存在的問(wèn)題，持續改進(jìn)，解決同樣的問(wèn)題重復出現的現象。通過(guò)績(jì)效考核的方法對全科護理質(zhì)量進(jìn)行全方位的檢查與控制，護士的質(zhì)量意識、問(wèn)題意識、改進(jìn)意識有了明顯提高，收到了良好的效果。以定期和不定期以及反復檢查、督察的'方式，找出了護士工作中易存在的問(wèn)題，及時(shí)反饋，指導整改。
3.2考核可操作性強，考核面廣，能反映大多數護士的工作質(zhì)量，得到護士的認可
績(jì)效考核質(zhì)量標準細致，考核涉及范圍廣，做到了凡有護理操作、質(zhì)量體現的地方均納入考核內容，避免了護理管理“死角”的存在。同時(shí)，護理績(jì)效考核體現了絕大多數護士的意愿，考核方法公開(kāi)、透明，考核結果客觀(guān)、公正，及時(shí)反饋，使護士能及時(shí)了解自己工作成績(jì)和發(fā)現不足，從而有針對性地改進(jìn)工作和學(xué)習方式、方法和態(tài)度，從主觀(guān)上和客觀(guān)上改變個(gè)人平時(shí)工作中一些不良習慣，自覺(jué)遵守各項操作規程和各項規章制度，規范護理行為。
4結語(yǔ)
總之，產(chǎn)科實(shí)施績(jì)效考核以來(lái)充分調動(dòng)了護士的積極性，提高了工作中自我約束力，在工作中能做到互相提醒，互為監督，創(chuàng )造了尊重、充滿(mǎn)生氣和活力的工作環(huán)境，提高了護士的整體素質(zhì)。提高了護士的主動(dòng)服務(wù)意識，繁忙時(shí)段護士自愿加班以保證工作質(zhì)量，夜間護理質(zhì)量也得到了顯著(zhù)提高。同時(shí)體現了護理質(zhì)量管理的公平性、公正性、客觀(guān)性、持續性，患者對科室的滿(mǎn)意度和科室護理質(zhì)量得到了很大的提高。合理的績(jì)效分配制度，客觀(guān)公平地實(shí)施護理人員的績(jì)效分配，可以提高其工作滿(mǎn)意度，穩定護理隊伍，提高工作效率，提升護理服務(wù)質(zhì)量。
績(jì)效管理論文5
關(guān)鍵詞：標桿管理公共部門(mén)，績(jì)效
在當代中國，公共部門(mén)面臨著(zhù)在可利用資源日趨減少情況下提高服務(wù)績(jì)效的難題。依靠過(guò)去那些陳舊的、呆板的、僵化的理論和方法是行不通的，公共部門(mén)需要一種卓越的、集眾家之所長(cháng)的、簡(jiǎn)單易學(xué)又行之有效的方法，于是標桿管理應運而生。標桿管理是如何尋找最佳實(shí)踐以提高組織績(jì)效的過(guò)程，并隨時(shí)根據研究結果重新做出調整，使組織績(jì)效得以最大的提高。同時(shí)它還為組織描繪一幅世界一流組織之所以?xún)?yōu)秀的清晰圖畫(huà)，讓公共部門(mén)結合自身特點(diǎn)模仿與創(chuàng )新。
一、標桿管理的概述
標桿管理一直以來(lái)主要是一種私營(yíng)部門(mén)的活動(dòng)。私營(yíng)部門(mén)通過(guò)對最佳實(shí)踐實(shí)施標桿管理的方式取得了成功。美國施樂(lè )公司為了抵御日本競爭者全方位的挑戰，對日本產(chǎn)品進(jìn)行了分析，找到了日本產(chǎn)品成本低下的秘訣，繼而對自身產(chǎn)品重新改造，取得了巨大的成效。一舉成了推行標桿管理的鼻祖。通用電氣公司通過(guò)借鑒福特汽車(chē)的標桿管理方案，降低了成本，改善了為顧客提供的服務(wù)。得克薩斯儀器公司為了提高印刷線(xiàn)主板的裝配效率，對在每一個(gè)程序上居領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了研究，實(shí)現了程序的持續改進(jìn)，取得了世界級的績(jì)效。目睹了它們成功的可能性后，其他公司紛紛跳上標桿管理這趟快車(chē)，以期從這種新的手段中獲益。據美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)在日常管理中應用了標桿管理，其中包括IBM、AT&T、柯達、福特、施樂(lè )等等。隨著(zhù)西方公共管理理念的逐步被關(guān)注，我國理論界和實(shí)踐家開(kāi)始重新界定公共部門(mén)在社會(huì )中的地位，認識到公共部門(mén)應該是以最經(jīng)濟的手段為社會(huì )公眾提供更全面、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此，也逐漸開(kāi)始了對標桿管理理論的研究。
所謂標桿管理（Benchmarking）就是以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中（或行業(yè)外）領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理措施等方面的實(shí)際狀況與這些基準進(jìn)行定量化評價(jià)和比較，分析這些基準企業(yè)的績(jì)效達到優(yōu)秀水平的原因，在此基礎上選取改進(jìn)的最優(yōu)策略。上述程序將連續不斷地反復進(jìn)行。它的首要目標是提高一個(gè)機構的績(jì)效，基本思想是系統優(yōu)化，不斷完善和持續改進(jìn)。這種管理正好適合我國公共部門(mén)要求不斷完善服務(wù)，追求卓越績(jì)效的時(shí)代要求。
二、公共部門(mén)引入標桿管理的必要性
標桿管理的科學(xué)性與有效性已被國外的很多企業(yè)和組織做出了證明，我國公共部門(mén)應借助標桿管理這一寶劍來(lái)磨煉自己的實(shí)力，提高工作績(jì)效。
1、 標桿管理有利于公共部門(mén)消除“井底之蛙”行為
公共部門(mén)工作的公共性和服務(wù)性，使得其工作績(jì)效難以衡量。再加上我國官員受傳統官僚思想影響，唯我獨尊、高高在上、不肯虛心向別人學(xué)習的現象比比皆是，公共部門(mén)在很多問(wèn)題的處理上出現了“井底之蛙”的現象。標桿管理為公共部門(mén)提供了一個(gè)清楚地認識自我的工具，便于發(fā)現解決問(wèn)題的多種途徑，縮小自己與世界領(lǐng)先者的距離。
2、 標桿管理有利于解決資源有限與追求高績(jì)效的矛盾
現今,提高公共部門(mén)績(jì)效非常緊迫,但是可利用資源日趨減少也是一個(gè)不爭的事實(shí)。 “木桶原理”大家都很熟悉，如果木桶的長(cháng)度參差不齊，則木桶的容量由最短的木板決定。若想增加木桶的容量，必須加長(cháng)最短的木板。標桿管理應用于公共部門(mén)提高效率也是同樣的道理。它強調在不浪費資源的情況下尋求最佳實(shí)踐，為公共部門(mén)確立具體先進(jìn)的榜樣，分析其各個(gè)指標，找出潛在的問(wèn)題與瑕疵，提高組織績(jì)效。
3、 標桿管理有利于為管理目標樹(shù)立參照標準
標桿管理具有最佳實(shí)踐和度量標準兩大殺手锏，可以使目標更加明確和具體。由于公共部門(mén)的產(chǎn)出難以量化、目標多元化，有時(shí)甚至相互沖突，所以績(jì)效管理指標的確立成為難題。而標桿管理的這兩大利器可以在一定程度上解決這一難題。它通過(guò)一系列規范化程序尋找“標準”，運用科學(xué)的指標體系衡量“標準”，明確自己所處的位置，找出薄弱環(huán)節，在一定程度上避免了實(shí)施中的不確定性和盲目性。
4、 標桿管理可以促使公共服務(wù)由“官僚導向”轉變?yōu)椤邦櫩蛯颉?/p>
公共部門(mén)提供服務(wù)的對象是公民，公民作為納稅主體，他們期望享受到高質(zhì)量的服務(wù)作為他們繳納稅金的.回報。傳統的依據自身權力為自己謀福利、思想慵懶、效率低下的“官僚導向”的服務(wù)行為已經(jīng)不適應時(shí)代的要求了。標桿管理要求轉變思維模式，像企業(yè)一樣視納稅人為顧客。根據顧客的需求向顧客提供服務(wù)，公共服務(wù)變?yōu)橐浴邦櫩蜑閷颉�，通過(guò)尋求最佳實(shí)踐，在節約開(kāi)支的前提下提高績(jì)效。
5、 標桿管理有利于在公共部門(mén)建立學(xué)習型組織
在知識經(jīng)濟時(shí)代，組織的學(xué)習能力至關(guān)重要，把自己轉變?yōu)閷W(xué)習型組織是每個(gè)組織必須完成的任務(wù)。實(shí)施標桿管理，公共部門(mén)可以發(fā)現在產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程以及管理模式方面存在的不足，并學(xué)習標桿對象的成功之處，結合實(shí)際將其充分運用到自己的服務(wù)當中。由于標桿管理強調的是持續改善，所以它對推動(dòng)公共部門(mén)向學(xué)習型組織轉變，發(fā)揮著(zhù)重要的作用。論文檢測，標桿管理公共部門(mén)。論文檢測，標桿管理公共部門(mén)。
三、向榜樣看齊，系統實(shí)施標桿管理
標桿管理是根據一套既定規則來(lái)尋找最佳實(shí)踐的程序，根據國內外的研究，筆者總結出如下的實(shí)施程序：
1、 選擇學(xué)習的標桿
一個(gè)好的榜樣可以使標桿實(shí)施主體有科學(xué)的標準可參照，從而更快地提高服務(wù)績(jì)效。論文檢測，標桿管理公共部門(mén)。論文檢測，標桿管理公共部門(mén)。公共部門(mén)需要確立以下三種標桿：
第一，組織內部的優(yōu)秀部門(mén)和員工。論文檢測，標桿管理公共部門(mén)。一個(gè)學(xué)生想要在期末總評得到高分，必須努力提高每一科的分數，特別是自己的薄弱科目。公共部門(mén)也一樣，在開(kāi)展標桿管理活動(dòng)之前，必須是一個(gè)各方面均衡發(fā)展的組織，而不能是內部各部門(mén)績(jì)效參差不齊的狀態(tài)。在這個(gè)基礎上找出組織內部的優(yōu)秀部門(mén)和員工，為其他部門(mén)樹(shù)立榜樣，共同學(xué)習。
第二，同行業(yè)的優(yōu)秀者。在經(jīng)濟全球化時(shí)代，標桿管理瞄準的對象應該是全球范圍內同行業(yè)中最優(yōu)秀的組織。通過(guò)比照業(yè)內世界一流業(yè)績(jì)，知道自己究竟可以做到多好，以使整體業(yè)績(jì)大幅度提升。
第三，其他行業(yè)的最佳流程。由于內部標桿管理產(chǎn)品和服務(wù)的相似性，它具有一定的模仿和復制成分。而向業(yè)內其他優(yōu)秀者進(jìn)行標桿，則由于多方面的異同使公共部門(mén)缺乏創(chuàng )造性。以其他行業(yè)的最佳流程作為標桿正好彌補了這兩個(gè)缺陷，它超越了單純的模仿和復制，代之是變革和創(chuàng )新。通過(guò)學(xué)習其他行業(yè)的最佳流程，用先進(jìn)科學(xué)的程序改善自身的工作績(jì)效。
世界上根本不存在“最好”的東西，最合適的往往就是最優(yōu)秀的。所以，在選擇標桿對象的時(shí)候，公共部門(mén)必須用科學(xué)客觀(guān)的眼光，謹慎挑選最適合自己的標桿對象。
2、 瞄準目標，尋找差距
標桿管理是一項系統和復雜的工作，在確定了標桿對象之后就應對標桿對象進(jìn)行信息的收集與分析，找出本組織與優(yōu)秀組織的差距。這項工作主要包括以下兩方面：
第一，收集標桿對象最佳實(shí)踐的資料和數據。 主要包括兩類(lèi)：一類(lèi)是標桿部門(mén)的資料數據，即標桿部門(mén)的績(jì)效數據和取得這一績(jì)效的優(yōu)秀方法、措施和管理訣竅；另一類(lèi)是自己部門(mén)的資料，即反映組織自身的績(jì)效和管理現狀的資料。論文檢測，標桿管理公共部門(mén)。在收集標桿部門(mén)的資料時(shí)，要主動(dòng)向標桿對象發(fā)起“信息攻擊戰”，通過(guò)問(wèn)卷調查、現場(chǎng)參觀(guān)和考察、分析評價(jià)對方產(chǎn)品和服務(wù)、以及權威的第三方提供等方法獲取自己需要的資料和數據。在收集組織內部的資料時(shí)，組織上下要形成一種知識共享的氛圍，讓組織內各部門(mén)和員工真實(shí)客觀(guān)地提供本部門(mén)的工作和服務(wù)信息，便于標桿小組了解情況，找出差距。
第二，數據收集工作完成后，接下來(lái)應建立一個(gè)完備的數據庫測評系統，通過(guò)對數據的比較分析找出差距，確定標桿管理指標。它要求在紛繁復雜的數據資料里對比分析，找出各個(gè)標桿對象的最佳實(shí)踐，再進(jìn)行匯總，將這些數據資料組織成彼此相互連貫、有用的信息，以它作為一把尺子來(lái)衡量自己與優(yōu)秀組織之間在某一流程或環(huán)節方面的差距，試圖建立一個(gè)真正優(yōu)秀的流程。
3、 快速行動(dòng)，持續不斷地提升
經(jīng)過(guò)對標桿對象優(yōu)秀流程和管理實(shí)踐的了解和認識，組織找到了差距和縮小差距的最簡(jiǎn)單有效的方法，接下來(lái)就是制定一套可靠的行動(dòng)方案。行動(dòng)方案的決定是標桿管理工作中最關(guān)鍵的一個(gè)步驟，前面所有的分析都是為這個(gè)環(huán)節所準備的。
�。�1）爭取一線(xiàn)員工的支持。員工是所有管理方法的最終執行者，是最有資格參與新的行動(dòng)方案的制定的。因此應該開(kāi)展多種培訓，向生產(chǎn)服務(wù)的第一線(xiàn)員工宣傳介紹標桿管理，讓他們從思想和心理上接受這一新的工作方案，并明確在標桿管理過(guò)程中的績(jì)效標準和自己應承擔的責任，消除抵觸和不滿(mǎn)情緒。
�。�2）制定一個(gè)明確具體的行動(dòng)計劃。俗話(huà)說(shuō)“磨刀不誤砍柴工”，一個(gè)具體的行動(dòng)計劃可以指導項目準確到達預定目標。所以它必須是一個(gè)規范的、成熟的文檔。對項目的有關(guān)事項，如資源配備、人員安排、時(shí)間進(jìn)度、風(fēng)險規避等問(wèn)題有明確的規定，避免推諉扯皮等事情的發(fā)生。一些支持性工作和實(shí)施人員要做周密的安排，避免流程之間的相互牽制和責任不清。最后對這一方案進(jìn)行論證和完善。
�。�3）對實(shí)施結果進(jìn)行評價(jià)。標桿管理的一大特點(diǎn)就是量化，這一特點(diǎn)不止表現在實(shí)施過(guò)程中，還表現在實(shí)施之后所取得的成果也量化成可以比較的指標，與預期目標進(jìn)行比較上。而最為理想的評價(jià)工具無(wú)疑是平衡計分卡和經(jīng)濟增加值，這兩把尺子完美地結合起來(lái)使用是評價(jià)標桿管理結果的理想選擇。
�。�4）持續學(xué)習，不斷標桿，不斷提升。在競爭激烈的21世紀，今天是世界第一，明天可能就落后了。因此在實(shí)施標桿管理時(shí)不能自滿(mǎn)、止步不前，應該把目光放遠。適時(shí)更新標桿管理數據庫，不斷搜索世界一流組織在最佳實(shí)踐方面的創(chuàng )新，分析整理成自己新的數據資料，不斷變革自己的業(yè)務(wù)流程，持續提升，爭取形成一個(gè)學(xué)習型組織。
