績(jì)效管理的論文
無(wú)論是在學(xué)習還是在工作中，大家都寫(xiě)過(guò)論文吧，借助論文可以有效訓練我們運用理論和技能解決實(shí)際問(wèn)題的的能力。那么問(wèn)題來(lái)了，到底應如何寫(xiě)一篇優(yōu)秀的論文呢？以下是小編整理的績(jì)效管理的論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
績(jì)效管理的論文1
摘要：風(fēng)險投資家和風(fēng)險企業(yè)家是風(fēng)險資本市場(chǎng)上的資金供給和資金需求兩方。由于風(fēng)險企業(yè)家比風(fēng)險資本家掌握更多關(guān)于自己企業(yè)的私人信息，他們之間的信息不對稱(chēng)會(huì )影響雙方的行為決策。文章主要考慮從風(fēng)險投資參與深交所中小板企業(yè)數據出發(fā)，研究風(fēng)險投資的效率是否與不同聲譽(yù)的風(fēng)險投資家相關(guān)?企業(yè)是否有風(fēng)險投資對長(cháng)期業(yè)績(jì)的增長(cháng)是否顯著(zhù)?希望通過(guò)研究能對風(fēng)險投資機構及企業(yè)的發(fā)展有所啟示。
關(guān)鍵詞：風(fēng)險投資;風(fēng)險投資家聲譽(yù);信息不對稱(chēng);中小板;績(jì)效研究
本文從風(fēng)險投資介入深交所中小板企業(yè)數據出發(fā)，研究風(fēng)險投資的效率是否與不同聲譽(yù)的風(fēng)險投資家相關(guān)?企業(yè)是否有風(fēng)險投資對長(cháng)期業(yè)績(jì)的增長(cháng)是否顯著(zhù)?希望通過(guò)此研究能對風(fēng)險投資機構及企業(yè)的發(fā)展有所啟示。
一、非對稱(chēng)信息條件下風(fēng)險投資介入企業(yè)的方式
風(fēng)險投資機構選擇什么樣的參與途徑要根據被投資企業(yè)所都會(huì )選擇在被投資企業(yè)的董事會(huì )中占有一席之地,但是否需要派遣人員介入到被投資企業(yè)的管理層,就需要分情況而定了。
在被投資企業(yè)生命周期的初始階段,由于此時(shí)信息不對稱(chēng)情況最為嚴重,因此風(fēng)險投資機構與被投資企業(yè)管理者之間的交流會(huì )非常頻繁。尤其是當創(chuàng )業(yè)者沒(méi)有經(jīng)驗時(shí),更應該和風(fēng)險投資進(jìn)行主動(dòng)的溝通,而風(fēng)險投資也會(huì )積極派遣專(zhuān)業(yè)管理人員對企業(yè)進(jìn)行監管,此時(shí)風(fēng)險投資一般會(huì )選擇參與企業(yè)的管理層。
而如果風(fēng)險投資投資于企業(yè)的發(fā)展階段,此時(shí)企業(yè)管理層已基本建立,各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以步入正規。風(fēng)險投資更應該注重對被投資企業(yè)在戰略制定等方面的決策性參與和監督,而對于企業(yè)的日常管理僅進(jìn)行定期的檢查即可。因此,這時(shí)風(fēng)險投資機構主要以參與董事會(huì )為主,如果風(fēng)險投資有精力和能力,也可適當的考慮參與被投資企業(yè)的管理層,但應注意的是,此時(shí)被投資企業(yè)管理層已經(jīng)建立,風(fēng)險投資派遣的人員能否與原有管理層處理好相互之間的關(guān)系對風(fēng)險投資項目的成功與否至關(guān)重要,如果雙方產(chǎn)生摩擦,那會(huì )對整個(gè)投資項目非常不利。
如果風(fēng)險投資投資于企業(yè)的成熟前期,此時(shí)風(fēng)險投資的目的更多的是等被投資企業(yè)上市從而依靠出售股權而獲利,因此在這種時(shí)候風(fēng)險投資一般不會(huì )參與被投資企業(yè)的管理,甚至也不介入被投資企業(yè)的董事會(huì ),只是依據風(fēng)險投資協(xié)議定期監管,保證自己的資金不受侵害而已,而且監管頻率也不是很高。
二、不同聲譽(yù)風(fēng)險投資家介入企業(yè)的風(fēng)險
風(fēng)險投資機構把創(chuàng )業(yè)企業(yè)的管理要素作為投資的首要考慮，“寧可投資于二流的技術(shù)、一流的管理,也不投資于一流的技術(shù)、二流的管理”,已成為風(fēng)險投資項目篩選公認的評價(jià)依據。也就是說(shuō),創(chuàng )業(yè)企業(yè)家是風(fēng)險投資項目篩選的一個(gè)至關(guān)重要的決策影響因素。
1.風(fēng)險投資項目階段性風(fēng)險分析①種子期(初始階段)。風(fēng)險投資項目處于種子階段風(fēng)險很大，一旦產(chǎn)品或技術(shù)的研發(fā)不能獲得成功，風(fēng)險投資者很可能將面臨著(zhù)零的回報。所以除非創(chuàng )業(yè)者的技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng )意特別吸引風(fēng)險投資者，否則風(fēng)險投資者一般不會(huì )對處于這一階段的高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行投資。②創(chuàng )業(yè)期(初始階段)。相對于種子期，該階段的風(fēng)險要小得多，風(fēng)險投資者可以憑借自身的經(jīng)驗為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品技術(shù)升級以及營(yíng)銷(xiāo)出謀劃策，以此來(lái)幫助風(fēng)險企業(yè)化解市場(chǎng)風(fēng)險。
�、鄢砷L(cháng)期(發(fā)展階段)。該階段風(fēng)險企業(yè)的產(chǎn)品或技術(shù)基本上已經(jīng)得到市場(chǎng)的認可，企業(yè)規模得到擴張。該階段所面臨的主要風(fēng)險是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險以及創(chuàng )業(yè)者道德風(fēng)險。風(fēng)險企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況將直接決定著(zhù)風(fēng)險企業(yè)的盈利水平以及投資的報酬率，同時(shí)隨著(zhù)風(fēng)險企業(yè)規模的擴張和市場(chǎng)占有率的提升，資金需求量得到大幅度的提升，風(fēng)險企業(yè)勢必會(huì )向外籌措資金，這就給風(fēng)險企業(yè)帶來(lái)了財務(wù)風(fēng)險，所以風(fēng)險投資家在該階段為了規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險，根據自身的經(jīng)驗參與風(fēng)險企業(yè)的經(jīng)營(yíng)顯得尤為重要。該階段風(fēng)險投資者面臨的另一個(gè)重要的風(fēng)險就是創(chuàng )業(yè)者道德風(fēng)險，風(fēng)險投資家比較了分階段融資和一次性融資、分階段融資和契約之間的相互補充作用，發(fā)現分階段融資是減少代理成本和控制風(fēng)險的一種有效機制，風(fēng)險投資家傾向于在早期提供較少的風(fēng)險投資，通過(guò)監管獲得所需信息并有終止該項投資的權利，使得風(fēng)險投資家可以有效地控制潛在的道德成本。
�、艹墒炱�。該階段風(fēng)險投資者所面臨的主要風(fēng)險是退出風(fēng)險，即退出的難易程度、退出渠道和時(shí)機的選擇等。不同的退出渠道、時(shí)機的選擇將會(huì )直接導致風(fēng)險投資者得到差異巨大的投資回報。
對于某一選定的投資項目來(lái)說(shuō)，投資項目的不同發(fā)展階段有著(zhù)不同的風(fēng)險結構，風(fēng)險投資者對于投資項目各個(gè)發(fā)展階段所對應的風(fēng)險結構的全面認識和把握不僅有助于風(fēng)險投資者合理、有效地規避各種風(fēng)險，促進(jìn)投資項目健康成長(cháng)，更直接關(guān)系著(zhù)投資項目的成敗和收益。
2.風(fēng)險投資對企業(yè)的業(yè)績(jì)影響與風(fēng)險投資(家)的聲譽(yù)緊密相關(guān)不同聲譽(yù)的風(fēng)險投資可能帶來(lái)不同的作用，并對風(fēng)險企業(yè)產(chǎn)生不同的影響。通過(guò)對比高聲譽(yù)和低聲譽(yù)的風(fēng)險投資所支持的風(fēng)險企業(yè)的.不同業(yè)績(jì)表現，大多數的研究表明，聲譽(yù)與長(cháng)期業(yè)績(jì)存在正向關(guān)系，聲譽(yù)越高，長(cháng)期業(yè)績(jì)也越高。風(fēng)險投資聲譽(yù)與長(cháng)期業(yè)績(jì)的關(guān)系，反映了不同聲譽(yù)的風(fēng)險投資在風(fēng)險企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所發(fā)揮的核證、監控、消除信息不對稱(chēng)等作用上的差異。高聲譽(yù)的風(fēng)險投資家培育的風(fēng)險企業(yè)上市的概率會(huì )更大，而且表現出更強的后期增長(cháng)潛力，而上市所獲得的收益遠遠高于通過(guò)兼并、管理者回購等退出方式所能獲得的回報，并且其所培育的風(fēng)險企業(yè)的IPO為風(fēng)險企業(yè)家的再融資打下了良好基礎。
三、風(fēng)險投資對上市公司長(cháng)期業(yè)績(jì)的影響———基于深圳中小板企業(yè)的數據
目前我國上市公司尤其是中小板和創(chuàng )業(yè)板的上市公司大量引進(jìn)風(fēng)險投資，中小板和創(chuàng )業(yè)板市場(chǎng)逐步成為風(fēng)險投資投資的主渠道(見(jiàn)表1)。
表1 20xx年我國風(fēng)險企業(yè)IPO分布20xx年中國風(fēng)投資行業(yè)調研報告，中國風(fēng)險投資完，20xx年第7頁(yè)。
從表1可以看出，僅20xx年風(fēng)險投資的IPO企業(yè)就有60家，其中在深圳交易所的創(chuàng )業(yè)板和中小板企業(yè)上市的達到47家，占IPO企業(yè)總數的71%，總融資額達到308億元，風(fēng)險投資不僅推動(dòng)了高科技創(chuàng )業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，同時(shí)也促進(jìn)了經(jīng)濟增長(cháng)。風(fēng)險投資的參與，是否帶來(lái)了上市公司業(yè)績(jì)的長(cháng)期增長(cháng)，風(fēng)險投資與中小企業(yè)公司業(yè)績(jì)是否具有正向相關(guān)性,還有一些爭論。
1.樣本選取與統計分析
本文以20xx年開(kāi)始設立的深交所中小板上市公司為樣本,對有風(fēng)險投資背景和無(wú)風(fēng)險投資背景的企業(yè)公司績(jì)效進(jìn)行了對比分析。將研究樣本(20xx年前在深圳272家中小板上市公司，其中有風(fēng)險投資背景的為72家)分為兩組有風(fēng)險投資背景與無(wú)風(fēng)險投資背景,對這兩組樣本進(jìn)行了描述性統計分析,通過(guò)對均值及方差的比較,可以看出在個(gè)別指標上有無(wú)風(fēng)險投資背景還是差異較大的(如表2所示)。
表2有無(wú)風(fēng)險投資背景的中小板上市公司治理效果的比較2.U檢驗為驗證風(fēng)險投資介入對中小板上市公司績(jì)效的影響,將這兩組數據進(jìn)行U檢驗,以驗證樣本的獨立性,得出結果如表3所示。表3中小板上市公司治理效果的統計檢驗從結果可以看出,只有CR-10指數、Z指數、資產(chǎn)周轉率和托賓Q這4項指標在有風(fēng)險投資背景與無(wú)風(fēng)險投資背景的企業(yè)間存在明顯差異(P<0.05),具有顯著(zhù)性，而其他指標如凈資產(chǎn)收益率(p=0.503),總資產(chǎn)增長(cháng)率(p=0.635)，p>0.05,無(wú)顯著(zhù)性差異，即風(fēng)險投資的參與并沒(méi)有使企業(yè)的收益和總資產(chǎn)得到快速的增長(cháng),風(fēng)險投資與中小企業(yè)公司業(yè)績(jì)不具有正向相關(guān)性。
四、結論與建議
�、俨煌曌u(yù)的風(fēng)險投資對企業(yè)的長(cháng)期業(yè)績(jì)影響不同，聲譽(yù)高的風(fēng)險投資家可以消除投資者和風(fēng)險企業(yè)家之間的信息不對稱(chēng)，對風(fēng)險企業(yè)實(shí)施監控、核證，完善風(fēng)險投資企業(yè)績(jì)效評價(jià)系統，更容易使企業(yè)取得好的業(yè)績(jì)。