結 語(yǔ)
標桿管理并非能解決公共部門(mén)面臨的所有問(wèn)題，但它是績(jì)效改善方法“寶庫”中一種強有力的武器。它通過(guò)將本組織與提供相似服務(wù)的公共部門(mén)或私營(yíng)部門(mén)中的領(lǐng)先者進(jìn)行比較，充分地認識自己，了解自己的優(yōu)勢和劣勢，從而揚長(cháng)避短，提高政府績(jì)效。但是任何一種管理方法都不是萬(wàn)能的，在看好它的優(yōu)點(diǎn)時(shí)我們也要看到它存在的不足，在引進(jìn)標桿管理時(shí)，要結合本組織的實(shí)際情況加以具體的應用，不能生搬硬套，在模仿的同時(shí)更要注重創(chuàng )新。
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績(jì)效管理論文6
經(jīng)濟全球化，更突出了人才的價(jià)值。一切競爭歸根結底都是人才的競爭，也就是知識的競爭。知識經(jīng)濟的核心是創(chuàng )新，創(chuàng )新就需要創(chuàng )新型人才。企業(yè)管理中的創(chuàng )新型人才，對經(jīng)濟的發(fā)展起著(zhù)越來(lái)越重要的作用，成為推動(dòng)經(jīng)濟發(fā)展的首要動(dòng)力。事實(shí)上，創(chuàng )新型的市場(chǎng)人才的代表主要集中于企業(yè)家與經(jīng)理人階層。他們獨到的眼光，敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，對經(jīng)濟的繁榮發(fā)展起到了積極的作用。
就我國而言，國有企業(yè)的虧損原因很多，其中重要的因素是企業(yè)經(jīng)理行為造成的。一些調查顯示，一些地方虧損破產(chǎn)企業(yè)竟有60％～70％是由于領(lǐng)導人決策失誤或貪污腐化等人為因素造成。據國家計委曾對北京等8個(gè)省市2586家企業(yè)調查發(fā)現，影響企業(yè)虧損的宏觀(guān)經(jīng)濟因素和政策性因素分別只占9.2％和9.09％，而81.71%是因廠(chǎng)長(cháng)經(jīng)理管理經(jīng)營(yíng)不善造成的。也就是說(shuō)，企業(yè)虧損一方面與管理人員的素質(zhì)存在直接的關(guān)系，另一方面缺乏管理團隊的共同決策。
全球經(jīng)濟一體化與日新月異的信息革命，多元化趨勢的組織業(yè)務(wù)以及密切協(xié)作的部門(mén)工作都對企業(yè)的高層領(lǐng)導提出新的挑戰。高層領(lǐng)導的工作方式發(fā)生了改變,以前那種領(lǐng)導人單打獨斗的方式已經(jīng)很難適應激烈的市場(chǎng)競爭，他們更多地需要以團隊方式進(jìn)行高效運作。通用電氣前首席執行官韋爾奇認為，他最大的成功之處不僅是在短短20年間把利潤提高了6倍，更是培養了一支優(yōu)秀的高層管理隊伍。
一、企業(yè)高層管理團隊的界定
界定高層管理團隊的構成有多個(gè)角度：如：高層管理團隊是由公司的創(chuàng )建者組成的。高層管理團隊至少掌握了公司10％的普通股權。高層管理團隊是由CEO、總經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理組成的。高層管理團隊就是積極參與問(wèn)題討論并做出決策的管理人員。
本文所指的高層管理團隊是指公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體，包括CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理。高層管理團隊的成員來(lái)自企業(yè)最高層，屬于企業(yè)的戰略制定與執行層，負責整個(gè)企業(yè)的組織與協(xié)調,對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理?yè)碛泻艽蟮臎Q策權與控制權。當然，不是所有高層管理者組成的集合都是團隊，高層領(lǐng)導團隊主要是指那些良性互動(dòng)、認同共同目標、資源整合優(yōu)化、高效能的領(lǐng)導班子。
二、企業(yè)高層管理團隊的特征
企業(yè)高層領(lǐng)導團隊具有團隊概括性的特征，也有其獨特的區別于一般工作團隊的特征，高層領(lǐng)導團隊的決策功能更強。競爭激烈、變化快速的市場(chǎng)條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作，能做出更快的反應，更靈活、更好地解決問(wèn)題，有更大的成效。企業(yè)高層管理團隊的特征主要有如下幾方面：
1.長(cháng)期性
不同于其他團隊如項目團隊、工作團隊等，一旦某個(gè)項目、某項任務(wù)完成，團隊就解散，企業(yè)高層管理團隊是為了企業(yè)戰略發(fā)展、為企業(yè)長(cháng)期生存而組建的，是一個(gè)長(cháng)期存在的團隊。
2.成員較穩定，且大多是專(zhuān)任管理者
成員任期較長(cháng)，高層管理團隊相對穩定，內部沖突減少和溝通加強。越穩定的領(lǐng)導班子越具有凝聚力和共同的認知結構。
3.權威核心帶動(dòng)性
企業(yè)高層管理團隊受到權威核心的影響，權威核心能吸引和造就高素質(zhì)的人才，尤其是那些在某些領(lǐng)域聞名的企業(yè)家、管理者、科研骨干、學(xué)術(shù)帶頭人，更能夠利用他們的影響力、感召力和判斷力，聚賢納士，進(jìn)一步擴大人才壟斷優(yōu)勢。權威核心作用越明顯，團隊往往越易于聚集志同道合的人才。這種人力資本聚集效應，進(jìn)一步為權威核心的發(fā)展和升華提供了雄厚的智力支持。
4.團隊成員層次性
個(gè)體之間由于存在知識、能力的差異，因此在人力資本聚集的組織內部具有層次性。需要指出的是，這種層次性與個(gè)體的學(xué)歷有著(zhù)密切的聯(lián)系，但并不單純取決于學(xué)歷的高低。一些學(xué)歷不高，卻有真才實(shí)學(xué)的人員同樣應處于高層次的層面。彼得·圣吉在其巨著(zhù)《第五項修煉》中斷言：“未來(lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習的組織”。
5.領(lǐng)導角色的轉移性
一支真正的企業(yè)高層管理團隊能夠在不同的時(shí)期，用不同的方式來(lái)利用每一名成員的領(lǐng)導能力。它會(huì )根據任務(wù)的不同情況，在其成員之間來(lái)回轉移角色。領(lǐng)導的重任會(huì )很自然地落在那位具備與手頭工作最相關(guān)知識和經(jīng)驗的執行管理者的肩頭。
6.信息不對稱(chēng)貫穿團隊建設始終
企業(yè)高層管理團隊的成員來(lái)自不同的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，且一般都具有良好的教育背景，掌握本專(zhuān)業(yè)范圍內的豐富知識，并具備良好的業(yè)務(wù)技能。知識員工具有的能力、工作努力程度、潛力是否充分發(fā)揮等往往難以從工作的過(guò)程或工作表現中展示出來(lái)，因此，激勵體系的完善就特別重要，以誘發(fā)員工更主動(dòng)、更努力地投入到團隊工作中去。
7.學(xué)習的長(cháng)期性
每個(gè)人與生俱來(lái)都有學(xué)習的天性，對學(xué)習充滿(mǎn)渴望，這也將成為人們的生存方式。在知識經(jīng)濟時(shí)代，這種天性與渴望將達到無(wú)以復加的`地步。每個(gè)人不僅直接從事與知識、信息有關(guān)的工作，從工作中學(xué)習，向團隊其他成員學(xué)習，從他們的身上發(fā)現對提升自身能力有利的因素，而且要終生學(xué)習，才能不斷提高自己長(cháng)期的工作能力，才能適應這個(gè)日新月異的社會(huì )。
三、企業(yè)高層管理團隊在企業(yè)中的作用
企業(yè)高管的決策將影響一個(gè)企業(yè)的興衰，企業(yè)高管的執行將決定企業(yè)的命運，高層管理團隊由于負責整個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)決策，因此團隊績(jì)效會(huì )在很大程度上影響組織績(jì)效。
賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的領(lǐng)導力和變革中心主任、管理學(xué)教授、中歐商學(xué)院訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者邁克爾·尤西姆指出：我認為一個(gè)管理團隊的管理能力如何，關(guān)鍵不在于最高領(lǐng)導怎么樣，而在很大程度上取決于其下屬的領(lǐng)導能力。也就是說(shuō)，管理團隊的能力比一把手的領(lǐng)導能力更重要，管理團隊更能有效預示公司的績(jì)效。
1998年，當惠特曼擔任eBay公司CEO時(shí)，她就開(kāi)始籌劃如何招聘到合適的助手，把他們培養成一支老板在發(fā)生意外時(shí)仍能夠承擔起領(lǐng)導全體員工責任的隊伍。在培養管理團隊成員的領(lǐng)導能力時(shí)，最高層經(jīng)常要與自己的團隊分享你的知識、信息和經(jīng)驗，同時(shí)授權他們制定決策。
企業(yè)高層管理團隊是真正的企業(yè)社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展職能的承擔者，他們的管理才能是推動(dòng)社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的最主要因素之一。在一個(gè)企業(yè)里，企業(yè)高層管理團隊的地位與作用還體現在以下幾個(gè)方面：
1.企業(yè)高層管理團隊經(jīng)營(yíng)管理是否成功和有效，關(guān)系著(zhù)企業(yè)全體員工的利益。如果一個(gè)企業(yè)高層管理團隊經(jīng)營(yíng)成功，他們將為企業(yè)創(chuàng )造豐厚的利潤，職工的工資、福利就會(huì )得到提高，股東也會(huì )獲得豐厚的利潤分紅，國家的稅收就有了保障。
2.企業(yè)高層管理團隊的戰略決策行為決定著(zhù)企業(yè)成長(cháng)與發(fā)展的方向。大海航行靠舵手，企業(yè)高層管理團隊就是他們所經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的舵手。企業(yè)高層管理團隊帶領(lǐng)著(zhù)全體員工在復雜多變和充滿(mǎn)著(zhù)激烈競爭的市場(chǎng)環(huán)境中乘風(fēng)破浪。企業(yè)高層管理團隊具有雄心偉略，能高瞻遠矚，能夠跟據市場(chǎng)發(fā)生的變化迅速地做出反應，制定出相應的戰略目標、方針和政策。以他們巨大的感召力，號召大家向既定的目標方向大踏步前進(jìn)。
3.企業(yè)高層管理團隊的經(jīng)營(yíng)理念和管理哲學(xué)是建立企業(yè)文化的基礎。企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成和發(fā)展的，全體員工共同的價(jià)值觀(guān)念、倫理、道德、信仰、經(jīng)營(yíng)理念等組成的穩定體系，它是企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明成果的總和。企業(yè)文化在企業(yè)成長(cháng)與發(fā)展過(guò)程中起著(zhù)巨大的凝聚和激勵作用，它能憑借一股無(wú)形的引力讓企業(yè)全體員工團結在企業(yè)高層管理團隊周?chē)�。而企業(yè)高層管理團隊的經(jīng)營(yíng)理念和管理哲學(xué)是企業(yè)文化的核心和基礎。企業(yè)高層管理團隊靠他們巨大的威望把這種理念和哲學(xué)潛移默化地灌輸到全體員工心目中去，從而使得整個(gè)企業(yè)上下士氣高昂、意氣風(fēng)發(fā)，使得企業(yè)的發(fā)展煥發(fā)出旺盛的生命力和活力。
4.企業(yè)高層管理團隊精神是整個(gè)企業(yè)生命的靈魂，企業(yè)高層管理團隊是企業(yè)變革的源泉。一個(gè)企業(yè)是否能在激烈競爭的環(huán)境中獲得長(cháng)期的生存與發(fā)展，關(guān)鍵在于這個(gè)企業(yè)制定的戰略目標對環(huán)境變量的適應性和企業(yè)的組織結構對戰略目標的適應性。當三者發(fā)生重大不協(xié)調時(shí)，企業(yè)就需要變革，這正是企業(yè)高層管理團隊精神的體現。企業(yè)高層管理團隊能明察秋毫，洞察一切。當市場(chǎng)技術(shù)和社會(huì )環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)組織結構、戰略目標變得不適應時(shí)，企業(yè)高層管理團隊能迅速地掉轉船頭，帶領(lǐng)全體員工駛向新的航向。因此，企業(yè)高層管理團隊是企業(yè)變革力量的源泉，是現代市場(chǎng)經(jīng)濟社會(huì )企業(yè)戰略重組、企業(yè)再造的主要策劃者。
可以說(shuō)，企業(yè)高層管理團隊在企業(yè)內部是整個(gè)企業(yè)的核心，在企業(yè)外部他們代表著(zhù)整個(gè)企業(yè)的行為。由此可見(jiàn)，一個(gè)企業(yè)高層管理團隊良好的素質(zhì)修養對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展、成敗得失有多么重要。
績(jì)效管理論文7
自公立醫院普遍實(shí)施績(jì)效管理以來(lái)，大部分醫院已經(jīng)將該工作管理的重心傾向在了臨床科室，行政職能科室雖然在醫院中有著(zhù)重要的職能作用，但其仍未受到應有的關(guān)注及重視，職能科室的績(jì)效管理工作更是被輕視或是管理混淆，缺乏相應的科學(xué)、合理、高效的行政管理績(jì)效考核系統[1-3]。因此，選擇一種較為科學(xué)且合理、相對公平的評估醫院行政管理科室或部門(mén)間成本預算及績(jì)效的方案是目前醫院管理者應當進(jìn)行研究的主要方向。本研究從公立醫院現有的行政職能科室的管理現狀出發(fā)并進(jìn)行分析，結合中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院行政職能管理科室的特有特點(diǎn)，實(shí)施將綜合管理目標量化與績(jì)效相結合的方式，結合工作的技術(shù)含量及工作中的勞動(dòng)強度，制訂了較為詳細的考核細則，工作效率顯著(zhù)提高，各科室配合及運行良好，現將研究?jì)热輬蟮廊缦拢?/p>