�、谄髽I(yè)有無(wú)風(fēng)險投資對企業(yè)業(yè)績(jì)有影響，一般來(lái)說(shuō)，有風(fēng)險投資的企業(yè)業(yè)績(jì)更好，但在從我國有風(fēng)險投資的深圳中小板上市公司來(lái)看，這種業(yè)績(jì)上的增長(cháng)不是非常顯著(zhù)。
風(fēng)險投資參與的效果,多數學(xué)者認為風(fēng)險投資機構的積極介入可為被投資公司的經(jīng)營(yíng)管理提供專(zhuān)業(yè)知識與監督,從而可提高被投資公司的治理水平和經(jīng)營(yíng)績(jì)效，與此同時(shí),治理水平及績(jì)效的提高會(huì )增強投資者的信心,從而提高企業(yè)價(jià)值。當然,并不是所有結論都支持上述觀(guān)點(diǎn)。也有很多學(xué)者的研究就認為如果對被投資企業(yè)的日常管理進(jìn)行過(guò)多的參與,則會(huì )由于組織間的摩擦導致工作效率低下,對被投資企業(yè)的發(fā)展反而不利。
對此,筆者認為,首先，加快發(fā)展我國風(fēng)險投資,進(jìn)一步完善我國風(fēng)險投資的系統環(huán)境將有利于提高我國風(fēng)險投資對高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的績(jì)效。國際經(jīng)驗表明,政府在風(fēng)險投資發(fā)展過(guò)程中起著(zhù)不可或缺的導向作用,因此,政府應借鑒成功國家的經(jīng)驗,采取相應的政策、法規、稅收杠桿、資金支持等手段,政府要與市場(chǎng)這只無(wú)形的手有機地結合起來(lái),引導推動(dòng)我國風(fēng)險投資的發(fā)展。
其次，盡快完善中小板和創(chuàng )業(yè)板市場(chǎng)，更好地為我國風(fēng)險投資提。供一條通過(guò)資本市場(chǎng)退出的渠道。從國外實(shí)踐來(lái)看,風(fēng)險投資的介入與上市公司的長(cháng)期業(yè)績(jì)應該具有顯著(zhù)的正相關(guān)性，但在深圳中小板市場(chǎng)卻得不出這樣的結論，這說(shuō)明我國風(fēng)險投資業(yè)還需要很大的完善。要使中小板、創(chuàng )業(yè)板與風(fēng)險投資的成功運作,關(guān)鍵在于各項制度尤其是監管制度的完善。
績(jì)效管理的論文2
摘 要：績(jì)效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，本文主要分析了績(jì)效管理在人力資源管理中的作用，并研究了當前績(jì)效管理存在的問(wèn)題，最后提出了相應的改進(jìn)措施及建議。
關(guān)鍵詞：績(jì)效管理；人力資源；考核；激勵
一、績(jì)效管理的基本原則
績(jì)效管理包括績(jì)效計劃制定、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效結果應用及績(jì)效目標提升這幾個(gè)過(guò)程，在整個(gè)過(guò)程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實(shí)施，最終達到提升個(gè)人、部門(mén)機企業(yè)的整體效益的目標�？�(jì)效管理需要遵循以下幾個(gè)原則。首先，需要明確企業(yè)戰略目標。企業(yè)的戰略目標是績(jì)效管理的基礎，這樣可以保證企業(yè)各部門(mén)建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀(guān)性的原則，企業(yè)績(jì)效考核既要兼顧各個(gè)部門(mén)，也要對各個(gè)崗位進(jìn)行細化。最后，需要與物質(zhì)獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業(yè)帶來(lái)切實(shí)的效益。
二、績(jì)效管理在人力資源中的作用
在人力資源管理中，績(jì)效管理的作用主要體現在三個(gè)方面。
1、選拔人才的依據
績(jì)效考核是判斷員工道德素質(zhì)、工作能力及各方面優(yōu)缺點(diǎn)的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據。
2、激勵人才的有效手段
對企業(yè)員工的獎懲是企業(yè)績(jì)效管理的主要內容，因為有切實(shí)的物質(zhì)、精神方面的獎勵，因此績(jì)效管理是激勵人才的有效手段。
3、調配人員的依據
績(jì)效管理除了可以區分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區分企業(yè)員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個(gè)員工的優(yōu)勢，所以也是調配人員的依據。
三、績(jì)效管理存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施
�。ㄒ唬┐嬖趩�(wèn)題
當前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)績(jì)效管理方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗，但是仍然存在一些較為普遍的問(wèn)題。
1、績(jì)效管理空于形式
很多的企業(yè)在處理績(jì)效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個(gè)管理體系，并沒(méi)有切實(shí)落實(shí)，只是簡(jiǎn)單的在月末、季末、年終的時(shí)候將一些文字性的表格發(fā)給各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導，由這些領(lǐng)導對員工的表現進(jìn)行評價(jià)及簡(jiǎn)短的評語(yǔ)。這并沒(méi)有實(shí)現績(jì)效管理考核的內在含義。
2、過(guò)分強調“業(yè)績(jì)”
這里的“業(yè)績(jì)”就是指的為企業(yè)帶來(lái)的直接經(jīng)濟效益。很多的企業(yè)在對員工進(jìn)行績(jì)效考核的時(shí)候就只看這一點(diǎn)，并沒(méi)有綜合考慮員工所在部門(mén)的市場(chǎng)行情，一些員工們由于部門(mén)優(yōu)勢而帶來(lái)了工作便利，一些員工很敬業(yè)，但是帶來(lái)的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績(jì)效考核，那么就會(huì )打擊員工的士氣。
3、主觀(guān)隨意性大
作為績(jì)效管理考核的考核者，主要是部門(mén)領(lǐng)導，他們往往只是看到了員工的某個(gè)表現或是某個(gè)片面的表現，從而就對該員工的整個(gè)工作表現進(jìn)行考核評價(jià)，這樣是片面的，主觀(guān)性太大，影響了績(jì)效考核的可信度。
�。ǘ└倪M(jìn)措施
針對上述績(jì)效管理中存在的問(wèn)題，本研究認為應該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。
1、建立良好的績(jì)效管理考核制度
企業(yè)的人力資源管理機制的完善是有效施行企業(yè)績(jì)效管理制度的'前提。企業(yè)應該建立和績(jì)效管理相適應的人力資源管理體制，讓績(jì)效管理和人力資源管理的開(kāi)發(fā)、薪酬管理及人事變動(dòng)等相互關(guān)聯(lián)及促進(jìn)。
2、提高企業(yè)員工對績(jì)效管理的認識
企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢，做好員工對于績(jì)效管理觀(guān)念的轉變，同時(shí)將企業(yè)的戰略目標、重難點(diǎn)工作及年度業(yè)績(jì)指標落實(shí)到各部門(mén)，再由各個(gè)部門(mén)分配到各個(gè)員工。積極將績(jì)效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰斗力。
3、完善績(jì)效管理體系
績(jì)效管理體系的目的是客觀(guān)地發(fā)現及評價(jià)各個(gè)員工工作的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)而實(shí)現揚長(cháng)避短、提高績(jì)效的戰略目標，最終達到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統一的績(jì)效管理體系。首先，重新梳理績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節，夯實(shí)工作基礎。其次，明確人力資源部門(mén)在績(jì)效管理中的地位及作用，廣泛聽(tīng)取員工的意見(jiàn)及建議，對現有的管理體系進(jìn)行進(jìn)一步強化與完善。實(shí)現業(yè)績(jì)考核與素質(zhì)考核相結合、定性考核與定量考核相結合及重點(diǎn)考核和一般考核相結合。
4、合理科學(xué)地運用績(jì)效考核結果
績(jì)效考核的結果應通過(guò)計算機信息手段，實(shí)現與人才能力開(kāi)發(fā)及使用相結合的目的。建立員工績(jì)效管理檔案，積極體現績(jì)效考核結果在績(jì)效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評選評模、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)評定、崗位變動(dòng)、職務(wù)變動(dòng)等方面的重要性。如何合理科學(xué)的運用績(jì)效考核結果是人力資源管理中的重要工作。采用績(jì)效考核的結果來(lái)指導企業(yè)員工的工作技能及工作業(yè)績(jì)的提升，通過(guò)發(fā)現企業(yè)員工在完成工作中遇到的問(wèn)題及工作技能的缺陷，進(jìn)而制定有針對性的企業(yè)員工培訓計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。
四、結束語(yǔ)
績(jì)效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長(cháng)足競爭力，是實(shí)現企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本，因此，人力資源管理者應該充分認識到績(jì)效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)績(jì)效管理制度，合理制定績(jì)效考核方式，科學(xué)的運用績(jì)效管理結果，實(shí)現人才的資源最大化利用。
績(jì)效管理的論文3
現如今，互聯(lián)網(wǎng)的應用浪潮在不斷遞進(jìn)，隨著(zhù)云計算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)及產(chǎn)業(yè)的快速興起，傳統軟件廠(chǎng)商所面臨的局面將愈加嚴峻起來(lái)。轉型、營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng )新將成為幫助傳統軟件廠(chǎng)商信息化道路中破局的一道藍海。
近日，致力于財務(wù)管理信息化盡十余載的元年軟件于本月22日在京召開(kāi)了題為“財務(wù)創(chuàng )造績(jì)效——成長(cháng)型企業(yè)績(jì)效管理論壇”。會(huì )上，元年軟件同時(shí)發(fā)布了國內首款具有自主知識產(chǎn)權的財務(wù)績(jì)效管理軟件套件“元年E7-FPM”
十年鑄劍 蛻變財務(wù)管理信息化
元年軟件誕生于清華園，歷經(jīng)十余年的精力一直致力于財務(wù)績(jì)效管理的咨詢(xún)與軟件服務(wù)，為企業(yè)提供高效的財務(wù)績(jì)效解決方案。多年來(lái)，通過(guò)自我研發(fā)的網(wǎng)上報銷(xiāo)、成本管理、預算管理與預算控制等有效手段，為企業(yè)財務(wù)的轉型做出了巨大貢獻。會(huì )上，元年軟件副總經(jīng)理李彤先生表示，財務(wù)績(jì)效管理并非是大企業(yè)的專(zhuān)利，正在快速成長(cháng)的企業(yè)對財務(wù)績(jì)效管理帶來(lái)的好處感受也很深刻，而往往這些企業(yè)在其快速發(fā)展中解決了績(jì)效和管理的問(wèn)題，為企業(yè)的穩定快速發(fā)展奠定了良好的基礎。
十年磨一劍，元年軟件在歷經(jīng)十余年的精力致力于會(huì )計管理信息化的路途上，其獨到的運營(yíng)思維模式吸引了眾多合作伙伴及成長(cháng)型企業(yè)的關(guān)注，年盡十載，元年已逐步完成了由一家傳統的信息化軟件服務(wù)提供商向專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)商的完美蛻變。
元年軟件副總經(jīng)理李彤