1當前行政職能科室績(jì)效管理中存在的問(wèn)題及其改革的必要性
醫院的行政職能科室在醫院中負責認真貫徹并執行院領(lǐng)導的決定，為領(lǐng)導把好責任關(guān)，做好參謀，同時(shí)又要具備傳達、組織、協(xié)調、督促、落實(shí)等各項工作的能力，充分發(fā)揮其職能并服務(wù)于臨床一線(xiàn)的管理部門(mén)。醫院行政管理效率的高低會(huì )直接影響著(zhù)現代醫院的管理效果，影響著(zhù)醫療、教學(xué)、科研等工作的運行[4-6]。目前較多醫院均存在著(zhù)一定層次上行政管理效率偏低的情況，且在整個(gè)行政職能管理中存在著(zhù)一些問(wèn)題，它制約著(zhù)全院的整體效率。因此，筆者就目前醫院行政職能科室在績(jì)效管理中存在的問(wèn)題及其改革的必要性進(jìn)行分析。
1.1地位模糊
在醫院行政管理工作中，臨床科室往往得依靠行政管理部門(mén)的組織、協(xié)調等才能保障各項工作的順利開(kāi)展，而醫院的行政管理科室則更需要臨床科室的支持及配合。很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，醫院的行政職能科室一直處于創(chuàng )收較低的位置，其功能職責的重要性常被忽視，部分一線(xiàn)臨床科室正是由于忽視了此地位，常擺出一副“官老爺”的姿態(tài)，脫離基層，不去深入了解具體情況，架子較高。由于其在醫院的地位也表現得較為模糊，醫院行政管理與輔助職能不能很好地彰顯，被重視程度不夠，行政職能科室所制訂的制度、政策往往得不到實(shí)現[7-10]，長(cháng)此以往，更造成其他基層科室人員的反感，影響正常醫療工作的開(kāi)展，行政效率長(cháng)期得不到提升。
1.2科室職責尚不清晰
醫院管理的職能在于促進(jìn)醫院業(yè)務(wù)的發(fā)展及提高，職能科室的設立是針對醫院專(zhuān)管某一方面的行政業(yè)務(wù)工作而開(kāi)設的，明確的業(yè)務(wù)工作范圍和相對獨立的工作職權，既是職能科室，又是行政工作的關(guān)鍵。在醫院這個(gè)“大家庭”中，有些行政職能科室的工作職責已被明確寫(xiě)入各科室的工作制度流程中，但在執行的過(guò)程中，仍存在部分職能科室的職責無(wú)法分清。如醫院的物價(jià)和醫�？圃诼氊熒嫌幸欢ǖ年P(guān)聯(lián)性，但在科室的劃分上，其屬于不同的兩個(gè)部門(mén)，這會(huì )使得工作過(guò)程中的部分職責交接出現過(guò)多不必要的麻煩，不能完整地體現科室的職責功能。也正是由于其職能定位模糊、責權尚明確、交叉行政管理等因素，常會(huì )導致部分事務(wù)無(wú)人負責，出事互相推諉，工作效率嚴重低下。
1.3管理科室的作用發(fā)揮不充分
管理科室是醫院的中堅力量，是醫院管理指令暢通運行的樞紐，充分發(fā)揮管理科室的作用是保證醫院持續、穩定、協(xié)調、發(fā)展的關(guān)鍵。在行政職能科室的內部，行政科室及后勤科室是較為主要的兩個(gè)，站在醫院的角度分析，行政科室應該占有較高的地位，如人事、院辦、黨辦等；后勤科室往往是由專(zhuān)業(yè)性強、人員龐大的財務(wù)部門(mén)所組成。類(lèi)似這樣的兩極化科室管理的方式，其作用在多數醫院中均未得到詳盡的發(fā)揮。因此，只有職能科室工作人員不斷提高素質(zhì)，盡職盡責地落實(shí)科室工作職責，充分發(fā)揮管理科室的作用，醫院管理的效能才能得到有效的提高。
1.4管理體系尚需完善
一般而言，完善的規章制度是提高行政管理部門(mén)效率的重要因素，一切的行政管理工作均需要具備完善的管理體系、規范化的流程，部門(mén)成員各司其職，各盡其責，而不是憑主觀(guān)經(jīng)驗[11-14]。從醫院管理的角度看，醫院行政職能科室和臨床科室主要表現為相互依存、相互促進(jìn)的關(guān)系。雖然職能科室是醫院運營(yíng)管理的聯(lián)絡(luò )平臺，但科室間往往缺少必然的聯(lián)系，在服務(wù)、管理、支持等事務(wù)上缺乏統一的管理體系來(lái)實(shí)現職能間的'相互協(xié)調、相互提升，臨床輔助作用均未能得到有效發(fā)揮。
2行政職能科室績(jì)效管理的具體目標細則
行政職能科室合理、科學(xué)的績(jì)效管理對醫院的經(jīng)營(yíng)管理有著(zhù)重要的意義，能夠指導醫院的發(fā)展。只有改變行政職能管理的現狀才有實(shí)現實(shí)質(zhì)性進(jìn)展的可能存在。為了能夠改變當前行政職能科室中存在的上述情況，強化行政職能科室的目標管理，明晰并確立各職能科室的崗位職責，提高管理效率，促進(jìn)管理及服務(wù)水平的充分發(fā)揮，更好地服務(wù)于臨床醫療，總結下述工作目標細則，為整個(gè)醫院績(jì)效改革中亟待解決的問(wèn)題。
2.1辦公室工作目標細則
更新醫院領(lǐng)導及行政職能科室的觀(guān)念，做好臨床醫技科室隊伍管理，使其真正意識到職能科室在醫院管理中的作用及其重要性。同時(shí)提高其專(zhuān)業(yè)管理素質(zhì)，加強組織建設和發(fā)展工作，特別是要加強職能科室領(lǐng)導管理專(zhuān)業(yè)知識的提高和素質(zhì)的培養。
2.2醫務(wù)科工作目標細則
從醫療工作的計劃與實(shí)施、醫療質(zhì)量安全及教育管理、醫療質(zhì)量檢查與考核、醫療業(yè)務(wù)技術(shù)檔案與考核、院內外搶救與會(huì )診、醫療管理制度建設、醫院領(lǐng)導評價(jià)、臨床醫技科室評價(jià)細化項目上進(jìn)行績(jì)效管理目標的最終確定，加強醫療質(zhì)量管理。2.3科教科工作目標細則以爭創(chuàng )“三甲”醫院為目標，加大科研立項、成果獎、SCI及中華系列論文等的科技成果建設；要求住院醫師規范化培訓并及時(shí)參與繼續教育；定期組織并開(kāi)展有針對性的專(zhuān)業(yè)科室培訓，及時(shí)反饋培訓成效；加強學(xué)科帶頭人等人才隊伍的建設，積極選拔科室內部各梯隊的管理人才；完善教學(xué)隊伍，使教師隊伍結構趨向合理。
2.4財務(wù)科目標細則
嚴格貫徹并執行國家、醫院財政紀律綱領(lǐng)，健全財務(wù)的各項績(jì)效管理制度，必須確保國有資產(chǎn)保值或增值，促進(jìn)并提高資產(chǎn)增值；建立健全財產(chǎn)物質(zhì)管理制度，規范購置及處置行為，保護國有資產(chǎn)，防止國有資產(chǎn)流失，反對禁止違反財經(jīng)紀律；加強對欠費行為的管理，保證各類(lèi)資金的及時(shí)到位，督促各科并統籌好資金分配，促進(jìn)日常工作的有序開(kāi)展；做好績(jì)效分配方案的修訂及落實(shí)工作。
2.5后勤保障部目標細則
梳理職能科室工作職能，對其職責進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理，實(shí)現職責分明，保證醫療設備、后勤設施完好，病員、職工對后勤服務(wù)滿(mǎn)意；負責醫院的房產(chǎn)物業(yè)管理與維護，院內基層建設項目按時(shí)并保質(zhì)保量地完成，審核辦理職工購房補貼、食堂管理等工作；負責后勤服務(wù)社會(huì )化項目的服務(wù)質(zhì)量監督與管理考核。
2.6醫�？颇繕思殑t
國家醫保政策要嚴格執行并落實(shí)到位，執行好醫保政策，加強對醫�；颊叩墓芾�，避免因違規操作而出現違背醫院及國家政策的事情出現；貫徹新農合的各項法律規章，促進(jìn)執行的實(shí)施，確保各區縣的醫保及農合工作正常運行，做好醫保管理工作；建立組織機構，建章立制、完善管理措施，強化院內監督管理，在保證醫療質(zhì)量的前提情況下，合理控制醫療費用。
2.7人事科目標細則
制訂全院人才發(fā)展的總體規劃，組織并實(shí)施高層次醫學(xué)人才的引進(jìn)工作；人力資源配置布局要合理，針對各臨床科室要定編定崗；保證人才引進(jìn)、職稱(chēng)晉升、工資及績(jì)效調整的公平公正，完善各種社會(huì )保障的審批程序[15-16]；區分勞動(dòng)強度和專(zhuān)業(yè)管理職責，能使每個(gè)工作人員其在醫院財務(wù)管理以及醫院運營(yíng)管理方面發(fā)揮巨大潛力。
3行政職能科室績(jì)效管理的研究對策
3.1重視團隊績(jì)效
行政職能科室是醫院不可缺少的關(guān)鍵部門(mén)，對外要維護醫院形象，對內要做好各臨床科室間的協(xié)調，上傳下達，不僅要參與制訂決策，也參與決策的組織和監督[17-19]。只有持續不斷地提升一個(gè)醫院的行政管理效率，能夠顯著(zhù)推動(dòng)和促進(jìn)醫院的發(fā)展。行政效率的提高絕不僅是某個(gè)人、某個(gè)科室、某個(gè)部門(mén)的事情，而是醫院每個(gè)員工的事情[20-24]。特有的服務(wù)、支持等特征也使得醫院行政職能科室的個(gè)人績(jì)效實(shí)現困難，但往往團隊績(jì)效對于個(gè)人而言則較為簡(jiǎn)單。因此，要不斷改變觀(guān)念，認識到個(gè)人榮譽(yù)即團隊榮譽(yù)。對于醫院來(lái)講，營(yíng)造良好的工作氛圍，對職工的工作價(jià)值給予鼓勵，為職工創(chuàng )造更大的發(fā)展前景，這是對每位工作人員努力的認可。因此，團隊要整體發(fā)展首先得得益于職工的個(gè)人發(fā)展，而這些同樣需要臨床及行政各人員的相互支持，提升自身業(yè)務(wù)水平，進(jìn)而使得團隊績(jì)效得到整體改善。
3.2建立績(jì)效反饋機制
行政職能科室績(jì)效考核需要以職工的滿(mǎn)意度為根本出發(fā)點(diǎn)對各職能科室進(jìn)行考核評定[25-26]。但當前的行政職能科室多數缺乏專(zhuān)業(yè)的職能培訓機制。因此，要建立績(jì)效改進(jìn)的溝通機制，利用對職工作成績(jì)的考評來(lái)進(jìn)一步改進(jìn)職工的績(jì)效，促進(jìn)職工人員的長(cháng)足進(jìn)步，激發(fā)其工作潛能[27-29]。3.3合理的薪酬分配薪酬分配往往是因崗位和績(jì)效而定。行政職能部門(mén)的獎金分配一定要突出公平，有理有據，否則無(wú)法調動(dòng)職工的工作積極性[30-33]。職能部門(mén)的獎金如果不能有效地與職工的績(jì)效考核相掛鉤，那在工作中就缺少壓力，很難調動(dòng)其工作積極性，這樣就不能較好地發(fā)揮職能科室的功效，因此，職能部門(mén)績(jì)效工資的分配一定要基于崗位測評、績(jì)效考核[34-35]，不能完全以員工的個(gè)人評述進(jìn)行，應參考職工的真實(shí)情況，依據個(gè)人工齡或職稱(chēng)，建立與個(gè)人的崗位職責、工作業(yè)績(jì)、實(shí)際貢獻等關(guān)系度密切和鼓勵創(chuàng )新的績(jì)效分配機制。
4小結
醫院為了滿(mǎn)足自身發(fā)展的需求，需要不斷提升其市場(chǎng)競爭力。行政職能科室是醫院的管理、支持、服務(wù)為一體的綜合部門(mén)，其特點(diǎn)也決定了其在醫院中的重要地位。對于行政職能科室，績(jì)效管理是其較為重要的一個(gè)內容，如何激勵并提高職能科室職工的工作積極性，提高職能科室的管理效率，已成為廣大醫院目前急需解決的難題。而一套較為科學(xué)、合理、有效的行政職能科室績(jì)效考核體系是有效解決相關(guān)問(wèn)題的關(guān)鍵。
績(jì)效管理論文8
�。�摘要］隨著(zhù)我國醫療行業(yè)的發(fā)展，當今醫療成本已經(jīng)呈現與日俱增的態(tài)勢，影響醫院經(jīng)濟發(fā)展的整體水平，對醫院未來(lái)的發(fā)展構成障礙。醫院績(jì)效管理與運營(yíng)成本控制作為醫院經(jīng)濟管理中的重要內容，應迎合時(shí)代發(fā)展，采用科學(xué)高效成本控制方略，使醫院運營(yíng)成本得到有效控制，實(shí)現醫院資源的優(yōu)化配置，達到提高醫院綜合管理水平的目的。醫院績(jì)效管理與運營(yíng)成本控制呈現相輔相成、互相作用的狀態(tài)，因此醫院只有深入分析績(jì)效管理與運營(yíng)成本控制的方式方法，才可以真正實(shí)現醫院經(jīng)營(yíng)成本的有效控制，從而達到提高醫院綜合管理質(zhì)量的目的，使醫院運營(yíng)成本得到有效控制，同時(shí)使醫院可以在行之有效的成本運營(yíng)控制方略引導下，增強醫院在市場(chǎng)經(jīng)濟中的綜合競爭實(shí)力，為推動(dòng)醫院的良性發(fā)展奠定基礎。本文通過(guò)對醫院績(jì)效管理與運營(yíng)成本控制進(jìn)行分析，以期為提高醫院綜合發(fā)展質(zhì)量提供行之有效的參考依據。
�。�關(guān)鍵詞］醫院；績(jì)效管理；運營(yíng)成本控制
引言
社會(huì )的進(jìn)步和發(fā)展，促使我國醫療技術(shù)水平也在穩步提升，為人們提供良好醫療環(huán)境和醫療服務(wù)的同時(shí)，也使得我國醫療運營(yíng)成本呈逐年遞增趨勢，而運營(yíng)成本管理和績(jì)效管理的不當將直接影響醫院經(jīng)濟效益，若長(cháng)期下去將會(huì )逐漸削弱醫院綜合競爭力�；诖�，為了使醫院得到更好的發(fā)展，分析醫院績(jì)效管理與運營(yíng)成本控制方式方法等相關(guān)內容就顯得尤為重要。
1醫院績(jì)效管理可有效強化運營(yíng)成本管理控制質(zhì)量
除去通過(guò)政府等職能部門(mén)對醫院制定的醫療規范與行業(yè)標準外，醫院應結合自身發(fā)展需求與日常管理實(shí)際情況高效落實(shí)醫院績(jì)效管理制度，使得員工積極參與到醫院管理過(guò)程中，從而達到降低運營(yíng)成本的目的，為提高醫院綜合競爭實(shí)力奠定堅實(shí)的基礎。例如，廣東省公立中西醫結合醫院迎合時(shí)代發(fā)展需求，在醫院績(jì)效管理下有效完善財務(wù)風(fēng)險管控體系，將績(jì)效管理在醫院全成本核算、醫院經(jīng)濟運行分析以及資產(chǎn)負債率這三個(gè)層面進(jìn)行了有效落實(shí)，如醫院經(jīng)濟運行環(huán)節中要求對人均業(yè)務(wù)收支結余、財政投入執行情況及資產(chǎn)周轉率等相關(guān)內容進(jìn)行科學(xué)分析，而醫院則應按月度、季度、年度開(kāi)展醫院運行情況分析，包括預算管理、結余和風(fēng)險管理、資產(chǎn)運營(yíng)、成本管理、收支結構和發(fā)展能力分析等內容，并報送主管部門(mén)和財政部門(mén)，從而使醫院績(jì)效管理可按照月、季度以及年度對運營(yíng)成本進(jìn)行科學(xué)管理與有效調整，為提升醫院綜合競爭力奠定堅實(shí)基礎。