會(huì )上，李彤就元年軟件多年來(lái)在致力成長(cháng)型企業(yè)財務(wù)管理咨詢(xún)與服務(wù)中的管理之道為主題和與會(huì )人士進(jìn)行了分享。元年副總李彤對于元年軟件的商業(yè)定位這樣概括到，“我們給客戶(hù)提供服務(wù)的過(guò)程也是用咨詢(xún)加軟件的方式把兩者很好的有機結合起來(lái)，通過(guò)咨詢(xún)提升客戶(hù)的管理思想、管理體系方面的狀況，通過(guò)軟件把這個(gè)思想能夠落實(shí)在企業(yè)執行過(guò)程當中，從而達到提升企業(yè)績(jì)效的目的�！�
李彤會(huì )上給予于所謂的成長(cháng)型企業(yè)的這樣定義：“必須有一個(gè)特點(diǎn)，不斷的長(cháng)大，企業(yè)規模、業(yè)務(wù)規模短期時(shí)間里面快速的增長(cháng)，并且在可預見(jiàn)的未來(lái)里面還是有持續增長(cháng)空間，且能夠有潛力成為某一個(gè)領(lǐng)域里面領(lǐng)軍企業(yè)�！辈浑y發(fā)現，元年軟件多年來(lái)服務(wù)的對象企業(yè)都是從不斷成長(cháng)中壯大起來(lái)的，然而面對于成長(cháng)型企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)所面臨的管理瓶頸也就會(huì )隨之逐漸增加，而元年軟件所針對的領(lǐng)域則正好針?shù)h相對，面對于企業(yè)財務(wù)績(jì)效的管理的落地，元年給予了他們滿(mǎn)意的答案。今日的成績(jì)都是與元年軟件多年來(lái)的不斷努力和業(yè)界影響力分不開(kāi)的，一直服務(wù)于成長(cháng)型企業(yè)的財務(wù)績(jì)效管理服務(wù)，為成長(cháng)型企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)化的管理會(huì )計信息化解決方案，幫助企業(yè)解決財務(wù)管理問(wèn)題，讓績(jì)效管理在企業(yè)真正落地。
目前，元年軟件產(chǎn)品已廣泛應用于制造、能源、煙草、物流等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，讓客戶(hù)通過(guò)財務(wù)管理創(chuàng )造更多價(jià)值。此外，來(lái)自瑞安地產(chǎn)的客戶(hù)代表在發(fā)布會(huì )上發(fā)表了應用感受。
增值路上尋拓創(chuàng )新
從企業(yè)財務(wù)管理信息化的成長(cháng)歷程而言，同樣也是歷經(jīng)了年代的洗刷，從上世紀80年代的會(huì )計電算化到90年代的會(huì )計核算及MRP制造資源計劃，以及本世紀初的ERP企業(yè)資源管理，到最近的財務(wù)績(jì)效管理，中國企業(yè)管理信息化帶動(dòng)了企業(yè)管理水平的提高，逐漸從業(yè)務(wù)操作層面向經(jīng)營(yíng)決策層面邁進(jìn)�？梢哉f(shuō)，績(jì)效管理在企業(yè)中的落解決了企業(yè)管理中的詬病，并被喻為企業(yè)管理的神經(jīng)中樞。元年E7套件的發(fā)布正是針對企業(yè)管理中的關(guān)鍵癥結對癥下藥，據了解，元年軟件架構本身基于模塊化結構，主要模塊即績(jì)效管理模塊，其模塊內包括基于全面預算管理、成本核算和控制、財務(wù)報表分析等細分模塊的滲入，整體架構是基于BI技術(shù)為主體結構。元年E7財務(wù)績(jì)效管理套件包含全面預算管理、精細化成本管理、費用報銷(xiāo)及控制、財務(wù)合并及分析四部分，可以集合財務(wù)、ERP、CRM、SCM、PLM等數據平臺。
財務(wù)績(jì)效管理信息化的藍海到來(lái)
在隨后的議程中，來(lái)自元年軟件渠道部的高級經(jīng)理劉維華對元年軟件的渠道建設方向的發(fā)展做了分享。他認為，中國企業(yè)信息化道路上可劃為四大階段，第一階段，基于企業(yè)基礎應用層面的階段;第二階段，關(guān)鍵性應用階段(在這兩個(gè)階段，可以很清晰的看到大部分常規應用軟件的劃分，包括OA還有會(huì )計核算。第二階段是在一些財務(wù)的成本，包括資金管理，包括業(yè)務(wù)系統，甚至HR系統);第三個(gè)階段，企業(yè)全面預算管理的ERP的階段，應用在企業(yè)的擴展、整合以及優(yōu)化升級方面;第四階段，戰略應用階段，所包含的內容，主要應用范圍分為這么幾大塊，首先是商務(wù)智能，推出有一段時(shí)間了，另外一塊兒是全面預算管理、績(jì)效管理以及相應可以做到隨需應變的`架構和機制的其他的軟件，包括很多決策支持系統，或者是經(jīng)營(yíng)分析系統等等。
元年軟件在積累十余年的成長(cháng)型企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域信息化的服務(wù)經(jīng)驗中，與合作伙伴及所服務(wù)企業(yè)一起共同致力于管理會(huì )計信息化管理道路上的不斷創(chuàng )新，元年軟件在十年中以“軟件+咨詢(xún)”為主導的服務(wù)體系，為諸多成長(cháng)型企業(yè)和置身在企業(yè)管理信息化及財務(wù)管理信息化領(lǐng)域的合作伙伴們締造出一片新的藍海模式，而對于元年軟件這樣在信息化道路中穿行的開(kāi)拓者來(lái)說(shuō)，真正意義上的藍海模式，即管理會(huì )計的信息化。
正如元年軟件副總李彤所言，“元年軟件專(zhuān)注于財務(wù)管理和管理會(huì )計領(lǐng)域，力求幫助成長(cháng)型企業(yè)的財務(wù)轉型并實(shí)現‘財務(wù)創(chuàng )造績(jì)效’的愿景，咨詢(xún)+軟件的服務(wù)是十余年來(lái)元年的不變宗旨�！痹贶浖䦟τ谇赖慕ㄔO劉維華說(shuō)道，在進(jìn)行渠道推廣的時(shí)候，對于我們的伙伴，我們可以最大限度的進(jìn)行支持，可以把我們成熟的模式復制給我們的渠道伙伴。同時(shí)還有增值的開(kāi)發(fā)能力，滿(mǎn)足項目后續的需求，包括各種接口的開(kāi)發(fā)，包括預算編制環(huán)節，包括數據的集成。最后，超高的性?xún)r(jià)比，元年軟件以本土的價(jià)格提供全球一流的高品質(zhì)服務(wù)，使客戶(hù)享受到超高的性?xún)r(jià)比。在元年軟件的渠道選擇上，我們分了四個(gè)大類(lèi)，其中兩類(lèi)作為常規渠道存在，一是核心合作伙伴，二是授權合作伙伴，同時(shí)我們還有戰略合作伙及解決方案合作伙伴，之前李總講到有一些醫療方面的合作伙伴，就是我們的解決方案伙伴;科研院所方面的，是我們的戰略合作伙伴。
后記：
正如元年軟件所愿景的那樣，希望與伙伴分享成功的“咨詢(xún)+軟件”的模式，與元年在管理會(huì )計信息化藍海中實(shí)現共贏(yíng)，幫助中國眾多成長(cháng)型企業(yè)通過(guò)我們的咨詢(xún)和信息化解決方案并提升和達成企業(yè)的績(jì)效。與伙伴共同開(kāi)創(chuàng )財務(wù)管理軟件領(lǐng)域的新元年。
績(jì)效管理的論文4
【摘 要】科學(xué)合理的績(jì)效管理是提升企業(yè)或部門(mén)員工素質(zhì)及實(shí)現企業(yè)或部門(mén)目標的重要環(huán)節，而溝通則是企業(yè)或部門(mén)進(jìn)行績(jì)效管理的關(guān)鍵，在企業(yè)或部門(mén)績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節都起著(zhù)極為重要的作用。大家知道，績(jì)效管理是一個(gè)整體的體系，其各環(huán)節之間緊密相關(guān)，相互聯(lián)系，不可或缺。而關(guān)聯(lián)在全部體系的工具就是一直存在于始終的持續性的溝通，溝通是系統整體鏈條上重要的環(huán)節，也是目前一些企業(yè)或部門(mén)最薄弱的環(huán)節之一。本文從績(jì)效溝通與績(jì)效管理二者之間的關(guān)系入手，結合溝通在績(jì)效管理中的應用，深入研究企業(yè)或部門(mén)在溝通認識與具體運作過(guò)程的實(shí)踐中所存在的問(wèn)題，提出一些與之相適應的對策與措施，以更好地探求出一條企業(yè)或部門(mén)科學(xué)開(kāi)展績(jì)效管理的有效途徑。
【關(guān)鍵詞】人力資源；績(jì)效管理；溝通；企業(yè)；部門(mén)
隨著(zhù)企業(yè)或部門(mén)對人力資源管理工作的重視程度也日趨提高，績(jì)效管理在人力資源管理中所起到的核心地位作用也愈發(fā)明顯�？茖W(xué)合理的績(jì)效管理是提升企業(yè)或部門(mén)員工素質(zhì)及實(shí)現企業(yè)或部門(mén)目標的重要環(huán)節�？�(jì)效管理是一個(gè)整體的體系，其各環(huán)節之間緊密相關(guān)，相互聯(lián)系，不可或缺。而關(guān)聯(lián)在全部體系的工具就是一直存在于始終的持續性的溝通，溝通是系統整體鏈條上重要的環(huán)節，也是目前一些企業(yè)或部門(mén)最薄弱的環(huán)節之一。所謂持續性溝通指的是企業(yè)或部門(mén)負責人與員工探討相關(guān)工作進(jìn)程狀況、潛在的阻礙與問(wèn)題、處理問(wèn)題的舉措以及負責人怎樣幫助員工等信息的經(jīng)過(guò)�？�(jì)效管理是由績(jì)效（計劃、實(shí)施、評價(jià)、反饋）等一系列績(jì)效管理活動(dòng)構架的有機體系。而溝通貫穿于績(jì)效管理的全部環(huán)節，系績(jì)效管理的中心靈魂，為整合和有效接洽其他工作，提高績(jì)效管理功效起著(zhù)主要作用。因此，提升績(jì)效管理功效，就一定要把溝通貫穿到全部績(jì)效管理階段中。也就是說(shuō)，績(jì)效管理指的是企業(yè)或部門(mén)負責人鼓勵員工圓滿(mǎn)地實(shí)現目標的管理方法與推進(jìn)員工獲得優(yōu)秀成效的管理過(guò)程。
一、溝通與績(jì)效管理的關(guān)系
績(jì)效管理是企業(yè)或部門(mén)規定員工績(jì)效目標同時(shí)整理和績(jì)效有關(guān)的信息，定期給企業(yè)或部門(mén)員工的績(jì)效目標實(shí)現情況給出評價(jià)與反饋，以改變員工的工作績(jì)效同時(shí)最終提升企業(yè)全體績(jì)效的規范化過(guò)程。我們說(shuō)績(jì)效管理是以具備持續性的溝通為基礎的。溝通是指企業(yè)或部門(mén)同員工在一同工作的階段中分享各種與績(jì)效相關(guān)的信息過(guò)程�？�(jì)效管理的經(jīng)過(guò)一般被看成一個(gè)循環(huán)，此循環(huán)可劃為四方面環(huán)節：績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效評價(jià)及績(jì)效反饋。而溝通存在于績(jì)效管理全部過(guò)程之中，包含績(jì)效（計劃、實(shí)施、評價(jià)、反饋）溝通、此四方面溝通環(huán)節構成了一個(gè)績(jì)效溝通循環(huán)。某種角度上，溝通系績(jì)效管理的本質(zhì)和核心，它存在于績(jì)效管理循環(huán)的全部過(guò)程之中，包括（建構績(jì)效計劃與目標；協(xié)助員工達到目標；歲尾評定；研究原因探求進(jìn)步）的溝通。因此，績(jì)效管理的經(jīng)過(guò)就是企業(yè)或部門(mén)員工與負責人堅持不斷的溝通，以提高績(jì)效的過(guò)程。拋開(kāi)了溝通，企業(yè)的績(jì)效管理就無(wú)從談起。
二、績(jì)效溝通的作用
績(jì)效管理是一個(gè)整體的體系，其各環(huán)節之間緊密相關(guān)，相互聯(lián)系，不可或缺。而關(guān)聯(lián)在全部體系的工具就是一直存在于始終的持續性的溝通，而績(jì)效溝通是系統整體鏈條上關(guān)鍵的'環(huán)節。其作用主要表現在以下幾點(diǎn)：一是有助于提升決策的準確率；二是有助于強化員工工作協(xié)作性的力度；三是有助于建構良好的上下級之間的關(guān)系，提升員工的戰斗力；四是有助于排除員工的抵觸情緒，降低沖突勢態(tài)。
三、溝通在績(jì)效管理中存在的問(wèn)題分析
�。�1）負責人對績(jì)效溝通重視程度不夠。溝通是績(jì)效管理的核心措施和主要因素，已為企業(yè)或部門(mén)負責人所認同。而針對于溝通在績(jì)效管理中的有效作用，企業(yè)或部門(mén)負責人往往缺少科學(xué)、正確的認知，很難及時(shí)發(fā)揮出有效作用。許多企業(yè)或部門(mén)負責人受經(jīng)驗管理理念作用，往往存有溝通觀(guān)念淡薄，對績(jì)效溝通作用認識存有偏見(jiàn)誤區，主要呈現為：
一是許多負責人簡(jiǎn)單地以為績(jì)效評價(jià)就是給員工工作好壞及結果評分、填報績(jì)效考核表就算做到了績(jì)效考核，即便是給員工反饋也只是體現出一紙書(shū)面結果，他們以為溝通毫無(wú)必要，溝通給業(yè)績(jì)結果沒(méi)有帶來(lái)改變，極其顯著(zhù)地凸顯出缺少溝通理念；