2提高醫院績(jì)效管理質(zhì)量的關(guān)鍵因素是運行成本的合理控制
在當今醫院績(jì)效管理落實(shí)過(guò)程中，大多數醫院對醫院日常管理按照醫院財務(wù)輕重程度進(jìn)行，使得績(jì)效管理內容相對零散并產(chǎn)生疏漏，無(wú)法保障信息精準度，從而使管理資料并不具備為醫院發(fā)展與經(jīng)營(yíng)提供合理決策的能力，嚴重時(shí)可影響醫院的發(fā)展與規劃�；诖�，為了使成本控制難度得到有效緩解，應制定績(jì)效管理綜合目標考核相關(guān)內容，結合醫院發(fā)展水平與管理規劃不斷提高醫院績(jì)效管理質(zhì)量，從而使醫院運營(yíng)成本得到有效控制。其中，醫院服務(wù)質(zhì)量是提高醫院經(jīng)濟管理質(zhì)量的客觀(guān)條件，因此，醫院應在此前提下不斷融合績(jì)效管理，從而激發(fā)工作人員服務(wù)積極性，使得醫院內工作人員逐漸明確成本控制與自身的關(guān)聯(lián)，并養成在日常工作中依照績(jì)效考核管理進(jìn)行工作的習慣，為提升醫院績(jì)效管理質(zhì)量與運營(yíng)成本控制質(zhì)量奠定堅實(shí)基礎［1］。
3分析構建醫院績(jì)效管理考核體系的方式方法
3．1科學(xué)落實(shí)工作量指標考核
按照醫改政策廣東省公立中西醫結合醫院績(jì)效評價(jià)指標體系及其考評細則要求，我們設置了BSC考核指標及綜合質(zhì)量考核指標，BSC考核指標包括了效率指標、財務(wù)指標、服務(wù)指標、質(zhì)量指標的考核，促使醫院工作量指標考核更加科學(xué)高效。同時(shí)，降低藥品耗材比例，提高醫務(wù)性收入比例，針對醫院內所有臨床科室、醫技科室等醫院日常管理環(huán)節進(jìn)行整體考核是科學(xué)落實(shí)醫院工作量考核指標的主要內容，而手術(shù)量、住院人數以及門(mén)診數量均應以特定時(shí)間為基準進(jìn)行統計，從而使臨床考核指標更為科學(xué)，按照住院部工作性質(zhì)，其考核指標應緊緊圍繞出院人次、手術(shù)級別人次、病床占用日等，醫技科室采用工作量進(jìn)行量化績(jì)效考核，使得工作量考核指標更為科學(xué)。
3．2落實(shí)均次費用指標考核
為了使醫院運行過(guò)程中的均次費用得到有效控制，在藥品比例控制指標落實(shí)基礎上，醫院應結合自身發(fā)展與日常管理實(shí)際情況，科學(xué)制定均次費用考核指標，并健全相關(guān)考核體系，使得醫院內各個(gè)門(mén)診科室、部門(mén)以及人員均可以月為單位考核科室門(mén)診人均費用，手術(shù)科室則可依照平均單次手術(shù)費用設定考核標準。由于醫院處于動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)發(fā)展狀態(tài)中，因此每個(gè)月的均次費用均不相同，為此，可以日均費用作為住院部均次費用指標考核標準［2］。例如，廣東省公立中西醫結合醫院為了使均次費用指標考核更具科學(xué)性，在進(jìn)行社會(huì )效益管理控制時(shí)將其分為三部分：?jiǎn)T工福利、政府指令性任務(wù)落實(shí)以及費用控制，而在費用控制中則要求應按均次門(mén)診費用以及按病種均次門(mén)診費用進(jìn)行績(jì)效管理，從而使費用指標考核更加科學(xué)高效，符合醫院長(cháng)遠發(fā)展需求。
3．3對藥品比例進(jìn)行有效控制
在醫院實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中藥品費用是構成運營(yíng)成本的重要內容，在對藥品成本進(jìn)行控制時(shí)，則需合理制定并落實(shí)藥品成本有效控制方略，結合藥品經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際情況與醫院成本使藥品費用控制在合理范圍內。介于我國當今醫院藥品價(jià)格均按照地方政府招標平臺統一招標，具有約束力的文件制定而成，而各科室的藥品占比控制制定的合理性更為重要，嚴格控制藥品均次費用增長(cháng)率，從而使藥品比例得到合理控制，同時(shí)對藥品費用超標的科室進(jìn)行嚴厲處罰，使得醫院藥品成本管控質(zhì)量得到有效提高，避免在醫院出現個(gè)別醫生亂開(kāi)藥導致藥占比提高的現象，使得醫院有效控制藥品的增長(cháng)。
4分析提升醫院績(jì)效管理與運營(yíng)成本控制質(zhì)量的'方式方法
首先，設立醫院績(jì)效管理監測部門(mén)與成本管理部門(mén)。由于醫院績(jì)效管理與成本控制是醫院日常工作中較為重要的環(huán)節，并體現在醫院管理各個(gè)層面中，且在長(cháng)期穩定性、連續性的落實(shí)過(guò)程中，提高醫院管理綜合質(zhì)量，而醫院績(jì)效管理在績(jì)效監測部門(mén)科學(xué)制定管理規劃下，可使績(jì)效數據搜集整理過(guò)程更為高效，并有效縮減運營(yíng)成本，使得醫院工作落實(shí)得到切實(shí)保障。其中，提高工作效率也是有效縮減醫院運營(yíng)成本的有效方法。醫院應通過(guò)提升醫院績(jì)效管理監測部門(mén)與成本管理部門(mén)工作效率，使得醫院績(jì)效管理在醫院各個(gè)運行環(huán)節得以積極落實(shí)，為提高醫院綜合競爭實(shí)力奠定基礎。在良好的運營(yíng)成本控制意識貫徹落實(shí)下，達到醫院運營(yíng)成本應用合理、配置高效的目的。例如在廣東省公立中西醫結合醫院績(jì)效評價(jià)指標體系及其考評細則要求中明確指出“人力效率”是綜合管理中較為重要的內容，并囊括醫師日均擔負門(mén)診人數以及日均擔負住院床日數這兩大方面，從而使醫師工作效率得到有效監管，為提升醫院績(jì)效管理與運營(yíng)成本控制質(zhì)量奠定基礎［3］。其次，培養極具專(zhuān)業(yè)性的成本核算人才�？�(jì)效管理與成本控制均需要專(zhuān)業(yè)人才落實(shí)有效管理與高效控制，基于此醫院應結合自身人才儲備狀況，在不斷擴大人才招聘渠道的同時(shí)，培養崗位型人才，例如定期組織崗位型人才進(jìn)行財會(huì )專(zhuān)業(yè)培訓，使得崗位人才可及時(shí)吸納社會(huì )先進(jìn)管理理念與成本控制方法，在提高自身綜合素質(zhì)的同時(shí)，可為提升醫院績(jì)效管理與運營(yíng)成本控制質(zhì)量奠定人才基礎［4］。再次，提升醫院整體成本核算意識。提升醫院良好成本控制核算意識，是推動(dòng)機關(guān)成本管理有效發(fā)展的前提基礎，成本管理是全方位、全過(guò)程的管理，需要各個(gè)部門(mén)協(xié)同配合，需要具備極強的核算意識，并在市場(chǎng)經(jīng)濟導向性下實(shí)行良好的成本管控措施，降低醫院服務(wù)成本。提升醫院經(jīng)濟效益，需要醫院內所有人員樹(shù)立自身利益與醫院利益的緊密關(guān)聯(lián)性。從醫院領(lǐng)導人開(kāi)始，落實(shí)成本核算管理措施，促使成本管理工作成為人們自愿參與的工作內容，從基礎做好成本管理工作。在醫院管理過(guò)程中其經(jīng)營(yíng)管理決策、戰略發(fā)展規劃以及發(fā)展目標等管理內容落實(shí)過(guò)程，均需要醫院領(lǐng)導人與各個(gè)部門(mén)管理者共同對績(jì)效管理內容進(jìn)行完善與變更，從而使醫院各個(gè)部門(mén)以及所有員工均可在明確的績(jì)效管理體系下，了解并掌握醫院發(fā)展動(dòng)態(tài)與要求，從而使自身行為與思想覺(jué)悟更好地切合醫院發(fā)展實(shí)際情況，使得醫院發(fā)展要求可貫徹落實(shí)在醫院各個(gè)層面，達到推動(dòng)醫院良性發(fā)展的目的�；诖�，醫院應通過(guò)提升全體員工成本核算意識，使得醫院績(jì)效管理在醫院全體員工的積極參與下得到貫徹落實(shí)，正所謂眾人拾材火焰高，在良好的運營(yíng)成本控制措施貫徹落實(shí)下，達到醫院運營(yíng)成本應用合理、配置高效的目的［5］。最后，醫院在進(jìn)行績(jì)效管理與成本控制質(zhì)量時(shí)應運用具有統一性的控制方法。統一性控制方法可盡量避免醫院因管理而產(chǎn)生額外支出，使得成本核算更為科學(xué)高效，從基礎出發(fā)控制醫院經(jīng)營(yíng)管理成本利用與配置情況，而醫院則可在穩定且統一的控制方法落實(shí)過(guò)程中逐漸提升績(jì)效管理質(zhì)量，并降低醫院運營(yíng)成本，使得醫院得到長(cháng)期且穩定的發(fā)展。
5結語(yǔ)
綜上所述，在當今醫療改革背景下，如何提高醫院的醫療質(zhì)量和效率，醫院可通過(guò)落實(shí)醫院績(jì)效管理，同時(shí)合理有效控制運營(yíng)成本，從而使醫院綜合競爭實(shí)力得到有效提高，為推動(dòng)醫院良性發(fā)展奠定堅實(shí)基礎。
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績(jì)效管理論文9
在現代企業(yè)管理中,建立合理的績(jì)效管理制度是非常有必要的�？�(jì)效管理對于企業(yè)評價(jià)員工的工作情況是十分有幫助的,同時(shí)它也是一種牽引機制,它是以一種記錄、獎懲的方式,指導企業(yè)員工要具備些什么,要鼓勵哪些行為,決不允許哪些行為的出現。還可以根據反饋指出員工的實(shí)際工作哪些還沒(méi)有達到企業(yè)期望,從而更好地指導員工進(jìn)行相關(guān)的學(xué)習,不斷提高他們的工作能力。發(fā)電企業(yè)在不斷地實(shí)現自身的改革和發(fā)展,同時(shí)對管理水平提出了更高的要求,開(kāi)始更加重視績(jì)效管理。然而,績(jì)效管理在人力資源管理中不僅僅是很重要的一部分,同時(shí)也是一個(gè)難點(diǎn),長(cháng)時(shí)間以來(lái),企業(yè)都在致力于研究績(jì)效管理。在企業(yè)人力資源管理中,面臨著(zhù)一個(gè)重要的挑戰就是績(jì)效管理。發(fā)電企業(yè)一直在努力探索更加有效的績(jì)效管理,不少企業(yè)建立了績(jì)效考核體系,成就也非常的顯著(zhù),但仍然還有不少需要改進(jìn)的地方。根據本人多年的工作實(shí)踐,結合本企業(yè),對發(fā)電企業(yè)改進(jìn)與完善績(jì)效管理有一些粗淺的認識,與大家商榷。
1 發(fā)電企業(yè)績(jì)效管理的現狀
我國發(fā)電行業(yè)這處在一個(gè)由壟斷到競爭的過(guò)渡環(huán)節。未來(lái)發(fā)電企業(yè)競爭主要會(huì )從發(fā)電資源的競爭轉向企業(yè)管理方面。從現代管理理論來(lái)看,再結合相關(guān)實(shí)踐,我們發(fā)現,績(jì)效管理不只能夠保障實(shí)現企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)目標,而且還能夠有效的提高企業(yè)培養核心競爭力。目前,我國發(fā)電企業(yè)的績(jì)效管理基本沿用行業(yè)壟斷時(shí)期的管理模式,實(shí)際上是層級式的績(jì)效考核,即由上級單位確定下級單位的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)目標,下級單位再根據這一目標分解到下屬部門(mén)或員工;一個(gè)考核周期(一般是一年)結束后,集中進(jìn)行考核目標達成情況的評價(jià),作為企業(yè)、部門(mén)或員工的績(jì)效考核結果。
2 發(fā)電企業(yè)績(jì)效管理存在的問(wèn)題
長(cháng)期以來(lái),發(fā)電企業(yè)上下級之間實(shí)際上是一種類(lèi)似于行政單位的管理方式�？梢钥闯�,現在發(fā)電企業(yè)的績(jì)效管理,實(shí)際上是基于上述行政管理模式的績(jì)效考核。
首先,這種統一的績(jì)效管理模式忽略了各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的個(gè)性,這樣難免會(huì )使不同企業(yè)的績(jì)效管理效果不一樣。另外,隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)管理權的下放,不少發(fā)電企業(yè)要不斷努力提高自我管理的能力,也就是說(shuō)根據企業(yè)發(fā)展情況,量身定制適合自己的績(jì)效目標,不再使用被動(dòng)接受績(jì)效目標的方式。
其次,下級單位不能夠充分的參與到績(jì)效目標的確定中,或者是沒(méi)有積極地配合,就難免會(huì )使目標制定的有偏頗,也不會(huì )制定出很明確的考核標準,這就會(huì )使得績(jì)效考核只是形式上的任務(wù)。
第三,論文格式績(jì)效考核工作只是一個(gè)階段性的工作,因為平時(shí)未積累績(jì)效信息,就會(huì )導致考核結果偏于主觀(guān)、比較片面,沒(méi)有說(shuō)服力,而且考核結果也較難與薪資調整、崗位調整等激勵措施很好的結合。
最后,傳統的績(jì)效考核一般把重點(diǎn)放在考核本身,績(jì)效考核與績(jì)效改進(jìn)是相脫離的,績(jì)效管理并不能很好的為企業(yè)戰略目標服務(wù)。
所以,發(fā)電企業(yè)要抓住發(fā)電行業(yè)改革這個(gè)機會(huì ),建立更加健全的績(jì)效管理體系,讓員工能夠積極主動(dòng)地去改善自己的.績(jì)效水平,從而推動(dòng)企業(yè)目標的實(shí)現。
3 構建完善的績(jì)效管理體系
從上述分析可以看出,完善發(fā)電企業(yè)的績(jì)效管理體系必須重點(diǎn)做好如下幾項工作:
3.1 績(jì)效管理方法的選擇