二是許多負責人以為績(jì)效溝通耗費時(shí)間并且收到實(shí)際功效極微，因此他們更傾向奔于業(yè)務(wù)方面的管理，在時(shí)間上也偏重傾向于業(yè)務(wù)而輕視及至忽視績(jì)效溝通；
三是一些負責人把績(jì)效溝通簡(jiǎn)單誤解為通告員工考核結果，沒(méi)有真正體現出充分發(fā)揮績(jì)效溝通于促進(jìn)員工提升素質(zhì)及改變績(jì)效功效的作用。（2）績(jì)效溝通簡(jiǎn)單化，難以發(fā)揮真正功效�？茖W(xué)合理的溝通應當具備持續性并且存在于績(jì)效管理循環(huán)的整個(gè)環(huán)節，實(shí)踐中發(fā)現企業(yè)或部門(mén)負責人對于員工的績(jì)效溝通簡(jiǎn)單化地以普通考核結果來(lái)對待，忽略指標設定、績(jì)效實(shí)行等環(huán)節的績(jì)效溝通，更無(wú)從談指導改進(jìn)，考核結果反饋功效差。主要表現于如下兩方面：一是在員工考核指標的制定上缺少溝通意識。二是對員工的考核結果缺少反饋信息。
四、強化績(jì)效溝通有效性的幾點(diǎn)建議
�。�1）增強績(jì)效溝通理念，營(yíng)造良好溝通氛圍。企業(yè)或部門(mén)增強績(jì)效溝通理念，打造一個(gè)互相信任、有助于溝通的氛圍是培養向上的企業(yè)文化的重要環(huán)節。企業(yè)或部門(mén)可逐步地形成一整套本身獨具的價(jià)值觀(guān)理念，此價(jià)值觀(guān)應當以?xún)?yōu)秀服務(wù)品質(zhì)為核心，以?xún)?yōu)良的溝通為特征。具體可以用如下兩點(diǎn)來(lái)進(jìn)一步說(shuō)明：一是企業(yè)或部門(mén)上級應當注重本身績(jì)效提高，充分發(fā)揮模范標桿作用，提倡并推進(jìn)企業(yè)或部門(mén)促成開(kāi)放、平等的溝通環(huán)境；二是績(jì)效管理機構應當強化對多種模式的績(jì)效溝通宣傳的力度，增強各級負責人同下級的績(jì)效溝通理念，在企業(yè)或部門(mén)內部構成從上至下、由高級到下級員工共同遵循的價(jià)值理念，也就是績(jì)效溝通，給績(jì)效管理工作科學(xué)實(shí)施營(yíng)造良好的環(huán)境。
�。�2）建構完善的溝通體系，保障績(jì)效溝通的有效運行。應當保證績(jì)效溝通的切實(shí)實(shí)施，促使其上升至企業(yè)或部門(mén)管理及至層面，并且加以規范化。具體應注重如下幾個(gè)方面：一是根據績(jì)效溝通四個(gè)不同階段的溝通，從溝通目的、方式、以及內容等方面建構確立規范制度，提高績(jì)效溝通管理工作規范化水平；二是將負責人對下屬的績(jì)效溝通實(shí)行狀況作為其績(jì)效考核的主要內容，促進(jìn)績(jì)效溝通制度的有效落實(shí)；三是應當結合企業(yè)或部門(mén)的文化與實(shí)際，建構企業(yè)或部門(mén)的績(jì)效反饋體系，促使員工的績(jì)效考核結果會(huì )及時(shí)得到反饋，并且讓員工養成良好的信息反饋習慣，同上級負責人能夠就本身工作情況、績(jì)效改進(jìn)內容等問(wèn)題實(shí)行及時(shí)溝通和探討，探求及時(shí)有效的輔導和幫助，一同推進(jìn)企業(yè)或部門(mén)及員工工作績(jì)效的改進(jìn)。
�。�3）注重績(jì)效溝通培訓，提升績(jì)效溝通的技巧和能力�？�(jì)效溝通系是一項雙向溝通的過(guò)程，此應當是每一個(gè)企業(yè)或部門(mén)負責人都應當銘記的一條原則。若充分發(fā)揮溝通為績(jì)效管理成果的推進(jìn)與提高作用，企業(yè)或部門(mén)一定要加強對負責人及員工績(jì)效溝通的培訓，增強負責人的績(jì)效溝通技巧與水準。具體應當注重如下幾個(gè)方面的工作：一是企業(yè)或部門(mén)應當感謝下級在此一階段的工作付出，引導下級道出工作中的辛苦，對所發(fā)現問(wèn)題的見(jiàn)解分析等，讓員工本身思索解決問(wèn)題的辦法，袒露心聲。二是在激勵下級積極發(fā)言的同時(shí)應當虛心傾聽(tīng)建議見(jiàn)解及至意見(jiàn)。并且應當真正以心去理解下級所表達的話(huà)語(yǔ)內容。三是還應當善于施用多種表達的技巧。
總之，溝通貫穿于績(jì)效管理循環(huán)體系的整個(gè)環(huán)節，是保證和提高績(jì)效管理成效的關(guān)鍵環(huán)節。作為企業(yè)或部門(mén)負責人，應當具備主動(dòng)同下屬溝通的襟懷；作為下屬也應當積極同負責人積極溝通，道出自身的想法。只有彼此間真誠相待，互相積極溝通，績(jì)效溝通才能產(chǎn)生效果。而利用績(jì)效考核多個(gè)環(huán)節中負責人同員工有效的溝通，實(shí)現績(jì)效管理的預期目的，進(jìn)而促使員工績(jì)效的進(jìn)步和企業(yè)或部門(mén)效益的提升。
參 考 文 獻
[1]黃蓉.淺談?dòng)行贤ㄔ诳?jì)效管理中的重要性[J].價(jià)值工程.20xx（28）
[2]魏建華，路美弄.溝通在績(jì)效管理中的作用[J].商場(chǎng)現代化.20xx（36）
[3]馬龍鳳.溝通在績(jì)效管理中的體現研究[J].經(jīng)營(yíng)管理者.20xx（16）
[4]王立功.溝通在績(jì)效管理中的體現[J].中國學(xué)術(shù)研究.20xx（11）
[5]陳育儉.戰略視角下的企業(yè)績(jì)效管理[J].企業(yè)導報.20xx（12上）
[6]陳婕.強化績(jì)效溝通 提升管理效率[J].知識經(jīng)濟.20xx（8）
[7]謝清華.持續績(jì)效溝通 成就績(jì)效管理[J].商場(chǎng)現代化.20xx（3）
績(jì)效管理的論文5
一、醫院績(jì)效管理的現狀
(一)績(jì)效管理不規范
通過(guò)近幾年來(lái)的仔細觀(guān)察不難發(fā)現，目前我國醫院的管理主要還是依靠相關(guān)部門(mén)的規定，許多醫院的績(jì)效管理根本不可稱(chēng)之為績(jì)效管理，其只是有一些簡(jiǎn)單的考核制度，并沒(méi)有一套完整有效的考核體系；另外，也有一些醫院規定了醫生所謂的“業(yè)績(jì)”，導致了醫生的不道德行為。這些都將導致醫院醫生“小金庫”現象、浪費現象以及醫患糾紛等現象的發(fā)生。
(二)績(jì)效管理制度的過(guò)度嚴苛
醫院實(shí)施有效的績(jì)效管理是好事，但是有部分醫院的績(jì)效管理制度過(guò)度嚴苛，這不僅不會(huì )起到監督醫院工作者言行舉止的作用，反而會(huì )導致醫院工作者壓力過(guò)大，在治療患者的過(guò)程中出現失誤，嚴重的甚至會(huì )威脅到患者的生命安全。
二、醫院績(jì)效管理的重要性
(一)有利于醫院內部管理效率的提高
醫院管理者對醫院實(shí)施良好有效的績(jì)效管理，可以提高醫院內部管理效率的提高。醫院績(jì)效管理的作用主要體現在能夠為醫院的人事、成本、質(zhì)量等方面的管理提供保障和依據，同時(shí)，幫助醫院建立公平有效的獎罰制度，改良醫院中存在的黑暗現象，提高醫院內部的管理水平。
(二)提高醫院的外部評價(jià)
如前文所述，良好有效的績(jì)效管理制度可以提高醫院內部的管理效率，進(jìn)而可以約束醫院工作者的一言一行，這樣醫院工作者的工作效率也會(huì )大大提高，其在對待患者時(shí)也會(huì )更加耐心、細心，那么到醫院就醫的患者會(huì )享受到更好的服務(wù)，這就會(huì )對醫院外部評價(jià)的提高產(chǎn)生促進(jìn)作用。
三、對加強醫院績(jì)效管理的建議
新醫改的方向是“堅持公益性、調動(dòng)積極性”，針對此方向，醫院管理者的績(jì)效管理至少應做到以下三個(gè)方面。
(一)構建高效的績(jì)效管理組織機制
構建高效的績(jì)效管理組織機制可以幫助醫院管理者提高對醫院的績(jì)效管理。據觀(guān)察，我國的醫院中存在較大的人力資源浪費現象，針對此問(wèn)題，醫院管理者應該建立高效的績(jì)效管理組織機制，以求最大程度的對各部門(mén)工作人員能力的應用；并且建立嚴格有效的職位階級制度，使每個(gè)工作人員職務(wù)明確，各司其職；另外，醫院管理者應當制定公平公正的獎罰制度，借此提高每個(gè)工作人員的工作效率，并且監督其一言一行，嚴厲打擊醫院中醫生的“小金庫現象”。由此可見(jiàn)，有效的績(jì)效管理機制對于醫院的績(jì)效管理十分重要。
(二)明確有效的成本核算
想要提高績(jì)效管理的效率，醫院最重要的工作就是明確成本核算。首先，醫院應建議專(zhuān)門(mén)的成本核算部門(mén)，并對該部門(mén)進(jìn)行明確的分層次，主要分為院、科、組三個(gè)層次，成本核算院的主要工作包括：對醫院需要購買(mǎi)的藥品、設備等物品進(jìn)行統計，再對市場(chǎng)上的價(jià)格進(jìn)行統計，最后對成本進(jìn)行預算；其次，還要對醫院人力、車(chē)力等的資金消耗進(jìn)行統計，最后提交給成本核算科。成本核算科的'主要工作就是對院所提交的成本預算進(jìn)行驗證核實(shí)，確保沒(méi)有工作人員從中獲利的現象出現，最后將預算提交給醫院，醫院發(fā)放資金。成本核算組的主要工作就是對成本單上的藥品或設備進(jìn)行購買(mǎi)。這種明確有效的成本核算制度，不僅可以對工作人員起到監督的作用，而且可以使各部門(mén)、各層次分工明確，進(jìn)而可以提高醫院的績(jì)效管理效率。
四、結束語(yǔ)
醫院在人們的日常生活中發(fā)揮著(zhù)重要的作用，醫院如果能夠變得更加美好，對患者、對醫院本身都是百利而無(wú)一害的，正是為此，國務(wù)院頒布了醫改意見(jiàn)。在醫改的號召下，許多醫院積極地做出了整改，并建立了績(jì)效考核制度。目前，許多醫院管理者為了醫院的更好發(fā)展，為了員工工作能力的提高，努力的加強自身的績(jì)效管理。雖然根據觀(guān)察發(fā)現，目前我國許多醫院的績(jì)效管理制度還存在不成熟、不完善等缺點(diǎn)，但相信經(jīng)過(guò)政府及醫院工作者的不懈努力與探究，我國醫院在績(jì)效管理方面會(huì )更加專(zhuān)業(yè)，醫院的發(fā)展將會(huì )有一個(gè)更加美好的明天。
參考文獻：
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績(jì)效管理的論文6
1、高速公路運營(yíng)管理實(shí)施績(jì)效考評體系的必要性
貫徹落實(shí)清晰完善的績(jì)效考評體系，尤其是構建以目標為導向的績(jì)效考評體系，切實(shí)把員工的個(gè)人目標、崗位晉升，收入等與企業(yè)整體利益有機結合。通過(guò)規范的員工績(jì)效考評體系，保障了員工目標的實(shí)現，進(jìn)而帶動(dòng)了企業(yè)整體目標的實(shí)現，使得企業(yè)的利益得到了良好的維護。員工個(gè)人目標在企業(yè)整體目標中占有較大比重，倘若員工目標實(shí)際無(wú)法實(shí)現，那么將很難保證企業(yè)整體目標的實(shí)現，最終減弱企業(yè)的市場(chǎng)競爭實(shí)力。
2、高速公路運營(yíng)管理特點(diǎn)
由于高速公路具有一定的特殊性，所以高速公路運營(yíng)管理也呈現出了特殊性。當前，我國高速公路事業(yè)發(fā)展速度迅猛，高速公路運營(yíng)管理已成為焦點(diǎn)問(wèn)題，通過(guò)不斷的探索研究，我國現已具備了豐富的管理經(jīng)驗。高速公路運營(yíng)管理具有下列幾項特點(diǎn)：
2.1社會(huì )化
在高速公路國民經(jīng)濟基礎性及社會(huì )公益性特點(diǎn)的影響下，高速公路運營(yíng)管理呈現出了社會(huì )化特點(diǎn)，這就需要在考慮經(jīng)濟效益的同時(shí)將高速公路運營(yíng)管理為社會(huì )提供服務(wù)的社會(huì )公益性質(zhì)全面體現。高速公路運營(yíng)管理注重的是為司乘人員創(chuàng )造舒適、安逸的行車(chē)環(huán)境，為廣大的乘客熱情服務(wù)，對乘客提出的需求盡最大可能的滿(mǎn)足。所以高速公路企業(yè)在運營(yíng)管理中要不斷增強自身的服務(wù)意識，健全所有的規章制度，為行車(chē)的暢通無(wú)阻提供有力保障。
2.2系統性
高速公路存在較強的技術(shù)特性，其運行環(huán)境處于全封閉狀態(tài)，有著(zhù)特定的管理對象和健全的交通服務(wù)設施。正是在這些特性下，使得高速公路運營(yíng)管理呈現出了系統性特點(diǎn)。系統內，要求高速公路運營(yíng)管理單位將所有管理權限全部集中，明確統一的指揮與標準，通過(guò)強化管理和各部門(mén)間信息的即時(shí)共享處理好突發(fā)狀況。系統外，要求政府促進(jìn)行業(yè)監管力度，從高速公路運營(yíng)管理特點(diǎn)出發(fā)明確一套行之有效的特殊管理政策及措施。
2.3綜合性