目前,國內外運用較為成熟的績(jì)效管理方法主要有關(guān)鍵績(jì)效指標法、目標管理法和平衡計分卡方法等。對績(jì)效管理方法的選擇,必須結合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與發(fā)展階段。一般而言,如果主要業(yè)績(jì)內容容易進(jìn)行量化評價(jià),則適合采用關(guān)鍵績(jì)效指標法;發(fā)電企業(yè)對下屬獨立業(yè)務(wù)核算單位的績(jì)效管理可以考慮這種方法。如果企業(yè)對主要管理目標的達成程度只能進(jìn)行定性的評價(jià),則采用目標管理法就更好;發(fā)電企業(yè)對職能管理部門(mén)的績(jì)效管理可以使用目標管理法。平衡計分卡方法兼顧了企業(yè)的量化財務(wù)目標與其它一些定性管理目標,是當前最為先進(jìn)的績(jì)效管理方法,但它往往只有在那些管理基礎好、崇尚競爭與挑戰的企業(yè)中才能體現出優(yōu)勢。
另外,在績(jì)效考核主體方面,要努力實(shí)行多樣化,實(shí)現主管領(lǐng)導、關(guān)聯(lián)部門(mén)、關(guān)聯(lián)崗位的多角度考核。國有企業(yè)中比較典型的就是發(fā)電企業(yè),在績(jì)效考核過(guò)程中,考核主體非常容易由于人際關(guān)系的影響而產(chǎn)生各種顧慮,這種多角度的考核能夠最大限度的擺脫由于人際關(guān)系而導致的考核不實(shí)的現象。要根據實(shí)際情況選擇方法,找出最適合企業(yè)的方法。最好的不一定是最適合的。各企業(yè)要根據其自身的特點(diǎn)選擇合適的方法。而且,只用一種方法很容易在管理中出現問(wèn)題,所以,我們要盡量采用更多的方法。
3.2 績(jì)效目標的確定
這里實(shí)際上涉及到兩個(gè)層面的問(wèn)題,一是設定哪些方面的績(jì)效目標,即所謂績(jì)效指標的選擇問(wèn)題;二是對于每一個(gè)方面的績(jì)效指標,企業(yè)希望部門(mén)或員工達到什么樣的程度,即所謂績(jì)效目標值的確定問(wèn)題。對于績(jì)效指標的選擇,首先必須體現個(gè)性化管理,也就是針對不同類(lèi)型的部門(mén)或崗位,選擇相應類(lèi)型的指標體系。例如,對于那些直接產(chǎn)生效益或主要負責控制成本的部門(mén),可考慮設定財務(wù)指標等定量指標;對于象財務(wù)管理、人力資源管理等職能管理部門(mén),應主要考察其例行管理工作的完成質(zhì)量與效率。其次,指標的選擇應該兼顧企業(yè)的短期與長(cháng)期目標,例如,既要設定年收入等體現當期業(yè)績(jì)的指標,也要設定技術(shù)先進(jìn)程度等體現企業(yè)遠期實(shí)力的指標�？�(jì)效目標值的確定,對于定量指標可以根據企業(yè)總體目標層層分解,而定性指標則必須在上下級之間的充分溝通之下制定績(jì)效目標,因為這一過(guò)程本身實(shí)際上達成了一種對定性指標衡量標準的默契,從而大大便于績(jì)效目標的完成與評估。
3.3 績(jì)效信息的管理
只有擁有統一、規范、全面的績(jì)效信息,才能對企業(yè)的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工實(shí)現客觀(guān)、公正的績(jì)效評價(jià),這樣得到的績(jì)效考核結果才有充分的說(shuō)服力�？�(jì)效管理決不僅僅是一個(gè)階段性工作,而是每個(gè)部門(mén)每個(gè)員工在每月、每季度都必須參與的例行工作。因此,盡管績(jì)效考核的主體可以也
應該多樣化,但必須有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負責績(jì)效信息的收集、整理。對于部門(mén)績(jì)效信息的管理可以由經(jīng)營(yíng)部門(mén)負責,對于員工的績(jì)效信息管理可以由人力資源部門(mén)負責。
3.4 績(jì)效考核結果的反饋
現代的績(jì)效管理已經(jīng)突破了獎優(yōu)罰劣的思路,逐漸關(guān)注于如何最大限度的發(fā)揮員工潛力,發(fā)電企業(yè)需要改變以往“一崗定終身”的員工管理方式,實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。一方面,績(jì)效考核的結果,體現了企業(yè)對所有員工工作能力、工作態(tài)度、發(fā)展潛力方面的評價(jià),由此企業(yè)可以制定相應的調整計劃,實(shí)現人力資源優(yōu)化配置。另一方面,對部門(mén)或員工的績(jì)效表現進(jìn)行評估后,可以用薪資調整、崗位變動(dòng)等措施體現企業(yè)對被評估對象過(guò)去工作的認可;但更重要的是,針對績(jì)效考核的結果,需要與員工共同制定績(jì)效改進(jìn)措施。例如,對那些工作態(tài)度好,但能力不足的員工可以安排業(yè)務(wù)培訓;對那些能力強,但工作態(tài)度不好的員工,應著(zhù)重加強思想引導,提高其責任感與忠誠度等。只有做好了這樣一個(gè)績(jì)效信息的反饋工作,才能實(shí)現部門(mén)或員工績(jì)效在考核的引導之下不斷提升,進(jìn)而實(shí)現企業(yè)更進(jìn)一步的目標。
4 結束語(yǔ)
現代人力資源管理主要是向個(gè)性化管理方式發(fā)展,更多的是要求企業(yè)與員工之間做好工作績(jì)效等方面的交流。更加確切的講,因為我國發(fā)電企業(yè)以前的成長(cháng)環(huán)境并不緊張,管理方式也沒(méi)有很?chē)栏?因此我們上面說(shuō)的那些績(jì)效管理模式,應該在實(shí)際的推廣當中會(huì )遇到各種困難,但是不可否認的是,電力體制的改革,績(jì)效管理體系的不斷完善,都將會(huì )從根本上推動(dòng)發(fā)電企業(yè)管理能力的提高,不斷提高發(fā)電行業(yè)的競爭力。
績(jì)效管理論文10
績(jì)效管理是指通過(guò)規范組織和和員工的工作行為來(lái)充分發(fā)揮每一個(gè)員工的最大潛力，調動(dòng)其積極性，最大限度地提高員工的績(jì)效，并且使員工這些個(gè)人績(jì)效與企業(yè)戰略目標保持高度一致，進(jìn)而來(lái)提高組織整體績(jì)效,更好地實(shí)現組織目標的一個(gè)持續性過(guò)程。所以，績(jì)效管理是用來(lái)確定要達到的目標是什么以及怎樣更好地達到這個(gè)目標的。
一、我國中小企業(yè)人力資源績(jì)效管理現狀及所存在的問(wèn)題
(—>績(jì)效管理與企業(yè)戰略目標不能完美銜接
企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是應該用來(lái)服務(wù)于企業(yè)的長(cháng)遠戰略目標的，因為企業(yè)的戰略目標代表了企業(yè)存在的理由和企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，應當引領(lǐng)著(zhù)全體員工的努力方向。然而，我國的中小企業(yè)并沒(méi)能很好地把企業(yè)的戰略目標分解滲透到員工的績(jì)效目標上。有的企業(yè)制訂了很好的戰略目標，卻沒(méi)能保證績(jì)效管理體系將此信息作為其設置考核指標的重要部分而加以充分利用。也有一些企業(yè)花費大量的時(shí)間和精力在他們的績(jì)效管理上，卻只是把績(jì)效管理當做評價(jià)員工工作態(tài)度與能力的一種手段,并沒(méi)有明確的長(cháng)遠目標或者是企業(yè)的戰略目標朝令而西改。因此也就不可能?chē)@企業(yè)戰略目標來(lái)設計考核標準了，進(jìn)而導致員工的奮斗方向可能與企業(yè)發(fā)展這一大趨勢不符甚至是背離，不利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
(二)考核標準的設置尚不科學(xué)、合理
在績(jì)效管理中，績(jì)效考核指標的設定是相當關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節。然而，由于我國中小企業(yè)的發(fā)展還暫時(shí)處于初級階段，所以,其績(jì)效管理體系還不夠完善，考核指標的設置也還不夠科學(xué)，走非標準化路線(xiàn)。大多數的企業(yè)是籠統地設置一種很單一的考核指標，只是從組織角度出發(fā)，使其服務(wù)于組織的未來(lái)發(fā)展，并沒(méi)有從員工的角度出發(fā)。在沒(méi)有了解每個(gè)員工的能力與在組織中所處層次的情況下而設定統一的考核標準，必然會(huì )使考核結果缺乏真實(shí)性與公平性，進(jìn)而引起員工不滿(mǎn)。隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，組織的考核指標是要動(dòng)態(tài)變化的，可有些中小企業(yè)并沒(méi)有這種因時(shí)制宜的意識，從而導致考核指標滯后。
(三)把績(jì)效管理等同于績(jì)效考核且流于形式
我國許多的中小企業(yè)由于缺乏績(jì)效管理方面的知識與經(jīng)'驗，往往會(huì )以為他們進(jìn)行了績(jì)效考核就是進(jìn)行了績(jì)效管理。殊不知績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節而已，二者有很大區別�？�(jì)效管理不僅關(guān)注結果，更是關(guān)心過(guò)程，還會(huì )重視反饋，而績(jì)效考核只是對某段時(shí)期員工工作的階段性總結而已。大多數的中小企業(yè)只是進(jìn)行了績(jì)效考核就匆匆了事，并沒(méi)有好好利用這一考核結果，沒(méi)有進(jìn)行有效的溝通與反饋。有的企業(yè)甚至將績(jì)效管理單單作為人力資源管理部門(mén)的事情，被迫填寫(xiě)一些煩瑣無(wú)用的表格，只是應付了事而已，從而使績(jì)效管理對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用大打折扣。
(四)管理者選拔不當,能力不足
我國的中小企業(yè)由于自身規模較小、資源不足等局限性，再加上對績(jì)效管理的重視程度并不太高，所以在管理者的提拔上存在不少問(wèn)題。首先，組織在選拔管理者時(shí)往往是以員工的績(jì)效為標準來(lái)權衡任用，卻忽略了員工的績(jì)效高、業(yè)務(wù)能力強并不能代表員工就具有良好的管理能力。單單以績(jì)效論英雄，未免太片面、單一,而一旦管理者選用不當，則可能會(huì )嚴重阻礙組織的發(fā)展。其次，我國中小企業(yè)常常會(huì )為了節約資金投入而不注重對管理者的培訓工作,這對于管理者更好地展開(kāi)其管理活動(dòng)必然是不利的.。
(五)績(jì)效管理考評結果運用不良
很多的中小企業(yè)雖然進(jìn)行了績(jì)效考核，但實(shí)質(zhì)上只是走過(guò)場(chǎng)，m少關(guān)注績(jì)效考核結果對組織未來(lái)發(fā)展的重要性。有的企業(yè)只是把考評結果用于薪酬管理，年終獎的分配，員工晉升等方面。并沒(méi)有用之去發(fā)現員工在過(guò)去工作中存在的問(wèn)題并加以糾正,沒(méi)有使績(jì)效考核對員工工作能力的提升發(fā)面發(fā)揮出它的最大作用。
(六)不注重員工培訓
調查顯示，在人力資源管理制度建設與執行方面,3億元以上銷(xiāo)售額的企業(yè)往往要好于3000萬(wàn)元以下銷(xiāo)售額的企業(yè)。'其實(shí)，一個(gè)好的軟件研發(fā)人員能夠比普通工人多做出1000%的貢獻,Basic語(yǔ)言由比爾?蓋茨一個(gè)人寫(xiě)出，而Windows系統由他們一個(gè)小組研發(fā)出來(lái)，帶來(lái)的利潤是巨額的�？梢�(jiàn)培訓對一個(gè)組織穩定生存的重要性，可是我國的中小企業(yè)并不太重視員工培訓。這是我國中小企業(yè)人力資源管理中的輋大誤區。
二、如何對我國中小企業(yè)人力資源績(jì)效管理進(jìn)行改進(jìn)
(一)提高全員績(jì)效意識
企業(yè)必須動(dòng)員全體員工參與到績(jì)效管理中來(lái)，并且要使組織中各個(gè)部門(mén)的工作績(jì)效密切相關(guān)。這樣就可以避免部門(mén)間因只顧自己部門(mén)的績(jì)效而忽略其他部門(mén)甚至是損害其他部門(mén)的利益。關(guān)于全員績(jì)效,我們可以借鑒華為的擰麻花式績(jì)效管理。所謂擰麻花，即組織在對產(chǎn)品線(xiàn)和區域分配目標任務(wù)時(shí)，同時(shí)賦予其相對應的獎金包權利。從而產(chǎn)品線(xiàn)為了大力推廣自己的產(chǎn)品,就會(huì )向區域發(fā)送獎金包，區域也會(huì )為了得到獎金包而賣(mài)力推銷(xiāo)。這樣就很好地將組織中不同部門(mén)的績(jì)效有機結合起來(lái)，形成互幫互助互利的共同體,進(jìn)而解決了組織中各個(gè)部門(mén)為了各自利益而產(chǎn)生的部門(mén)主義風(fēng)氣以及事不關(guān)己高高掛起的思想等問(wèn)題。.我國的中小企業(yè)規模不大，管理起來(lái)相對容易。組織可以利用這一點(diǎn)來(lái)更好地將各個(gè)部門(mén)的績(jì)效有效捆綁在一起，擰成一股繩,使各個(gè)部門(mén)的分目標都朝著(zhù)組織整體戰略目標的方向。
(二)績(jì)效考核指標的設置要合理
1.合法性
組織績(jì)效指標的設置必須要合乎我茵的法律要求，企業(yè)設置不合法的指標讓員工去完成，不僅對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展不利，對員工自身的發(fā)展更是產(chǎn)生巨大危害,更嚴重的話(huà)則會(huì )對整個(gè)市場(chǎng)、整個(gè)社會(huì )造成不良影響。
2.公平性
組織要從員工的實(shí)際能力及其現實(shí)在組織中所處的位置出發(fā),來(lái)為不同能力、不同層次的員工設置不同的考核指標。切不可以一概全,一個(gè)指標針對很多人,這樣看似省時(shí)省力，實(shí)則是不科學(xué)不合理的,也體現不了指標設計的公平性�？�(jì)效考核的所有指標都要公開(kāi)公平公正，這樣不僅可以避免組織中員工因只顧自己的績(jì)效而產(chǎn)生的矛盾沖突，而且能夠營(yíng)造出公開(kāi)透明的競爭狀態(tài)與和諧融洽的工作氛圍�！�
3.激勵性
指標的設計不可太寬泛也不可太狹隘，不可太高也不可太低。太寬泛了，員工顧及不過(guò)糴，造成每樣工作都做又樣樣都做不好;太狹隘了，易造成組織中人浮于事的局面，浪費人力資源。太高了，超出能力范圍，員工屢屢完成不了指標，自信心受到打擊;太低了，不具挑戰性,員工就會(huì )輕易完成，從而起不到激勵的作用。所以，指標的設置要合情合理,才能起到激勵的作用。.'
4.相關(guān)性
企業(yè)在為組織中不同部門(mén)設置指標時(shí)，要注意使各個(gè)部門(mén)的指標相互關(guān)聯(lián),相互促進(jìn),這樣可以避免部門(mén)各掃自家門(mén)前雪的情況。'
(三)績(jì)效管理系統要人盡其才
1.績(jì)效管理與員工職業(yè)生涯要密切相關(guān)
績(jì)效管理系統的設計一定要與員工的職業(yè)生涯規劃相關(guān)，合適的位置留給合適的人，在能力與崗位都相匹配的時(shí)候,盡量讓喜歡這個(gè)職位的員工去干，一定要保障員工的切身利益。在這_方面，我國的中小企業(yè)可以學(xué)習一下安利的做法。市場(chǎng)監測機構曾經(jīng)對安利公司的營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行過(guò)一次全國范圍內的抽樣調查，調查顯示，員工在加入安利之前，有35%的人對生活不夠熱愛(ài)，長(cháng)期被人傷害自尊或被人蔑視。加入安利這個(gè)大家庭之后,有26%的人重新燃起生活的希望之火，端正了生活態(tài)度，也享受了更好的生活質(zhì)量，33%的人覺(jué)得安利豐富了自己的知識，提高了自己的工作能力，促進(jìn)了自己職業(yè)生涯的發(fā)展。這一切都應當歸功于安利的績(jì)效考評制度對員工自身發(fā)展的高度重視。我國的中小企業(yè)必須認識到人才對一個(gè)企業(yè)的重要性，績(jì)效考核指標的設定要從員工角度出發(fā)，幫助員工相信自我、挑戰自我和成就自我，從而促使員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻更大的力量。
2.注重員工培訓
21世紀的競爭實(shí)質(zhì)上是人才的競爭,企業(yè)用于人才的投資，其回報是相當豐厚的。我們可以以寶潔公司為標桿，以進(jìn)入寶潔的大學(xué)生為例,首先寶潔對其進(jìn)行短期的入職培訓，使其對公司有所熟悉了解;其次是管理技能和商業(yè)知識培訓;再次還有短期英語(yǔ)培訓。同時(shí)，寶潔還對新員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，全球資源共享的全方面培訓，所以，大學(xué)生這張職業(yè)白紙總是會(huì )被寶潔繪制成完美畫(huà)卷。所以我國的中小企業(yè)必須在員工培訓這一塊下足功夫，有針對性地培訓員工,鼓舞其工作士氣，也有利于組織文化的廣泛傳播。
3.充分調動(dòng)員工積極性
有調查發(fā)現：按時(shí)計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%到30%的能力，就可以輕松完成自己的任務(wù);但是如果充分調動(dòng)員工的積極性，其潛力能夠發(fā)揮出80%到90%。由此可見(jiàn)，調動(dòng)員工的積極性對我國中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是多么的必要。
(四)根據環(huán)境的變化不斷改變、完善績(jì)效管理體系
沒(méi)有什么是一成不變的，尤其是績(jì)效管理更是得具體情況具體分析，我們可以看一下聯(lián)想是怎么做到的。20xx年,聯(lián)想公司發(fā)現遠程教育行業(yè)的發(fā)展甚為迅速，預想隨之而糴的必定是大規模的采購活動(dòng)。于是,聯(lián)想公司的銷(xiāo)售團隊溝通交流后立即改變績(jì)效考核指標,考核重點(diǎn)放在了遠程教育這一塊。我國的中小企業(yè)雖然已經(jīng)建立起了自己的績(jì)效管理體系,但是并沒(méi)有以一種建設性的方法來(lái)管理這一體系。我們要充分學(xué)習聯(lián)想這樣的績(jì)效管理方式，時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境的變化，隨之改變自己的績(jì)效考核指標，不斷完善績(jì)效考核系統，只有這樣，才能在激烈競爭的市場(chǎng)中為企業(yè)爭取立足之地。
(五)注重績(jì)效管理中的溝通與反饋
由于績(jì)效管理不單單是某一個(gè)人的行為，而是整個(gè)組織的事情，所以績(jì)效溝通與反饋變得越來(lái)越重要,在某種程度上甚至可以說(shuō)是關(guān)乎績(jì)效管理成敗的關(guān)鍵環(huán)節，甚至可以說(shuō)沒(méi)有溝逋就談不上績(jì)效管理。我國的中小企業(yè)必須從傳統的事務(wù)管理狀態(tài)轉變到綜合人力資源開(kāi)發(fā)與培訓、流程再造、組織設計和調整的企業(yè)第一資源，所以溝通與反饋是必不可少的。溝通是有效獲取信息和改善工作的一個(gè)重要過(guò)程，只有通過(guò)溝通，管理者才能更好地深入了解員工，并且向員工傳達出明確的指示,進(jìn)而設置合理的大家都能接受的考核指標，協(xié)調好整個(gè)組織的關(guān)系。通過(guò)反饋，管理者可以告訴員工在其工作中的不足之處、績(jì)效目標的完成狀況以及行為態(tài)度是否端正，便于員工進(jìn)行及時(shí)的改正,通過(guò)與員工的協(xié)商，制定出可行的培訓方案，更好地幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展。我國中小企業(yè)可以建立和不斷完善組織的溝通系統，使其暢通無(wú)阻，也可以讓員工定期遞交書(shū)面報告,還可以進(jìn)行會(huì )議溝通。
(六)建立以KPI為核心的績(jì)效管理體系
所謂KPI即關(guān)鍵績(jì)效指標,是指通過(guò)把握企業(yè)的總目標，利用目標管理的方法，把總目標分解成各個(gè)部門(mén)的分目標，從而確保企業(yè)戰略目標的實(shí)現的一種績(jì)效管理方法。通過(guò)K'PI體系，還可以獲得員工對企業(yè)所做貢獻的評價(jià)依據。華為之所以能夠蓬勃發(fā)展，跟它成功的KPI績(jì)效管理是分不開(kāi)的。我國的中小企業(yè)更應該把KPI作為自己企業(yè)績(jì)效管理的有效工具，把企業(yè)的關(guān)鍵成功因素層層分解到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工，使員工明確自己的績(jì)效目標。同時(shí)利用這些考核指標對員工進(jìn)行提拔、薪酬設計或是相應的培訓。
中小企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越成為推動(dòng)我國經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，而人力資源管理中的績(jì)效管理則是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢最直接、最有力的工具,而績(jì)效管理的核心又是人,所以我們需要更多的人致力于如何把人當作企業(yè)的特殊資源來(lái)不斷發(fā)掘的研究中來(lái)，從而使我國的中小企業(yè)企業(yè)在激烈的競爭中蓬勃發(fā)展。
績(jì)效管理論文11
一、財務(wù)部門(mén)工作考核應考量的因素
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經(jīng)濟型酒店的財務(wù)工作包括投融資管理、會(huì )計管理、收入審計管理、成本控制管理、庫存管理以及信貸管理，這些工作每天都是變化的，影響這些工作內容的變化因素又是多樣的。如果是旅游旺季，客人的入住率高，那么財務(wù)人員的工作量就會(huì )比較大，經(jīng)濟型酒店近年的入住率都維持在比較高的勢頭，品牌經(jīng)濟型酒店入住率能達到百分之百。因季節的影響，酒店經(jīng)營(yíng)過(guò)程中提供的加送水果或牛奶也會(huì )受到影響，進(jìn)而增加財務(wù)人員的成本核算，季節變化、水果價(jià)格也是隨之波動(dòng)的。雖然酒店都有固定的供應商，但在保證品質(zhì)的前提下最大化的降低成本是很重要的。因此，衡量成本控制人員的工作情況可以從會(huì )計人員處查看數字，甚至可以從市場(chǎng)人員那里獲得反饋。
�。ǘ┴攧�(wù)工作本身受外界環(huán)境制約
財務(wù)人員去銀行辦業(yè)務(wù)，并不都是VIP待遇，立馬可以辦妥，總是有時(shí)間因素的制約，雖然現在很多業(yè)務(wù)可以在辦公室用網(wǎng)上銀行來(lái)操辦，但是拿回執單等事情總得有人去，因此會(huì )有外界因素的制約。
�。ㄈ┴攧�(wù)工作與其他部門(mén)的協(xié)作
財務(wù)工作的開(kāi)展和其他部門(mén)的協(xié)作很緊密，比如，財務(wù)和采購的協(xié)作核算、和餐飲部的協(xié)作、工程部的協(xié)作及客房部的協(xié)作，因此對財務(wù)人員的績(jì)效考核又與其他部門(mén)工作效率有著(zhù)緊密聯(lián)系�？头坎康炔块T(mén)的績(jì)效考核很容易量化，員工可以多勞多得，而財務(wù)部門(mén)人員也很忙碌，如能對其考核更重視，勢必增強企業(yè)部門(mén)之間、員工之間的凝聚力，形成正向的企業(yè)文化，酒店的核心競爭力也由此得到強化。鄭州就曾有某家酒店因內部管理不善，部門(mén)之間的協(xié)作不夠緊密，出現漏洞，被客房部的經(jīng)理偷挪價(jià)值十余萬(wàn)的布草。
�。ㄋ模┴攧�(wù)人員的流動(dòng)性
經(jīng)濟型酒店因新增門(mén)店而新增財務(wù)人員將會(huì )是老員工晉升的一種途徑，然而現實(shí)中財務(wù)人員的勞動(dòng)未被充分體現在報酬內，這樣很容易導致員工流失，特別是前臺收銀，雖然她們的勞動(dòng)報酬已較高于會(huì )計人員，有出售儲值卡的提成，但是三班倒的勞動(dòng)安排，讓她們流動(dòng)性比會(huì )計人員較高。
�。ㄎ澹┚频臧l(fā)展的目標決定績(jì)效考核的`方式
酒店管理的目標是利潤最大化，是股東利潤最大化，還是社會(huì )價(jià)值最大化，定位不一樣，對財務(wù)管理人員的績(jì)效考核的重點(diǎn)也不一樣。財務(wù)人員的工作就比較瑣碎，考核要重視員工工作過(guò)程的管理，避免財務(wù)人員為考核而工作，為考核而準備硬性的考核材料�？己瞬皇翘裘�，而是促進(jìn)財務(wù)人員更好地工作，更好地改善績(jì)效而做出更為恰當的工作處理方式。
二、酒店財務(wù)人員管理解決方案
不同的酒店對績(jì)效管理的認識不同，許多酒店認為績(jì)效管理就是工作結果的考核。而現代企業(yè)管理思想認為酒店財務(wù)人員的績(jì)效管理應將財務(wù)人員的潛力與素質(zhì)統一納入績(jì)效考核范疇，績(jì)效不再僅僅是評估歷史的工具，更應關(guān)注未來(lái)。因此，筆者倡導的酒店績(jì)效考核已完全擯棄了考核結果，并且沒(méi)有對員工的考核排序，其主要以走動(dòng)式管理為主導思想，輔以軟硬指標考核。
�。ㄒ唬┮宰邉�(dòng)式管理為主導思想的全面管理
酒店屬于服務(wù)行業(yè)，也決定財務(wù)人員業(yè)務(wù)較為單一，不像工業(yè)企業(yè)財務(wù)人員核算的內容較為龐雜。但是簡(jiǎn)單的工作能一直做好不出差錯是需要激勵的，單一的工作量激勵不能體現勞動(dòng)的真實(shí)價(jià)值，因此需要加入財務(wù)人員綜合素質(zhì)和潛力的考核。這一考核因素不能通過(guò)工作結果直接呈現，需要管理人員在工作過(guò)程中進(jìn)行考核，這就需引入走動(dòng)式管理。管理人員（店長(cháng)或財務(wù)總監、財務(wù)經(jīng)理）要不定時(shí)和財務(wù)人員交談，了解生活、工作情況。這對管理人員有很高要求，主管必須敏銳的觀(guān)察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；主管的態(tài)度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺(jué)，主管就很難獲得想要獲得的訊息。如果主管發(fā)現有財務(wù)人員因為回家相親或懷孕請假，并極有可能之后辭職，主管就可以提前與人事主管告知招收新員工，并及時(shí)調整人員補崗。
�。ǘ┯残灾笜丝己�
一般績(jì)效管理將工作業(yè)績(jì)作為硬性指標考核，考核主要依據各個(gè)崗位工作指南進(jìn)行打分。如，對負責進(jìn)行會(huì )計賬務(wù)處理業(yè)務(wù)的員工的考核指標有：是否在業(yè)務(wù)發(fā)生當天入賬；應當對每個(gè)月原始記賬憑證進(jìn)行裝訂的，是否在次月底之前裝訂，裝訂后是否整潔規整，是否有原始憑證散落；會(huì )計電算化系統是否維持正常運行等日常工作崗位要求，這些都可以客觀(guān)得出考核分數。財務(wù)管理人員的硬性指標考核，可以根據財務(wù)經(jīng)理說(shuō)明書(shū)及崗位要求，評價(jià)財務(wù)經(jīng)理和主管是否能夠提供準確的財務(wù)分析和財務(wù)預測這樣價(jià)值較高的訊息。比如，依據以往開(kāi)店經(jīng)驗，新開(kāi)店節約運行成本，在不核算新購入電腦、布草等固定資產(chǎn)折舊的核算法下，能夠預估幾年回收成本；對競爭對手的財務(wù)情況也能夠掌握訊息，競爭對手的財務(wù)融投資體系如何運作，優(yōu)劣勢分析；財務(wù)負責人制定的財務(wù)流程體系成為其他酒店學(xué)習的典范；對下屬員工的指導和管理，下屬沒(méi)有串聯(lián)客房部開(kāi)臟房等不好情況出現，下屬沒(méi)有明顯工作瑕疵。優(yōu)秀的財務(wù)管理人員還能夠為企業(yè)帶來(lái)一定的融資，或促成企業(yè)的融資，減少資金流動(dòng)的成本。
�。ㄈ┸浶灾笜丝己�
很多注重企業(yè)發(fā)展的管理者都將軟性指標考核納入績(jì)效管理范疇。軟性指標考核不能僅憑管理者來(lái)確定考核結果，要盡可能人性化評估。例如，某國際酒店制定的考核體系為表現卓越級、超越工作級、達到要求級、有待提高級等幾個(gè)級別。每個(gè)級別對應的軟性要求也不同，比如，卓越級的員工和管理者能夠在業(yè)務(wù)范圍內給人以指導，外圍工作維持相對較穩定，在拓展訓練中、公司年會(huì )時(shí)表現突出。超越工作級的員工至少工作期間不和同事發(fā)生爭吵，能夠主動(dòng)學(xué)習并熟悉新的業(yè)務(wù)規范。任何企業(yè)都會(huì )面臨不同的經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境等外部不可控的因素，而這些因素又對財務(wù)人員造成工作壓力，財務(wù)人員還經(jīng)常在有限時(shí)間內要完成相當多的復雜的事務(wù)性工作，那么復雜事務(wù)性下的工作能力測試也成為軟性考核的重要內容。曾有新聞報道財務(wù)工作人員長(cháng)期伏案工作，外加壓力大導致不孕不育，這也是財務(wù)人員工作報酬和績(jì)效考核沒(méi)能有效銜接的原因之一。另外，酒店對財務(wù)人員的評估也應加入敬業(yè)精神的軟性指標，曾聽(tīng)一位酒店老板夸贊自己財務(wù)總監幾年未曾請假，發(fā)燒都沒(méi)請假，也經(jīng)常見(jiàn)財務(wù)人員晚上加班或周末加班，因為他們的工作內容有時(shí)間方面要求，會(huì )計工作主要是處理數字邏輯性關(guān)系，工作只能自己完成，換個(gè)人代替加班不好銜接。因此財務(wù)人員的工作強度導致的被動(dòng)敬業(yè)也應作為考核內容，這樣才能夠體現對他們工作過(guò)程的管理和績(jì)效考核。