為了保證行車(chē)的暢通無(wú)阻，高速公路運營(yíng)涉及到了養護、收費、清障等諸多的工作環(huán)節，所以說(shuō)高速公路的運營(yíng)管理屬于一種綜合性管理模式，消除了之前公路管理中的行業(yè)局限，構建了涵蓋收費、養護、清障等工作內容的綜合管理體系。
2.4技術(shù)密集性
高速公路運營(yíng)管理的技術(shù)密集性使得管理層與勞務(wù)層間的差距進(jìn)一步縮短，同時(shí)摒棄了過(guò)去將養護和路政管理作為核心環(huán)節的觀(guān)念，構建了將養護、安全、路政、供電作為核心環(huán)節的道路保障系統及將監控、通信、計算機收費作為核心環(huán)節道路信息跟蹤系統，充分體現了現代化管理理念。經(jīng)過(guò)上述的分析可以看出，和一般公路的運營(yíng)管理不同，高速公路運營(yíng)管理因自身特點(diǎn)原因決定了其必須具備科學(xué)規范的管理理念和完善的管理制度，以促進(jìn)社會(huì )、經(jīng)濟兩項效益最大化。
3、完善高速公路運營(yíng)管理績(jì)效考評體系的對策
3.1系統考慮績(jì)效的考評標準
員工的績(jì)效屬于員工外界行為的表現，該行為表現實(shí)際會(huì )受到各種因素的影響。比如管理層價(jià)值觀(guān)、企業(yè)政策、外部動(dòng)力等。對員工行為績(jì)效造成影響的內在因素可以分為諸多個(gè)層次，其中深層次的是人的內在動(dòng)力因素，然后是價(jià)值觀(guān)、哲學(xué)等層面的因素。企業(yè)當前所處的觀(guān)念與指導思想對組織的政策起到了決定性作用，所以一定程度上影響了組織的目標。影響員工行為績(jì)效的直接因素是最外層的`職位描述部分，而職位描述是明確績(jì)效指標的基礎依據�？�(jì)效考評過(guò)程中，應對所有因素造成的影響進(jìn)行全面分析，確立各項指標的水平，落實(shí)定量化的標準�；緲藴逝c卓越標準是我們工作過(guò)程中必須考慮的環(huán)節。其中，基本標準通過(guò)堅持不懈的奮斗努力就能夠實(shí)現預期的水平，卓越標準則僅有一部分員工才能夠做到，將被考核對象的優(yōu)秀水平全面的揭露。
3.2強化考核，規范運營(yíng)管理
隨著(zhù)標準化進(jìn)程的不斷加快，我們應注重細節，加強考核，以保證運營(yíng)管理的規范化。首先，構建完善的監督制約機制，完善績(jì)效評價(jià)體系；明確行之有效的績(jì)效考核標準，對各工作崗位及人員進(jìn)行系統充分的評價(jià)。其次，構建完善的業(yè)務(wù)考核多層監管制，著(zhù)重強調執法人員對執法文書(shū)處理、運輸管理監管工作等相互監督，由外業(yè)辦主任、綜合辦主任、小組長(cháng)開(kāi)展復查考核工作，防止運營(yíng)管理業(yè)務(wù)問(wèn)題的發(fā)生，實(shí)現標準化的業(yè)務(wù)流程處理。此外，貫徹落實(shí)月考核和季考核制度；負責考核工作的領(lǐng)導小組每月應定期考核當月執行任務(wù)完成情況，并給出具體的分數，評出優(yōu)秀者；運營(yíng)管理業(yè)務(wù)小組每個(gè)季度定期考評，針對不足之處提出相應的彌補措施，從而增強執法水平。
3.3加強績(jì)效考核知識培訓
加強績(jì)效考核知識培訓至關(guān)重要，應積極營(yíng)造良好的培訓環(huán)境，讓員工掌握了解更多的績(jì)效考核知識。強化培訓課程要求的考核，并在員工培訓記錄卡中記錄最終的考核成績(jì)，以此引起員工的高度重視。通過(guò)培訓使得員工對績(jì)效考核的認知度提高，調動(dòng)了其工作積極主動(dòng)性，擁有更高的績(jì)效考核操作技能。
3.4績(jì)效管理制度化
績(jì)效管理是區別于其他管理模式的一種特殊管理活動(dòng)，需要有力的制度支撐方可順利運行。高速公路績(jì)效管理過(guò)程中應構建完善的相關(guān)制度。只有在制度化的基礎上才能實(shí)現連續性。此外，相關(guān)立法中也應指出高速公路的特殊性質(zhì)，為高速公路績(jì)效管理提供清晰的定位，明確劃分高速公路各方應承擔的具體責任。并基于此，落實(shí)各類(lèi)技術(shù)性的立法工作，為績(jì)效管理的順利開(kāi)展提供有利的立法依據。
4、結論
綜上所述可知，在高速公路運營(yíng)管理和人力資源管理中，員工的績(jì)效考評十分重要，是高速公路運營(yíng)單位最有效的管理方法，績(jì)效管理不僅能夠促使企業(yè)良好社會(huì )形象的形成，而且還有助于企業(yè)利潤率及服務(wù)效率的提升。眾所周知，高速公路已經(jīng)成為了國家重要的經(jīng)濟命脈，高速公路運營(yíng)管理水平的高低對國家經(jīng)濟發(fā)展起到?jīng)Q定性作用，所以高速公路的運營(yíng)管理工作不容小覷，而構建績(jì)效評價(jià)體系是管理科學(xué)化的重要體現。今后中，我們應不斷的探索研究，吸收國內外成功的經(jīng)驗，從而制定出一套行之有效的符合本國高速公路發(fā)展實(shí)況的績(jì)效考核體系。
績(jì)效管理的論文7
[摘 要] 企業(yè)績(jì)效管理就是以目標為導向,通過(guò)對員工的工作表現和工作業(yè)績(jì)進(jìn)行考核、分析,改善員工在企業(yè)工作中的行為,充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,更好地實(shí)現企業(yè)各項目標的程序和方法。
[關(guān)鍵詞] 員工績(jì)效 績(jì)效管理 管理流程 考評方法
績(jì)效管理的流程包括四個(gè)階段,即準備階段、實(shí)施階段、考評階段和總結階段。
一、準備階段
首先,明確績(jì)效管理的參與者�？�(jì)效管理的對象是企業(yè)的全體員工,就是說(shuō)企業(yè)內的成員無(wú)論從事何種類(lèi)型的工作,不管其級別如何,不管是管理者還是被管理者,都是績(jì)效管理的對象。從企業(yè)的一般情況來(lái)看,績(jì)效管理的參與者主要涉及以下五類(lèi)人員:考評者――涉及各層級管理人員、人力資源部專(zhuān)職人員;被考評者――涉及全體員工;被考評者的同事――涉及全體員工;被考評者的下級――涉及全體員工;企業(yè)外部人員――涉及客戶(hù)、供應商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員。相應的績(jì)效考評類(lèi)型也分五種:上級考評、同級考評、下級考評、自我考評和外部考評。其次,選擇績(jì)效的考評方法。雖然各種考評方法在形式上各有千秋,但從考評的效標上看,基本上有三類(lèi):第一類(lèi)是特征性效標,考量員工是怎樣的人,側重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì),如溝通能力、可靠程度、領(lǐng)導技巧等。第二類(lèi)是行為性效標,側重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為,此類(lèi)效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如商廈的銷(xiāo)售人員應保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度,其日常工作行為對商廈影響很大,因此,企業(yè)要考核其日常工作行為。第三類(lèi)是結果性效標,其側重點(diǎn)是考量員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品,這是一種以員工工作結果為基礎的評價(jià)方法。此類(lèi)效標應先為員工設立一個(gè)工作結果的標準,然后再將員工的工作結果與標準對照。工作標準是衡量工作結果的關(guān)鍵,一般應包括工作內容和工作質(zhì)量?jì)蓚�(gè)方面。企業(yè)在選擇確定績(jì)效考評方法時(shí),應考慮以下三個(gè)重要因素:管理成本;工作實(shí)用性和工作適用性。
二、實(shí)施階段
實(shí)施階段就是組織企業(yè)全體員工貫徹績(jì)效管理制度的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中,無(wú)論是主管上級,還是下級,他們作為績(jì)效的考評者和被考評者,都必須嚴格執行績(jì)效管理制度的有關(guān)規定,嚴肅認真地完成各項工作任務(wù),認真實(shí)施績(jì)效考核工作。一般是通過(guò)以下環(huán)節不斷提高員工的工作績(jì)效:第一,確定目標。在績(jì)效考核初期,上級主管必須和被考評者進(jìn)行溝通,明確工作績(jì)效的目的和要求,使員工正確地理解和接受,并能全心投入,積極工作。第二,制定計劃。主管應根據企業(yè)現有資源和條件聽(tīng)取員工的意見(jiàn),分析輕重緩急,選擇確定實(shí)現績(jì)效目標的具體步驟、措施和方法。第三,有效監督。主管可以通過(guò)多種監測手段,了解和掌握下屬的行為、工作態(tài)度以及工作進(jìn)度和工作質(zhì)量,并激勵下屬達到考評標準乃至超過(guò)標準。第四,積極指導。員工為了“達標”,在執行計劃過(guò)程中,會(huì )對上級的指令和工作安排產(chǎn)生疑問(wèn),在工作中會(huì )遇到很多困難和難題,此時(shí)上級主管應對其作出必要的指導。
三、考評階段
考評階段是績(jì)效管理的重心,它不僅關(guān)系到整體績(jì)效管理系統運行的質(zhì)量和效果,也將涉及到員工當前和長(cháng)遠的利益,需要人力資源部門(mén)和所有參與考評的主管高度重視,并注意以下幾方面:提高績(jì)效考評的準確性;保證績(jì)效考評的公正性;及時(shí)進(jìn)行考評結果的反饋。
四、總結階段
為提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率,人力資源部門(mén)應當對企業(yè)績(jì)效管理系統進(jìn)行一次全面的分析診斷�？�(jì)效管理的診斷不僅要發(fā)現績(jì)效管理體系中存在的各種問(wèn)題,還要“從小見(jiàn)大”,通過(guò)對眾多被考評者工作績(jì)效的透視和分析,揭示企業(yè)組織中現存的各種問(wèn)題,為加強企業(yè)總體管理水平,增強企業(yè)競爭力提供依據。
企業(yè)績(jì)效考評的方法主要有:(1)排列法。也稱(chēng)排序法,是績(jì)效考評中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較方法。通常是由上級主管根據員工工作的整體表現,按照優(yōu)劣依次進(jìn)行排序。有時(shí)為了提高其精度,也可將工作內容適當分解,分項按照優(yōu)劣的順序排列,再求總平均的次序,作為績(jì)效考評的最后結果。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行,花費時(shí)間少,能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進(jìn)行排序,從而減少考評結果過(guò)寬和趨中的誤差。在確定的范圍內可以將考評結果作為薪酬或一般性人事變動(dòng)的依據。但是,由于排序法是相對對比性的方法,考評是在員工間進(jìn)行主觀(guān)比較,不是用員工工作的表現和結果與客觀(guān)標準相比較,因此具有一定的局限性。不能用于比較不同部門(mén)的員工,也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的反饋。(2)選擇排列法。也稱(chēng)交替排列法,是簡(jiǎn)單排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發(fā)現極端、不容易發(fā)現中間的心理,在所有員工中首先挑出最好的員工,然后挑出最差的員工,將他們作為第一名和最后一名,接著(zhù)在剩下的員工中選擇出最好的和最差的,分別將其排列在第二名和倒數第二名,依此類(lèi)推,最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。采用本法時(shí),不僅上級可以直接完成排序工作,還可將其擴展到同級考評和下級考評的方式之中。(3)成對比較法。亦稱(chēng)兩兩比較法,基本程序是:首先,根據某種考評要素如工作質(zhì)量,將所有參加考評的人員逐一比較,按照從最好到最差的順序對被考評者進(jìn)行排序;然后再根據下一個(gè)考評要素進(jìn)行兩兩比較,得出本要素考評者的排列次序;依此類(lèi)推,經(jīng)過(guò)匯總整理,最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數值,得到最終考評的排序結果。此法的優(yōu)點(diǎn)是:能夠發(fā)現每個(gè)員工在那些方面比較出色,那些方面存在不足。在涉及范圍不大、人員不多情況下適宜本方法。(4)強制分布法。也稱(chēng)強迫分布法、硬性分布法。它假設員工的工作行為和工作績(jì)效全體呈正態(tài)分布,那么按照狀態(tài)分布的規律,員工的工作行為和工作績(jì)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系,在中間的員工應該最多,好的、差的是少數。強制分布法就是按照一定的.百分比,將被考評的員工強制分配到各個(gè)類(lèi)別中�？煞譃槲鍌�(gè)類(lèi)別,從最好到最差具體百分比根據需要確定,既可以是10%、20%、40%、20%、10%,也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三種方法屬于行為導向型主觀(guān)考評方法。