三、結語(yǔ)
總之，經(jīng)濟型酒店有其自身獨特的財務(wù)核算流程，設置的崗位也有其特色，因此財務(wù)人員的工作內容、工作量也和其他企業(yè)組織不盡相同，具體的管理考核體系需根據情況進(jìn)行調整，不可照搬國際知名酒店的模式。財務(wù)人員的工作性質(zhì)決定了他們需要更為科學(xué)、合理的管理考核體系，以體現出自身的工作價(jià)值和對努力工作的肯定，使財務(wù)人員不是在壓力下工作，而是充滿(mǎn)動(dòng)力和激情的工作，以更好促進(jìn)酒店整體的發(fā)展。
績(jì)效管理論文12
摘要：隨著(zhù)醫改的不斷深入，公立醫院的經(jīng)濟環(huán)境以及經(jīng)濟形勢越來(lái)越嚴峻，但目前我國大多數公立醫院的績(jì)效管理依然停留在注重經(jīng)濟效益的粗放式管理階段，外部治理和內部管理水平均有待提高，基于內外需求，目前我國一些地區已逐步將DRGs引入并成功應用于績(jì)效管理之中，本文就DRGs應用于醫院績(jì)效管理的現狀進(jìn)行研究與思考。
關(guān)鍵詞：DRGs；公立醫院；績(jì)效管理；醫院管理
一、DRGs的內涵
DRGs（疾病診斷相關(guān)組）是根據國際疾病分類(lèi)（ICD10），以病例診斷或操作為主要依據，進(jìn)一步考慮病例個(gè)體特征，如病人的年齡、性別、臨床診斷、合并癥與并發(fā)癥、手術(shù)、操作、住院天數等因素進(jìn)行分類(lèi)的病例組合方式[1]。DRGs將臨床過(guò)程相近或資源消耗相當的病例分類(lèi)組合為若干個(gè)組別，同組病例可以直接比較，不同組的病例經(jīng)過(guò)權重的調整后也可進(jìn)行比較，最初DRGs主要應用于醫療保險支付，經(jīng)過(guò)不斷的發(fā)展，已進(jìn)一步運用于醫療安全、醫院評價(jià)、績(jì)效管理、成本管理等領(lǐng)域，是一個(gè)重要的醫療管理工具。
二、DRGs在國內應用情況
北京市是我國第一個(gè)成功開(kāi)發(fā)并系統應用DRGs的地區，早在20世紀80年代末，北京市醫院管理研究所就組織10所醫院發(fā)起了DRGs研究，為DRGs發(fā)展奠定了工作基礎；21世紀初，我國全民社會(huì )醫療保障制度建立，急需配套科學(xué)的付費管理方法，因此北京市再次啟動(dòng)DRGs研究工作，并成功地將科研成果--BJ-DRGs應用到醫院評價(jià)和醫療保險支付方式改革之中[2]。上海申康醫院發(fā)展中心利用市級醫院臨床信息共享項目，進(jìn)行了DRGs的研發(fā)，主要側重于醫療服務(wù)績(jì)效評價(jià)，同時(shí)應用于申康發(fā)展中心管轄下的多家醫院[3]。目前我國多地均積極開(kāi)展DRGs的探索與應用，不同程度將DRGs引入績(jì)效管理之中，積極作用明顯。
三、DRGs的應用背景
�。ㄒ唬〥RGs是醫保支付方式改革的要求
我國醫改的基本原則是堅持醫療、醫保、醫藥改革聯(lián)動(dòng)，鼓勵推行按DRGs（疾病診斷相關(guān)組）的醫保支付方式改革，“三醫聯(lián)動(dòng)”政策導向下，我國醫保支付正逐步從“按項目付費”為主的后付制體系向“按病種付費”為主的打包預付制支付體系轉變，因此，將DRGs引入醫院管理勢在必行，及早引入利于應對醫保支付改革。
�。ǘ〥RGs可扭轉公立醫院趨利性導向
我國醫改的基本目標是破除公立醫院逐利機制，有效緩解人民群眾看病難、看病貴問(wèn)題，DRGs可引導醫院收治疑難危重病人，破除逐利機制，服務(wù)效率指標中的“費用消耗指標”主要反映資源占用情況，能有效控制病人費用，避免醫療資源向高收費項目集中的弊端，轉變以往多收多得導向，在提升學(xué)科水平的同時(shí)扭轉公立醫院趨利性導向。
�。ㄈ〥RGs是醫院精細化管理改革的重要手段
首先，DRGs可助力精細化成本管理，隨著(zhù)醫保支付方式改革的深入，DRGs支付方式會(huì )將患者的費用壓力轉換為醫院的成本壓力，將傳統的'實(shí)報實(shí)銷(xiāo)后付制度變更為依據病種的預付撥款制度，以財務(wù)壓力倒逼醫院開(kāi)展精細化成本管理，引入DRGs有利于引導醫院優(yōu)化流程，提升運營(yíng)效率，提供更加科學(xué)、優(yōu)質(zhì)、高效的醫療服務(wù)，同時(shí)可開(kāi)元節流，降低運營(yíng)成本，增加醫療收入，不斷提高醫院的服務(wù)能力和管理水平。其次，DRGs是提升醫院的病案質(zhì)量的重要抓手，是規范醫療行為，推動(dòng)臨床路徑的良好契機；此外，醫改要求醫院建立符合醫療行業(yè)特點(diǎn)的人事薪酬制度，合理確定醫務(wù)人員薪酬水平，強化醫務(wù)人員績(jì)效考核，將DRGs核心指標引入醫院績(jì)效管理之中，可更加科學(xué)、全面的評價(jià)醫療行為，充分體現經(jīng)濟杠桿作用，調動(dòng)職工積極性。
四、DRGs在績(jì)效管理中的主要應用
公立醫院績(jì)效管理應從醫院整體戰略目標出發(fā)，制定合理、有效的績(jì)效分配方案，充分體現經(jīng)濟杠桿作用，而后通過(guò)績(jì)效分析與評價(jià)，科學(xué)反映科室整體運營(yíng)情況，通過(guò)數據深挖實(shí)現真正意義上的管理，最終以反饋和溝通為抓手開(kāi)展PDCA，形成閉環(huán)管理模式。將DRGs應用于績(jì)效管理，是將DRGs合理引入每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，真正做到全流程參與。
�。ㄒ唬⿲RGs應用于績(jì)效分配方案
目前多數醫院仍使用收支結余法或工作量法進(jìn)行績(jì)效核算與分配，結合醫改政策要求，都急需在脫離經(jīng)濟直接關(guān)聯(lián)后，找到考核內涵質(zhì)量、合理控制成本的科學(xué)方法。DRGs融合性較強，它不僅可以保留工作量核算方法，更以科學(xué)的方式評估了內涵質(zhì)量與工作疑難系數，充分體現出技術(shù)難度、風(fēng)險系數，引導科室收治疑難危重病人，全面提升了學(xué)科水平。同時(shí)，將“多收多得”導向轉變?yōu)椤坝眯屎图夹g(shù)換酬勞”，真正實(shí)現多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，充分調動(dòng)職工積極性。DRGs指標體系涵蓋醫療能力指標、服務(wù)效率指標、醫療質(zhì)量指標三個(gè)維度，其中的醫療能力指標包括DRGs組數、DRGs權重、CMI；服務(wù)效率指標包括費用消耗指數、時(shí)間消耗指數；醫療指標主要包含低風(fēng)險死亡率和中低風(fēng)險死亡率，結合平均住院日、藥占比、耗占比、均次費用、收支結余率等常規指標，績(jì)效分配方案會(huì )更加科學(xué)、全面。
�。ǘ⿲RGs應用于績(jì)效評價(jià)與分析
目前醫院績(jì)效評價(jià)大多仍局限于經(jīng)濟指標、效率指標及工作量指標，構建基于DRGs的績(jì)效評價(jià)指標體系，可以將績(jì)效評價(jià)指向學(xué)科水平、運營(yíng)效率、服務(wù)病種廣度、資源消耗程度及醫療質(zhì)量安全等內涵質(zhì)量方向；可以提高醫療服務(wù)績(jì)效評價(jià)的科學(xué)性，助力提高醫療服務(wù)績(jì)效評價(jià)的可靠性，有助于醫療質(zhì)量的持續改進(jìn)。與傳統的常規指標相比，DRGs評價(jià)指標是相互制約、相互關(guān)聯(lián)的，例如醫療機構為了同時(shí)提高CMI值、降低時(shí)間效率指標和費用效率指標，就必須提高診療技術(shù)來(lái)收支病情嚴重的患者，同時(shí)有需要提升醫療質(zhì)量來(lái)縮短住院時(shí)間、減少治療費用和保障患者安全[4]。此外，DRGs還可以在跨科室同病種中、同一科室的不同診療組之間進(jìn)行橫向對比，醫院可以選定最優(yōu)科室/診療組做為模板，有理有據的引導診療行為，制定醫院個(gè)性化診療行為標準化操作規范。
�。ㄈ⿲RGs應用于績(jì)效反饋與溝通
全流程閉環(huán)績(jì)效管理，反饋與溝通是承上啟下的重要環(huán)節，應結合學(xué)科特性，深度挖掘數據，進(jìn)入臨床科室開(kāi)展DRGs績(jì)效分析的實(shí)地講解，真正做到用績(jì)效分析結果服務(wù)科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于經(jīng)濟層面，引導科室提升服務(wù)能力、提高運行效率、降低運營(yíng)成本，為科室管理提供多維度視角。此外，績(jì)效管理部門(mén)還應持續關(guān)注科室DRGs數據變化，定期為臨床科室提供DRGs分析數據，及時(shí)發(fā)現臨床科室運營(yíng)管理中的問(wèn)題，不斷溝通與反饋，以此為抓手開(kāi)展績(jì)效管理的閉環(huán)PDCA。
五、DRGs應用于醫院績(jì)效管理的思考
�。ㄒ唬┗诒本┌鍰RGs的本土化因素
根據DRGs各項指標的計算公式可以看出，DRGs與當地醫療服務(wù)定價(jià)（各省醫療服務(wù)定價(jià)差異較大）、均次費用、平均住院日等密切相關(guān)，目前我國醫療服務(wù)定價(jià)未完全按照技術(shù)難度決定，更多的是宏觀(guān)政策性調控，因此，在開(kāi)展DRGs研究的時(shí)候應該注意本土化因素，結合自身實(shí)際情況，對北京版DRGs進(jìn)行補充和完善，防止績(jì)效分配及分析數據出現偏差，進(jìn)而影響績(jì)效管理質(zhì)量。
�。ǘ┙⒉“甘醉�(yè)信息監管制度
DRGs所采集的信息基本來(lái)源于病案首頁(yè)，因此病案首頁(yè)的信息質(zhì)量至關(guān)重要，可以通過(guò)組建專(zhuān)家團隊、采取隨機抽樣等方式，定期或不定期對醫院病案首頁(yè)信息及疾病編碼等進(jìn)行監督與審查，同時(shí)建立獎罰分明的缺陷管理機制，以保證入組率，確保醫保付費的準確性，避免病例錯入或者高入現象，防止出現績(jì)效核算結果不準確的現象。
�。ㄈ┍苊釪RGs過(guò)于依賴(lài)臨床路徑
醫學(xué)在發(fā)展過(guò)程中，勢必伴隨著(zhù)新技術(shù)、新項目的不斷產(chǎn)生，應用DRGs的時(shí)候應辯證的對待，不能一味的依賴(lài)臨床路徑、控制成本、保守治療，醫院應該設置新技術(shù)、新項目的上報流程，并在績(jì)效管理中適時(shí)調整，以保證醫療技術(shù)的良性發(fā)展。
六、總結
DRGs與醫改政策高度吻合，是政府深化醫保支付方式改革的方向；可轉變醫院運行機制，改變趨利性導向，是醫院績(jì)效管理與評價(jià)的重要指標來(lái)源，使公立醫院向內涵質(zhì)量方向發(fā)展；與醫院未來(lái)考核緊密相關(guān)，引導醫院優(yōu)化流程，提升運營(yíng)效率，降低運營(yíng)成本，不斷提高服務(wù)能力及管理水平，助力精細化運營(yíng)管理改革；可引導醫院收治疑難危重病人，全面提升醫院學(xué)科影響力、規范醫療行為，是推動(dòng)臨床路徑的良好契機。與此同時(shí)，DRGs還可體現經(jīng)濟杠桿作用，充分調動(dòng)職工積極性，真正實(shí)現多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。因此，將DRGs應用于醫院績(jì)效管理意義重大，且勢在必行，科學(xué)應用后，可最終達到患者、醫院、職工三方共贏(yíng)局面。
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績(jì)效管理論文13
摘要：在社會(huì )進(jìn)步快速發(fā)展人民生活水平日益提高的同時(shí)，現在醫院所面臨的競爭也正在變得越來(lái)越激烈，績(jì)效管理作為現在醫院人力資源管理組成的一個(gè)重要部分，對醫院的發(fā)展及未來(lái)起著(zhù)極為重要的作用。近些年來(lái)，伴隨我國醫療體制改革的不斷深入推進(jìn)，醫院績(jì)效管理中的弊端也正在逐漸顯露出來(lái)并有進(jìn)一步擴大的趨勢，面對著(zhù)現在存在著(zhù)的很多問(wèn)題和一些不足，急需醫院想出合適的解決對策并對此進(jìn)行有效管理，以此來(lái)保證醫院績(jì)效管理開(kāi)展。本文立足現實(shí)來(lái)分析當前醫院績(jì)效管理中可能面臨的種種問(wèn)題，并對此提出可行性解決措施，來(lái)促進(jìn)醫院管理的進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：醫院；績(jì)效管理；矛盾；方法
績(jì)效管理是人力資源重要組成部分，人力資源又是醫院管理重中之重。因此擁有一套完善的績(jì)效管理機制在今天的競爭中顯得極為重要。完善的績(jì)效管理機制可以提高員工的創(chuàng )造性，主動(dòng)性和積極性并且許多醫院是對這一點(diǎn)表示贊同的。所以，人力資源管理者要善于觀(guān)察，通過(guò)實(shí)際情況及員工狀態(tài)，對績(jì)效管理進(jìn)行完善，使得其功能得以體現�？�(jì)效管理流于形式，可有可無(wú)，這是不關(guān)心員工的表現，同時(shí)使得競爭無(wú)法做到公平，會(huì )導致醫院走向衰亡。
一、績(jì)效管理中存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬﹤�(gè)人目標與醫院目標混雜導致了績(jì)效管理目標模糊
醫院的計劃目標是由醫院績(jì)效管理者，根據醫院的戰略所確定，由員工和管理者共同努力完成�？�(jì)效管理所制定的目標是醫院目標，指導對象是所有員工。雖在整體上提供了明確的方向為醫院指明了未來(lái)，期望以此促進(jìn)醫院發(fā)展，但對于個(gè)人目標設定是不清晰的，從而有時(shí)會(huì )導致員工目標與醫院目標無(wú)法進(jìn)行有效鏈接從而實(shí)現醫院與個(gè)人目的相符及行動(dòng)的統一。雖然有的細心管理者會(huì )將目標具體到各個(gè)科室期望以此提高工作效率，但這依舊不能完全激發(fā)員工的工作熱情。而且大多醫院喜歡將完成目標的業(yè)績(jì)歸屬到所有員工，很少有醫院會(huì )具體到各個(gè)員工，無(wú)視了員工的個(gè)體價(jià)值使得員工的信心得到打擊。因此很多醫院無(wú)法做到可持續發(fā)展就是個(gè)人目標模糊，崗位界不清晰醫院目標無(wú)法建立在個(gè)人目標的基礎上導致的。
�。ǘ┢娴脑u價(jià)機制導致績(jì)效考核并不完善