行為導向型客觀(guān)考評方法有:(1)關(guān)鍵事件法,也稱(chēng)重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內,員工在完成工作任務(wù)過(guò)程中,有效的工作行為導致了成功,無(wú)效的工作行為導致失敗。關(guān)鍵事件法的設計者將這些有效或無(wú)效的工作行為稱(chēng)為“關(guān)鍵事件”,考核者要記錄和觀(guān)察這些關(guān)鍵事件,在評定一個(gè)員工工作行為時(shí),就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。此方法主要特點(diǎn)是,為考評者提供了客觀(guān)的事實(shí)依據;考評的內容不是員工的短期表現,而是一年的整體表現;以事實(shí)為根據,保存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄,可以全面了解下屬是如何消除不良績(jì)效、如何改進(jìn)和提高績(jì)效的。缺點(diǎn)是:對關(guān)鍵事件觀(guān)察和記錄費時(shí)費力;能作定性分析,不能做定量分析。(2)行為錨定等級評價(jià)法,又稱(chēng)行為定位法。此方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應用。它將關(guān)鍵事件和等級評優(yōu)有效地結合在一起,通過(guò)一張行為等級評價(jià)表可以發(fā)現,在同一個(gè)績(jì)效維度中存在一系列的行為,每種行為分別表示這一維度中的一種特定績(jì)效水平,將績(jì)效按等級量化,可以使考評的結果更有效更公平。(3)行為觀(guān)察法,又稱(chēng)行為觀(guān)察量表法。它與行為錨定等級評價(jià)法大體接近,只是在量表的結構上有所不同。本方法不是確定工作行為處于何種水平上,而是確認員工某種行為出現的概率,它要求評定者根據某一工作行為發(fā)生次數的多少對被評者打分。如:從不(1分)、偶爾(2方)、有時(shí)(3分)、經(jīng)常(4分)、總是(5分)。既可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個(gè)總分數,又可以按照工作績(jì)效的重要程度賦予工作行為不同的權重,經(jīng)過(guò)加權后再相加得到總分數,作為不同員工之間進(jìn)行比較的依據。此方法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比,以及不能區分工作行為重要性的缺點(diǎn)。但是,編制一份行為觀(guān)察量表較為費時(shí)費力。
結果導向型評價(jià)方法有:(1)目標管理法。它是領(lǐng)導者與下屬之間雙向互動(dòng)的過(guò)程。由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標作為對員工考核的依據,個(gè)人目標必須與企業(yè)及部門(mén)的目標相一致,使員工的個(gè)人努力同企業(yè)發(fā)展協(xié)調起來(lái),減少管理者的監督檢查,增加員工的自覺(jué)主動(dòng),激發(fā)員工的積極性。目標管理法的評價(jià)標準直接反應員工的工作內容,結果易于觀(guān)測,很少出現評價(jià)失誤,也適合對員工提出建議,進(jìn)行反饋和輔導。(2)直接指標法。此方法采用可監測、可核算的指標構成若干考評要素,作為對下屬的工作表現進(jìn)行評估的主要依據。此法簡(jiǎn)單易行、節約成本。但需要建立健全各種原始記錄。
績(jì)效管理的論文8
績(jì)效管理是指通過(guò)規范組織和和員工的工作行為來(lái)充分發(fā)揮每一個(gè)員工的最大潛力，調動(dòng)其積極性，最大限度地提高員工的績(jì)效，并且使員工這些個(gè)人績(jì)效與企業(yè)戰略目標保持高度一致，進(jìn)而來(lái)提高組織整體績(jì)效,更好地實(shí)現組織目標的一個(gè)持續性過(guò)程。所以，績(jì)效管理是用來(lái)確定要達到的目標是什么以及怎樣更好地達到這個(gè)目標的。
一、我國中小企業(yè)人力資源績(jì)效管理現狀及所存在的問(wèn)題
(—>績(jì)效管理與企業(yè)戰略目標不能完美銜接
企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是應該用來(lái)服務(wù)于企業(yè)的長(cháng)遠戰略目標的，因為企業(yè)的戰略目標代表了企業(yè)存在的理由和企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，應當引領(lǐng)著(zhù)全體員工的努力方向。然而，我國的中小企業(yè)并沒(méi)能很好地把企業(yè)的戰略目標分解滲透到員工的績(jì)效目標上。有的企業(yè)制訂了很好的戰略目標，卻沒(méi)能保證績(jì)效管理體系將此信息作為其設置考核指標的重要部分而加以充分利用。也有一些企業(yè)花費大量的時(shí)間和精力在他們的績(jì)效管理上，卻只是把績(jì)效管理當做評價(jià)員工工作態(tài)度與能力的一種手段,并沒(méi)有明確的長(cháng)遠目標或者是企業(yè)的戰略目標朝令而西改。因此也就不可能?chē)@企業(yè)戰略目標來(lái)設計考核標準了，進(jìn)而導致員工的奮斗方向可能與企業(yè)發(fā)展這一大趨勢不符甚至是背離，不利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
(二)考核標準的設置尚不科學(xué)、合理
在績(jì)效管理中，績(jì)效考核指標的設定是相當關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節。然而，由于我國中小企業(yè)的發(fā)展還暫時(shí)處于初級階段，所以,其績(jì)效管理體系還不夠完善，考核指標的設置也還不夠科學(xué)，走非標準化路線(xiàn)。大多數的企業(yè)是籠統地設置一種很單一的考核指標，只是從組織角度出發(fā)，使其服務(wù)于組織的未來(lái)發(fā)展，并沒(méi)有從員工的角度出發(fā)。在沒(méi)有了解每個(gè)員工的能力與在組織中所處層次的情況下而設定統一的考核標準，必然會(huì )使考核結果缺乏真實(shí)性與公平性，進(jìn)而引起員工不滿(mǎn)。隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，組織的考核指標是要動(dòng)態(tài)變化的，可有些中小企業(yè)并沒(méi)有這種因時(shí)制宜的意識，從而導致考核指標滯后。
(三)把績(jì)效管理等同于績(jì)效考核且流于形式
我國許多的中小企業(yè)由于缺乏績(jì)效管理方面的知識與經(jīng)'驗，往往會(huì )以為他們進(jìn)行了績(jì)效考核就是進(jìn)行了績(jì)效管理。殊不知績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節而已，二者有很大區別�？�(jì)效管理不僅關(guān)注結果，更是關(guān)心過(guò)程，還會(huì )重視反饋，而績(jì)效考核只是對某段時(shí)期員工工作的階段性總結而已。大多數的中小企業(yè)只是進(jìn)行了績(jì)效考核就匆匆了事，并沒(méi)有好好利用這一考核結果，沒(méi)有進(jìn)行有效的溝通與反饋。有的企業(yè)甚至將績(jì)效管理單單作為人力資源管理部門(mén)的事情，被迫填寫(xiě)一些煩瑣無(wú)用的表格，只是應付了事而已，從而使績(jì)效管理對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用大打折扣。
(四)管理者選拔不當,能力不足
我國的中小企業(yè)由于自身規模較小、資源不足等局限性，再加上對績(jì)效管理的重視程度并不太高，所以在管理者的提拔上存在不少問(wèn)題。首先，組織在選拔管理者時(shí)往往是以員工的績(jì)效為標準來(lái)權衡任用，卻忽略了員工的績(jì)效高、業(yè)務(wù)能力強并不能代表員工就具有良好的管理能力。單單以績(jì)效論英雄，未免太片面、單一,而一旦管理者選用不當，則可能會(huì )嚴重阻礙組織的發(fā)展。其次，我國中小企業(yè)常常會(huì )為了節約資金投入而不注重對管理者的培訓工作,這對于管理者更好地展開(kāi)其管理活動(dòng)必然是不利的。
(五)績(jì)效管理考評結果運用不良
很多的中小企業(yè)雖然進(jìn)行了績(jì)效考核，但實(shí)質(zhì)上只是走過(guò)場(chǎng)，m少關(guān)注績(jì)效考核結果對組織未來(lái)發(fā)展的重要性。有的企業(yè)只是把考評結果用于薪酬管理，年終獎的分配，員工晉升等方面。并沒(méi)有用之去發(fā)現員工在過(guò)去工作中存在的問(wèn)題并加以糾正,沒(méi)有使績(jì)效考核對員工工作能力的提升發(fā)面發(fā)揮出它的最大作用。
(六)不注重員工培訓
調查顯示，在人力資源管理制度建設與執行方面,3億元以上銷(xiāo)售額的企業(yè)往往要好于3000萬(wàn)元以下銷(xiāo)售額的企業(yè)。'其實(shí)，一個(gè)好的軟件研發(fā)人員能夠比普通工人多做出1000%的貢獻,Basic語(yǔ)言由比爾?蓋茨一個(gè)人寫(xiě)出，而Windows系統由他們一個(gè)小組研發(fā)出來(lái)，帶來(lái)的利潤是巨額的�？梢�(jiàn)培訓對一個(gè)組織穩定生存的重要性，可是我國的中小企業(yè)并不太重視員工培訓。這是我國中小企業(yè)人力資源管理中的輋大誤區。
二、如何對我國中小企業(yè)人力資源績(jì)效管理進(jìn)行改進(jìn)
(一)提高全員績(jì)效意識
企業(yè)必須動(dòng)員全體員工參與到績(jì)效管理中來(lái)，并且要使組織中各個(gè)部門(mén)的工作績(jì)效密切相關(guān)。這樣就可以避免部門(mén)間因只顧自己部門(mén)的績(jì)效而忽略其他部門(mén)甚至是損害其他部門(mén)的利益。關(guān)于全員績(jì)效,我們可以借鑒華為的擰麻花式績(jì)效管理。所謂擰麻花，即組織在對產(chǎn)品線(xiàn)和區域分配目標任務(wù)時(shí)，同時(shí)賦予其相對應的獎金包權利。從而產(chǎn)品線(xiàn)為了大力推廣自己的產(chǎn)品,就會(huì )向區域發(fā)送獎金包，區域也會(huì )為了得到獎金包而賣(mài)力推銷(xiāo)。這樣就很好地將組織中不同部門(mén)的績(jì)效有機結合起來(lái)，形成互幫互助互利的共同體,進(jìn)而解決了組織中各個(gè)部門(mén)為了各自利益而產(chǎn)生的部門(mén)主義風(fēng)氣以及事不關(guān)己高高掛起的思想等問(wèn)題。.我國的中小企業(yè)規模不大，管理起來(lái)相對容易。組織可以利用這一點(diǎn)來(lái)更好地將各個(gè)部門(mén)的績(jì)效有效捆綁在一起，擰成一股繩,使各個(gè)部門(mén)的分目標都朝著(zhù)組織整體戰略目標的方向。
(二)績(jì)效考核指標的設置要合理
1.合法性
組織績(jì)效指標的設置必須要合乎我茵的法律要求，企業(yè)設置不合法的指標讓員工去完成，不僅對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展不利，對員工自身的發(fā)展更是產(chǎn)生巨大危害,更嚴重的話(huà)則會(huì )對整個(gè)市場(chǎng)、整個(gè)社會(huì )造成不良影響。
2.公平性
組織要從員工的實(shí)際能力及其現實(shí)在組織中所處的位置出發(fā),來(lái)為不同能力、不同層次的員工設置不同的考核指標。切不可以一概全,一個(gè)指標針對很多人,這樣看似省時(shí)省力，實(shí)則是不科學(xué)不合理的,也體現不了指標設計的公平性�？�(jì)效考核的所有指標都要公開(kāi)公平公正，這樣不僅可以避免組織中員工因只顧自己的績(jì)效而產(chǎn)生的矛盾沖突，而且能夠營(yíng)造出公開(kāi)透明的競爭狀態(tài)與和諧融洽的工作氛圍�！�
3.激勵性
指標的設計不可太寬泛也不可太狹隘，不可太高也不可太低。太寬泛了，員工顧及不過(guò)糴，造成每樣工作都做又樣樣都做不好;太狹隘了，易造成組織中人浮于事的局面，浪費人力資源。太高了，超出能力范圍，員工屢屢完成不了指標，自信心受到打擊;太低了，不具挑戰性,員工就會(huì )輕易完成，從而起不到激勵的作用。所以，指標的設置要合情合理,才能起到激勵的作用。.'
4.相關(guān)性
企業(yè)在為組織中不同部門(mén)設置指標時(shí)，要注意使各個(gè)部門(mén)的指標相互關(guān)聯(lián),相互促進(jìn),這樣可以避免部門(mén)各掃自家門(mén)前雪的情況。'
(三)績(jì)效管理系統要人盡其才
1.績(jì)效管理與員工職業(yè)生涯要密切相關(guān)
績(jì)效管理系統的設計一定要與員工的職業(yè)生涯規劃相關(guān)，合適的位置留給合適的人，在能力與崗位都相匹配的時(shí)候,盡量讓喜歡這個(gè)職位的員工去干，一定要保障員工的切身利益。在這_方面，我國的中小企業(yè)可以學(xué)習一下安利的做法。市場(chǎng)監測機構曾經(jīng)對安利公司的營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行過(guò)一次全國范圍內的抽樣調查，調查顯示，員工在加入安利之前，有35%的人對生活不夠熱愛(ài)，長(cháng)期被人傷害自尊或被人蔑視。加入安利這個(gè)大家庭之后,有26%的人重新燃起生活的希望之火，端正了生活態(tài)度，也享受了更好的生活質(zhì)量，33%的人覺(jué)得安利豐富了自己的知識，提高了自己的工作能力，促進(jìn)了自己職業(yè)生涯的發(fā)展。這一切都應當歸功于安利的績(jì)效考評制度對員工自身發(fā)展的高度重視。我國的中小企業(yè)必須認識到人才對一個(gè)企業(yè)的.重要性，績(jì)效考核指標的設定要從員工角度出發(fā)，幫助員工相信自我、挑戰自我和成就自我，從而促使員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻更大的力量。
2.注重員工培訓
21世紀的競爭實(shí)質(zhì)上是人才的競爭,企業(yè)用于人才的投資，其回報是相當豐厚的。我們可以以寶潔公司為標桿，以進(jìn)入寶潔的大學(xué)生為例,首先寶潔對其進(jìn)行短期的入職培訓，使其對公司有所熟悉了解;其次是管理技能和商業(yè)知識培訓;再次還有短期英語(yǔ)培訓。同時(shí)，寶潔還對新員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，全球資源共享的全方面培訓，所以，大學(xué)生這張職業(yè)白紙總是會(huì )被寶潔繪制成完美畫(huà)卷。所以我國的中小企業(yè)必須在員工培訓這一塊下足功夫，有針對性地培訓員工,鼓舞其工作士氣，也有利于組織文化的廣泛傳播。
3.充分調動(dòng)員工積極性
有調查發(fā)現：按時(shí)計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%到30%的能力，就可以輕松完成自己的任務(wù);但是如果充分調動(dòng)員工的積極性，其潛力能夠發(fā)揮出80%到90%。由此可見(jiàn)，調動(dòng)員工的積極性對我國中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是多么的必要。
(四)根據環(huán)境的變化不斷改變、完善績(jì)效管理體系
沒(méi)有什么是一成不變的，尤其是績(jì)效管理更是得具體情況具體分析，我們可以看一下聯(lián)想是怎么做到的。20xx年,聯(lián)想公司發(fā)現遠程教育行業(yè)的發(fā)展甚為迅速，預想隨之而糴的必定是大規模的采購活動(dòng)。于是,聯(lián)想公司的銷(xiāo)售團隊溝通交流后立即改變績(jì)效考核指標,考核重點(diǎn)放在了遠程教育這一塊。我國的中小企業(yè)雖然已經(jīng)建立起了自己的績(jì)效管理體系,但是并沒(méi)有以一種建設性的方法來(lái)管理這一體系。我們要充分學(xué)習聯(lián)想這樣的績(jì)效管理方式，時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境的變化，隨之改變自己的績(jì)效考核指標，不斷完善績(jì)效考核系統，只有這樣，才能在激烈競爭的市場(chǎng)中為企業(yè)爭取立足之地。
(五)注重績(jì)效管理中的溝通與反饋
由于績(jì)效管理不單單是某一個(gè)人的行為，而是整個(gè)組織的事情，所以績(jì)效溝通與反饋變得越來(lái)越重要,在某種程度上甚至可以說(shuō)是關(guān)乎績(jì)效管理成敗的關(guān)鍵環(huán)節，甚至可以說(shuō)沒(méi)有溝逋就談不上績(jì)效管理。我國的中小企業(yè)必須從傳統的事務(wù)管理狀態(tài)轉變到綜合人力資源開(kāi)發(fā)與培訓、流程再造、組織設計和調整的企業(yè)第一資源，所以溝通與反饋是必不可少的。溝通是有效獲取信息和改善工作的一個(gè)重要過(guò)程，只有通過(guò)溝通，管理者才能更好地深入了解員工，并且向員工傳達出明確的指示,進(jìn)而設置合理的大家都能接受的考核指標，協(xié)調好整個(gè)組織的關(guān)系。通過(guò)反饋，管理者可以告訴員工在其工作中的不足之處、績(jì)效目標的完成狀況以及行為態(tài)度是否端正，便于員工進(jìn)行及時(shí)的改正,通過(guò)與員工的協(xié)商，制定出可行的培訓方案，更好地幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展。我國中小企業(yè)可以建立和不斷完善組織的溝通系統，使其暢通無(wú)阻，也可以讓員工定期遞交書(shū)面報告,還可以進(jìn)行會(huì )議溝通。
(六)建立以KPI為核心的績(jì)效管理體系
所謂KPI即關(guān)鍵績(jì)效指標,是指通過(guò)把握企業(yè)的總目標，利用目標管理的方法，把總目標分解成各個(gè)部門(mén)的分目標，從而確保企業(yè)戰略目標的實(shí)現的一種績(jì)效管理方法。通過(guò)K'PI體系，還可以獲得員工對企業(yè)所做貢獻的評價(jià)依據。華為之所以能夠蓬勃發(fā)展，跟它成功的KPI績(jì)效管理是分不開(kāi)的。我國的中小企業(yè)更應該把KPI作為自己企業(yè)績(jì)效管理的有效工具，把企業(yè)的關(guān)鍵成功因素層層分解到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工，使員工明確自己的績(jì)效目標。同時(shí)利用這些考核指標對員工進(jìn)行提拔、薪酬設計或是相應的培訓。
中小企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越成為推動(dòng)我國經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，而人力資源管理中的績(jì)效管理則是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢最直接、最有力的工具,而績(jì)效管理的核心又是人,所以我們需要更多的人致力于如何把人當作企業(yè)的特殊資源來(lái)不斷發(fā)掘的研究中來(lái)，從而使我國的中小企業(yè)企業(yè)在激烈的競爭中蓬勃發(fā)展。
績(jì)效管理的論文9
全面提高企業(yè)核心技術(shù)競爭力,實(shí)現企業(yè)跨越式發(fā)展,積極面對和迎接市場(chǎng)的激烈競爭和嚴峻挑戰,加強科研人員的管理,特別是對科研人員實(shí)施科學(xué)、合理、公正的績(jì)效評價(jià)和考核,已成為管理工作的重中之重,這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開(kāi)展好這項考核工作,建立科研人員績(jì)效考核管理系統已成為人力資源部門(mén)面臨的一個(gè)非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術(shù)中心為例,闡述科研人員績(jì)效考核管理的實(shí)施過(guò)程及狀況。
1 技術(shù)中心科研人員績(jì)效考核現狀
馬鋼技術(shù)中心的科研人員績(jì)效考核規則是通過(guò)參照同行業(yè)幾大鋼企的考核方法和考核指標,結合馬鋼自身特點(diǎn)制定的,經(jīng)過(guò)4~5年的實(shí)踐應用,取得了一定效果,基本上能夠反映技術(shù)人員的基本工作情況和所做出的業(yè)績(jì)�？蒲腥藛T的績(jì)效考核采用年終一次性評價(jià),考核方式是根據人事部門(mén)制定的考核表進(jìn)行個(gè)人自我評價(jià)(打分)和單位領(lǐng)導(或單位評價(jià)小組)評價(jià),評價(jià)內容主要分為兩大部分,即工作基本情況(基本得分)和工作業(yè)績(jì)(加分),基本情況分為承擔科研任務(wù)情況、撰寫(xiě)情況、工作調研情況、完成交辦任務(wù)、業(yè)務(wù)培訓情況、工作指導情況和工作態(tài)度情況等。工作業(yè)績(jì)主要是取得科研成果等情況。從總體上來(lái)看技術(shù)中心的考核沒(méi)有跳出國內基本考核框架,還是年終一次性“算帳”。
2 科研人員績(jì)效考核存在問(wèn)題及原因
1)考核缺乏明確的目標性,考核目的性比較單一�，F行的考核形式,多數是為了考核而進(jìn)行考核,考核的結果也主要是為了評優(yōu),發(fā)獎金,考核結果很難達到信息反饋和提高績(jì)效的作用。
造成上述現象原因為:管理與考核脫節,考核反映的多是科研人員工作的表面,很少能反映科研人員實(shí)際工作的內涵,科研人員不可能通過(guò)考核及時(shí)了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方,領(lǐng)導也很難據此給予有效的指導和幫助,有時(shí)甚至反而增加了領(lǐng)導與研發(fā)人員的矛盾。
2)考核工作只注重考核人員的結果,不注重對工作質(zhì)量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數量,在這方面去“掙工分”。
造成上述現象的原因是:在考核內容中雖然也涉及到工作質(zhì)量,但沒(méi)有具體指標和依據,只能憑主觀(guān)評價(jià)。忽視了階段性的考核評價(jià)的設立,缺乏工作過(guò)程考核的記錄和評價(jià),或者考核記錄不全面,導致年終考核時(shí)難免對部分考核指標靠想象去評價(jià),造成不是評價(jià)過(guò)高,就是遺忘不評價(jià),個(gè)人行為替代了組織行為,這樣得出的考核結果是失真的,造成部分科研人員對考核結果不服氣。
3)考核結果沒(méi)有與科研人員的待遇等直接掛鉤�？己私Y果雖然在考核辦法中寫(xiě)到與科研人員的收入、職稱(chēng)評聘、骨干評選、技能培訓(含出國)等掛鉤,但實(shí)際沒(méi)有實(shí)施,僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現象原因是:科研人員的績(jì)效考核只注重考核結果,為考核而考核,忽視了通過(guò)考核來(lái)加強人才隊伍的培養、激勵優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng )新、鞭策落后者找到差距、學(xué)習先進(jìn),改進(jìn)不足。
3 科研人員績(jì)效考核新辦法探討
為了達到有效解決上述一些問(wèn)題以促進(jìn)科研人員績(jì)效考核的不斷完善,經(jīng)過(guò)不斷摸索、探討,尋找新方法,通過(guò)建立科研人員績(jì)效考核管理系統,實(shí)現了分模塊對科研人員進(jìn)行績(jì)效考核。由于系統采用B/S模式架構,考核管理人員和科研人員都能方便的從網(wǎng)頁(yè)上登錄進(jìn)系統,分別進(jìn)行考核管理工作和查詢(xún)結果等。