許多醫院依舊采用過(guò)去的評價(jià)內容，績(jì)效考察標準過(guò)于老化，在新醫療衛生體制改革的背景下，沒(méi)有形成完善的管理模式，與當今時(shí)代背景不符。醫院的公益性導致其考核標準不應與市場(chǎng)經(jīng)濟相量化標準相同，如果這樣會(huì )導致職工的自我懷疑，行成實(shí)際績(jì)效與理論績(jì)效的相矛盾不能夠表現出員工的真正價(jià)值。一個(gè)完善的評價(jià)機制應公正準確的對職工工作出有效反饋，從而激發(fā)員工的工作熱情，而不應為了考核結果配合績(jì)效管理者與醫院總體目標背道相馳�，F有員工工作熱情不高，醫院目標無(wú)法按時(shí)達成是因為片面的評價(jià)體系使得考核結果無(wú)法做到全面客觀(guān)，醫院?jiǎn)T工的實(shí)際情況不能得到真正的反映，醫院無(wú)法根據考核結果及時(shí)調整，從而導致醫院目標與員工目標無(wú)法做到同步。
�。ㄈ﹩T工與績(jì)效管理者之間存在交流障礙
只有全體員工參與的績(jì)效管理才是有無(wú)意義的，否則那只能稱(chēng)作是績(jì)效考核，因為績(jì)效考核本身就是為了方便管理。應以績(jì)效管理為主考核為輔，考核的目的是為了方便管理并為管理提供一個(gè)準確可靠的依據，使得員工的的工作和付出得到具體的量化從而給予員工客觀(guān)公正評價(jià)�？�(jì)效管理的根本目的在于規范員工行為，提高工作效率并把績(jì)效管理貫穿于整個(gè)過(guò)程。當員工有問(wèn)題可以和管理者暢通無(wú)阻的溝通，有效的建議立即可以提出，讓每個(gè)員工擁有被關(guān)注的感覺(jué)，感受到自己是醫院真正的一員，使得職工樂(lè )于為醫院付出，并在付出的同時(shí)感受到快樂(lè )從而實(shí)現個(gè)人目標與公司目標的統一，只有這樣才能做到真正的績(jì)效管理。沒(méi)有員工存在的績(jì)效管理，是沒(méi)有源泉的水流沒(méi)有根的大樹(shù)，永遠無(wú)法做到發(fā)展和進(jìn)步�？�(jì)效管理者和考核者的溝通不當就無(wú)法保持目的的一致性從而員工無(wú)法及時(shí)的接觸到醫院的戰略，更無(wú)從說(shuō)起將其轉化為服務(wù)力。這樣導致績(jì)效考核無(wú)法實(shí)現及時(shí)得到應用，這是管理中可能會(huì )出現的巨大缺陷。
二、應對醫院績(jì)效管理缺陷的方法
對于以上提出醫院績(jì)效管理中出現的問(wèn)題，筆者淺談一下自己的`想法。醫院不應片面追求經(jīng)濟利益而忽視患者需求，醫院要始終堅持以人為本牢記使命不忘初衷，不要忘記希波克拉底誓言，醫生的目的是急死扶傷，是一種崇高的道德追求。否則可能導致患者缺乏應受到的關(guān)懷。在醫患關(guān)系已經(jīng)如此緊張的今天，必須要做到把人民群眾的健康擺在第一位全心全意為人民服務(wù)。醫院績(jì)效管理不是一個(gè)空架子，它實(shí)實(shí)切切關(guān)系著(zhù)每位員工的利益。所以，績(jì)效管理應從全面的科學(xué)的系統的角度入手，確保每位員工的利益得到應有的保護。
�。ㄒ唬┎煌瑔T工應有不同目標
職位有不同，責任有大小，若用相同的目標規定每一個(gè)人勢必造成有些員工內心心存怨氣，當心存怨氣不能發(fā)泄，則勢必造成工作上的懈怠。但若績(jì)效管理員將目標具體到每個(gè)人，那么這個(gè)問(wèn)題也將迎刃而解。當員工擁有充分的自主能力，可以充分發(fā)揮主管能動(dòng)性，那么解決問(wèn)題的方法也會(huì )變得更多，必然工作也會(huì )變得簡(jiǎn)單。職工的個(gè)人目標，與醫院科室目標和醫院總體目標，通過(guò)制定績(jì)效計劃實(shí)現有機結合。讓每位員工在完成自我目標的同時(shí)目標也在影響著(zhù)每一個(gè)員工，從而實(shí)現員工和醫院的不斷發(fā)展。
�。ǘ⿲�(shí)現績(jì)效管理和績(jì)效考核的相互補充
績(jì)效管理是作為一個(gè)一直存在于人力資源管理的完整的體系存在，而考核則對員工工作能力、態(tài)度較為重視�？�(jì)效考核作為績(jì)效管理的重要組成是不能無(wú)視績(jì)效管理而單獨看待的�？己藨⒃跍蚀_、客觀(guān)的基礎上，從而實(shí)現對每一位員工的關(guān)心與支持。在績(jì)效管理分析績(jì)效考核結果的同時(shí)，考核也在改變著(zhù)管理者的想法以及醫院的條例，我們應學(xué)會(huì )取其精華，去其糟粕，把一些對于實(shí)施績(jì)效考核有阻礙的條例通通去除掉，在合適的管理中讓職工對績(jì)效考核有著(zhù)直接的感受�？�(jì)效考核應作為績(jì)效管理重要依據在績(jì)效管理的過(guò)程中的重要依據，管理者應善于發(fā)現問(wèn)題，尋找降低職工工作效率的原因并把一些不適于醫院現狀的條例通通去除，最終實(shí)現醫院與職工的共同進(jìn)步。把績(jì)效考核與績(jì)效管理組成一完整體系，在實(shí)踐中不斷發(fā)現問(wèn)題并改正使這一體系得到發(fā)展。
�。ㄈ┛�(jì)效管理者和員工之間的交流不應存在阻礙
當改變績(jì)效條例時(shí)，績(jì)效管理人員應注意所有人的意見(jiàn)尤其是醫院的中堅力量，在此基礎上得到完善條例。同時(shí)應注意到職工感受的，實(shí)現以人為本只有為數多數人信服的制度才是有價(jià)值的。同時(shí)負責人與員工之間的交流不應存在障礙學(xué)會(huì )傾聽(tīng)員工的心聲，并在此基礎取得員工的支持與信任。只有被員工服從和認可的考核標準，才是真正的好標準。同時(shí)應注意追蹤反饋員工情況，并對所發(fā)生的事情及時(shí)處理在實(shí)施考核計劃過(guò)程中，績(jì)效考核的目的是防患于未然，是為了員工和醫院更好的發(fā)展而不是批評和懲罰員工。是為了更高效，更快速發(fā)現并處理醫院和員工可能遇到的事情，從而實(shí)現醫院發(fā)展。
三、結語(yǔ)
績(jì)效管理作為一種現代化的現在醫院的管理形式，正在被越來(lái)越多醫院所引進(jìn)并進(jìn)一步發(fā)展。目前存在的種種問(wèn)題也正在逐漸被解決，由此看來(lái)醫院績(jì)效管理是一個(gè)醫院管理的合適方法，只要不斷完善并發(fā)展這一新型管理模式，最終一定會(huì )使醫院發(fā)展的越來(lái)越好。
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績(jì)效管理論文14
一、中間變量的研究
戰略人力資源管理對企業(yè)績(jì)效的影響是一個(gè)復雜的過(guò)程，需要依靠工作態(tài)度這個(gè)中間變量起作用。工作態(tài)度是態(tài)度在個(gè)體工作上的體現，可定義為人們對于自己工作的各個(gè)方面的心理傾向。目前研究主要集中在工作滿(mǎn)意度、工作卷入以及組織承諾三種態(tài)度上。工作滿(mǎn)意度是個(gè)人對其工作的一般性態(tài)度，工作滿(mǎn)意度越高，就越愿意全心全意參與到工作中來(lái)，績(jì)效水平越高。工作卷入程度高的員工對他們所做的工作有很強的認同感和參與感。組織承諾是員工對所在組織的認同，并希望可以維持組織成員身份，繼續為組織效力。
二、作用機制的研究
(一)戰略人力資源管理與工作態(tài)度
根據工作態(tài)度的特征，戰略人力資源管理可以從知識、感情和行為三方面對員工的工作態(tài)度施加影響。具體到戰略人力資源管理的實(shí)際操作中，主要可以從招聘、培訓、績(jì)效考核等方面對員工工作態(tài)度產(chǎn)生作用。企業(yè)在選拔、錄用新職工時(shí)，會(huì )采用合理的篩選和人員配置手段，體現公平、效率，這都會(huì )影響新員工以及在職員工的工作態(tài)度。根據企業(yè)戰略，用科學(xué)的方式選擇與企業(yè)戰略規劃相適應的員工，在人員崗位配置方面與戰略相結合，為企業(yè)戰略實(shí)現提供人力資源基礎。相關(guān)研究發(fā)現，企業(yè)對培訓質(zhì)量和數量的關(guān)注對組織承諾、工作滿(mǎn)意感等有積極并且顯著(zhù)的影響，也會(huì )對員工離職意向產(chǎn)生影響。企業(yè)的崗前培訓、在崗培訓、脫崗培訓等多種培訓形式可以對員工能力與組織目標之間的差距進(jìn)行調控，提高員工的滿(mǎn)意感。公司制定公平合理有效的人事考核標準，注重績(jì)效輔導和反饋，并以此來(lái)制定個(gè)人下一周期的目標，讓職工信服�；诮M織戰略目標，建立相應的績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效評價(jià)、績(jì)效反饋機制，形成良好的動(dòng)態(tài)循環(huán)，從多方面使員工感到公平，提高員工的滿(mǎn)意度，從而提高工作效率。相關(guān)研究發(fā)現，員工對工作的不滿(mǎn)意感大多由于對薪酬水平的不滿(mǎn)。當員工對企業(yè)薪酬制度感到滿(mǎn)意、公平時(shí)，員工更加愿意參與到工作中來(lái)，取得自己滿(mǎn)意的工資。薪酬對員工的激勵作用是直接的，如果始終保持外部公平性、內部一致性，始終以員工貢獻為薪酬給付的標準，那么可以降低員工的離職意愿，提高員工的個(gè)人績(jì)效。此外，員工參與度高的企業(yè)，員工的工作滿(mǎn)意感水平相對較高，離職意圖水平低，個(gè)人績(jì)效水平高。
(二)工作態(tài)度與企業(yè)績(jì)效
工作態(tài)度對企業(yè)績(jì)效的影響是直接的。擁有高工作滿(mǎn)意度員工的組織比那些擁有低員工滿(mǎn)意度的組織更有效。這是因為員工的工作滿(mǎn)意度與缺勤率、流動(dòng)率之間存在著(zhù)穩定的負相關(guān)關(guān)系。員工工作滿(mǎn)意度高的企業(yè)效率高，缺勤率和流動(dòng)率都比較低，工作積極性高，組織績(jì)效比較高。工作卷入程度高的員工對他們所做的工作有強烈的認同感。工作卷入程度與缺勤率和員工流動(dòng)率有負相關(guān)關(guān)系。工作卷入程度高的'企業(yè)，員工認同感強，人員缺勤和流動(dòng)性差，工作績(jì)效好�？�(jì)效與情感承諾和持續承諾之間存在不同關(guān)系。增強持續性承諾會(huì )導致較低的工作績(jì)效，而提高情感承諾則會(huì )對提高組織績(jì)效有積極作用。企業(yè)在進(jìn)行管理時(shí)，應當更加注重情感承諾的作用，而適當降低持續性承諾，用感情、企業(yè)文化留住人才。
(三)戰略人力資源管理與企業(yè)績(jì)效
實(shí)踐證明，戰略人力資源管理中將人力資源管理與企業(yè)戰略相結合，直接、積極地影響企業(yè)的經(jīng)濟績(jì)效，可以提高企業(yè)的生產(chǎn)率，增加企業(yè)的產(chǎn)出和利潤。同時(shí)，可以也可以很好的改善員工的行為，優(yōu)化人員配置，取得組織的行為績(jì)效。四、結語(yǔ)戰略人力資源管理與企業(yè)績(jì)效之間存在著(zhù)必然的聯(lián)系，二者通過(guò)員工工作態(tài)度這個(gè)中間變量聯(lián)系在一起。企業(yè)在進(jìn)行戰略人力資源管理的過(guò)程中，可以從招聘、培訓、績(jì)效、薪酬、勞動(dòng)關(guān)系管理等多個(gè)角度出發(fā)，通過(guò)改變員工的工作態(tài)度，提高工作滿(mǎn)意度、組織承諾和工作卷入程度，提高員工積極性，促進(jìn)企業(yè)績(jì)效的增長(cháng)。戰略人力資源管理具體措施如何對員工的工作滿(mǎn)意度、組織承諾和工作卷入程度產(chǎn)生影響，還需要進(jìn)一步的探究。
績(jì)效管理論文15
一、公共部門(mén)人力資源績(jì)效管理的相應對策
1.改變傳統的管理模式，建立正確的人力資源考核理念
我國公共部門(mén)的人力資源績(jì)效考核中依然存在很多漏洞，如企業(yè)領(lǐng)導不重視對員工的考核；企業(yè)對員工考核的目的不明確；考核方式不人性化；績(jì)效考核指標過(guò)于單一，沒(méi)有切實(shí)考慮到員工的感受；沒(méi)有認識到個(gè)人目標的實(shí)現與企業(yè)發(fā)展目標和諧統一。因此我們應該徹底轉變傳統的管理模式，不斷改進(jìn)和完善我國的公共部門(mén)人力資源績(jì)效考核。企業(yè)應當樹(shù)立以人為本的績(jì)效觀(guān)念，建立合理、高效、公正的公共部門(mén)，加強考核的公平合理性，切實(shí)為員工提供更加有效的考核方式，并將這一考核理念合理融入到人力資源管理績(jì)效考核的每一個(gè)環(huán)節中，推進(jìn)績(jì)效考核的發(fā)展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核標準
公共部門(mén)應當制定量化的、可操作性的合理的考核標準，更好的實(shí)現績(jì)效考核的目的。首先企業(yè)需要聘請一些專(zhuān)業(yè)人士為企業(yè)量身制定出一些適合企業(yè)的考核標準，有效提升考核標準的科學(xué)合理性和可操作性，同時(shí)還應當明確制定考核標準的重要理論依據，基本依據就是公共部門(mén)工作人員具體工作中的一些權利和義務(wù)，主要依據則是公共部門(mén)工作人員考核的基本內容，如德、能、勤、績(jì)等；而直接依據則是每個(gè)員工的崗位責任制以及工作目標責任制。只有把公共部門(mén)中所有的工作崗位以及工作任務(wù)進(jìn)行細分、量化，并根據具體的工作需求才能制定出更加科學(xué)合理、可操作的考核標準體系。
3.采用科學(xué)的`考核方法
公共部門(mén)在實(shí)際的員工考核中應當把定性和定量有效結合，并適當增添考核的等級。還應該根據部門(mén)的實(shí)際情況合理采用多元化的方式對員工進(jìn)行考核，這樣可以有效提升考核工作的效率。運用科學(xué)的方法對員工進(jìn)行考核，每一個(gè)員工的實(shí)際工作情況才得以更加客觀(guān)、公正、準確的體現出來(lái)。企業(yè)還應該特別注重通過(guò)量化進(jìn)行考核，可以通過(guò)量化方式進(jìn)行考核要進(jìn)行量化考核，同時(shí)要強化考核指標的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主觀(guān)因素。因此應當把考核的主要內容，德、能、勤、績(jì)等四方面的內容分解成更多的要素，用不同的考核指標進(jìn)行區別，并給所有的考核指標附上恰當的分值。所有參與考核的工作人員應該依據被考核員工的實(shí)際完成工作量，參照所有的考核指標，在考核等級上進(jìn)行正確、合理的評價(jià)，得出更加科學(xué)的考核結果。
二、結語(yǔ)
總之，我們應當結合公共部門(mén)人力資源管理績(jì)效考核當前所存在的一些問(wèn)題，積極找尋更加有效的對策，改進(jìn)和完善我國公共部門(mén)的人力資源管理績(jì)效考核，提升公共部門(mén)的工作效率，推動(dòng)績(jì)效考核的發(fā)展。
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