科研人員績(jì)效考核管理系統通過(guò)建立工作業(yè)績(jì)、工作能力和工作態(tài)度的績(jì)效考核評價(jià)模型,應用計算機信息技術(shù)手段對考核指標進(jìn)行定量設計和全過(guò)程評價(jià),注重過(guò)程考核和考核時(shí)間結點(diǎn)限制,通過(guò)預設的各個(gè)模塊錄入指標,系統通過(guò)不同專(zhuān)業(yè)的不同算法實(shí)現科研人員過(guò)程考核的數據匯總,實(shí)現了從定性考核轉化為定量考核,從年終一次性考核轉化為分階段連續軌跡性考核,實(shí)現考核者與被考核者及考核結果的互動(dòng),公開(kāi)透明,相關(guān)部門(mén)的考核管理職能得到充分體現。
3.1 科研人員績(jì)效考核管理系統的評價(jià)模型
科研人員績(jì)效考核管理系統的評價(jià)模型的主要內容包括工作業(yè)績(jì)、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績(jì)主要是指年內從事的研發(fā)項目、臨時(shí)任務(wù)、上年度或再早時(shí)間項目產(chǎn)生的成果(包括技術(shù)進(jìn)步獎、專(zhuān)利、技術(shù)秘密和標準等)、發(fā)表的論文和論著(zhù)。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內能力的提升,即研發(fā)能力、計劃能力、科研方法、學(xué)習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽(yù)等。工作態(tài)度主要是指科研人員在日常工作中的勞動(dòng)紀律、工作管理、工作考勤和質(zhì)量安全管理中的執行評價(jià)。
3.2 科研人員績(jì)效考核管理系統的實(shí)現方法
1)績(jì)效考核指標的定量設定。
為了達到對科研人員實(shí)現公平的績(jì)效考核,對科研人員的績(jì)效考核內容、考核評價(jià)系數進(jìn)行統一的分值設定。在考核內容上對科研項目和臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行級別、類(lèi)別、項目類(lèi)型、參與角色等分類(lèi)設定,對獲取的成果、專(zhuān)利、標準、獲獎?wù)撐�、論�?zhù)等進(jìn)行級別、類(lèi)別、參與角色等分類(lèi)設定,對工作能力的能力指標級別和工作態(tài)度的執行級別進(jìn)行設定;在考核評價(jià)系數上對科研項目和臨時(shí)任務(wù)的季度考核進(jìn)行考核系數設定,對課題長(cháng)考核評價(jià)項目組成員的考核指標進(jìn)行考核系數設定。所有的考核內容和考核評價(jià)系數在考核管理系統中均以系統的基本參數形式進(jìn)行設定,這些參數可隨考核需求的變化進(jìn)行更改設定,以滿(mǎn)足新的考核需求。
2)科研人員的績(jì)效考核方式。
科研人員的績(jì)效考核方式分為兩種,一是需要通過(guò)對科研人員參與并正在進(jìn)行的工作進(jìn)行考評實(shí)現科研人員的績(jì)效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時(shí)任務(wù)�？蒲腥藛T參與的科研項目考核按過(guò)程考核,由于科研項目的`實(shí)施時(shí)間跨度一般都較長(cháng),在科研項目的實(shí)施過(guò)程中需有幾次階段考核評估,參與該項目科研人員的過(guò)程考核也就需要相應的幾次階段考核評估;科研人員在參與科研項目的過(guò)程考核中,不僅需項目評審組對科研項目考核評價(jià),還要有課題長(cháng)對課題組中的科研人員的考核評價(jià),然后在科研人員績(jì)效考核管理系統中把各種考核評價(jià)轉換成相應的考核系數,再通過(guò)系統中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績(jì)效考核評價(jià),系統通過(guò)對各階段的考核分進(jìn)行加權計算即得出科研人員參與該項目的績(jì)效考核評價(jià);科研人員參與臨時(shí)任務(wù)的考核與參與科研項目的考核類(lèi)似,只是臨時(shí)的實(shí)施時(shí)間跨度一般較短,只需象科研項目的一次過(guò)程考核就能實(shí)現對科研人員參與臨任務(wù)任務(wù)的績(jì)效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績(jì)和平時(shí)工作表現情況并錄入到考核系統中實(shí)現對科研人員的績(jì)效考核。這部分的收集內容主要是科研人員獲得的成果、專(zhuān)利和獲獎?wù)撐牡�。工作能力和工作態(tài)度的日常表現情況的考核按季度進(jìn)行,通過(guò)將收集的數據在科研人員績(jì)效考核管理系統中轉換成相應的考核系數,再通過(guò)考核系統中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內容的績(jì)效考核評價(jià)。
3.3 科研人員績(jì)效考核管理系統的應用效果
通過(guò)信息管理系統,建立了科研人員整體工作及業(yè)績(jì)檔案,比較系統、客觀(guān)、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況,以及能力發(fā)揮、培訓提高等情況,領(lǐng)導便于掌握每個(gè)人的情況,把握單位整體情況�？朔艘酝鶎蒲腥藛T工作情況記錄零散的狀況。通過(guò)信息管理系統,可以查詢(xún)到每個(gè)技術(shù)人員年度承擔工作任務(wù)、能力提升、工作成果以及工作質(zhì)量的評價(jià)。進(jìn)一步促進(jìn)了基層的管理工作,督促規范工作任務(wù)的計劃安排、人員配置和檢查與考核,減少了管理工作的盲目性。
通過(guò)信息管理系統,使科研人員能夠在較短的時(shí)間內找到自身在工作中的差距,采取有效措施,提高工作質(zhì)量,有針對性地參與培訓和學(xué)習相關(guān)知識,提高工作技能,避免單純考核。過(guò)去,考核很難看到自身存在的不足,工作期間的不足更難看到,現在通過(guò)信息管理系統,每個(gè)技術(shù)人員隨時(shí)可以通過(guò)網(wǎng)上系統查詢(xún)到自己的工作情況和考核情況,以此不斷修正和改進(jìn)。
4 結語(yǔ)
綜上所述,科研人員績(jì)效考核系統在一定程度上改善了企業(yè)部門(mén)的績(jì)效考核管理,進(jìn)一步規范了部門(mén)崗位工作標準和考核辦法,實(shí)現企業(yè)部門(mén)的管理目標。然而在實(shí)際操作上還存在待改進(jìn)之處,績(jì)效考核指標的合理設定及考核方法的優(yōu)化等方面還需要在今后的實(shí)踐中不斷完善。因此持續尋找績(jì)效考核的新方法,對優(yōu)化企業(yè)部門(mén)的績(jì)效考核是至關(guān)重要的。
關(guān)注科研人員的認同度和凝聚力,重視科研人員綜合素質(zhì)的提升,激發(fā)科研人員的創(chuàng )新積極性,不僅關(guān)系到企業(yè)科研工作的順利發(fā)展和創(chuàng )新,還是企業(yè)能否可持續發(fā)展的基石,它能使企業(yè)在科研水平上保持一定的競爭實(shí)力,以促進(jìn)公司整體戰略的實(shí)施。
績(jì)效管理的論文10
摘要：在現代企業(yè)管理中，成功的績(jì)效管理對企業(yè)的發(fā)展壯大是必不可少的。本分析了當前我國大部分企業(yè)績(jì)效管理中存在的問(wèn)題，并提出了一些優(yōu)化措施，以此充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和主動(dòng)性，激發(fā)他們的創(chuàng )造力，從而為企業(yè)績(jì)效管理工作提供一些幫助和建議。
關(guān)鍵詞：企業(yè)績(jì)效管理 優(yōu)化研究
1 引言
現代企業(yè)要想在日益激烈的競爭中獲得發(fā)展，有效的績(jì)效管理是必不可少的一種管理方法�？�(jì)效管理工作的成功與否在很大程度上影響著(zhù)企業(yè)的業(yè)績(jì)。在企業(yè)管理過(guò)程中，績(jì)效管理的順利實(shí)施不僅能夠得到員工績(jì)效的影響因素和結果，引導員工在實(shí)現績(jì)效目標過(guò)程中不斷地提高自己，還能夠為人力資源管理的其他職能工作提供有利的依據，保證企業(yè)的戰略目標得以實(shí)現�？v觀(guān)當前我國企業(yè)績(jì)效管理的現狀，如何優(yōu)化績(jì)效管理，使績(jì)效管理在為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展方面作出更大貢獻是我國企業(yè)急需解決的問(wèn)題。本文根據我國企業(yè)的實(shí)際情況，分析了企業(yè)績(jì)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題并針對問(wèn)題提出了優(yōu)化措施。
2 企業(yè)績(jì)效管理中存在的問(wèn)題
近年來(lái)，由于科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展與傳播，我國企業(yè)都紛紛效仿西方企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理。然而，由于各種因素的影響，我國大部分企業(yè)的績(jì)效管理依然處于較低的水平，嚴重阻礙績(jì)效管理的實(shí)施進(jìn)而影響了了企業(yè)的發(fā)展壯大[1]。雖然一些大的跨國集團在績(jì)效管理體系方面也取得了一定的成績(jì)，然而這畢竟只占一個(gè)很小的比例，因此，為提高我國企業(yè)的績(jì)效管理水平，有必要對這一現象進(jìn)行分析研究。通過(guò)分析當前我國企業(yè)績(jì)效管理的實(shí)踐工作，本文慨括出了以下幾個(gè)存在的主要問(wèn)題。
�。ㄒ唬⿲�(jì)效管理觀(guān)念存在很大的誤解
目前，很多企業(yè)都在一定程度上對績(jì)效管理觀(guān)念存在兩大誤解。第一，許多管理者沒(méi)有正確理解績(jì)效管理體系的含義，機械并籠統的將其與績(jì)效考核相等同。這一誤解主要是因為管理者無(wú)溝通意識造成的。它會(huì )使在績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中由于缺乏必要溝通而形成各種障礙，進(jìn)而妨礙整個(gè)績(jì)效管理體系的有效運轉�？�(jì)效考核只是績(jì)效管理體系中的一小部分，如果管理者把精力專(zhuān)注于此，則根本實(shí)現不了實(shí)施績(jì)效管理的目標，企業(yè)原本存在的一系列有關(guān)績(jì)效管理的問(wèn)題也依然得不到根本解決，有可能還會(huì )也來(lái)越糟糕！第二，錯誤地認為績(jì)效管理就是人力資源管理。在企業(yè)的人力資源管理體系中，績(jì)效管理處于核心地位，因此，它還對人力資源管理的其他職能的實(shí)施產(chǎn)生著(zhù)影響。雖然績(jì)效管理的作用如此重要，但也不能忽略人力資源管理的其他職能的工作，否則就會(huì )范抓小大失的錯誤。然而，錯誤地把績(jì)效管理與人力資源管理相對等在很多企業(yè)的中相當普遍的。他們過(guò)分夸大績(jì)效管理的作用與范圍，使整個(gè)人力資源管理都以績(jì)效管理工作為中心進(jìn)行，放松其他職能工作，嚴重影響了人力資源管理的實(shí)施，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。
�。ǘ┛�(jì)效管理與企業(yè)戰略不協(xié)調
戰略管理是企業(yè)為實(shí)現未來(lái)某個(gè)時(shí)間段內的目標而做出的考慮企業(yè)整體發(fā)展的一種謀略 [4]。許多企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效管理體系建立時(shí)僅僅停留在單一崗位職責水平上，沒(méi)有與企業(yè)戰略形成對接。企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中，只有不斷地與戰略目標相協(xié)調，才能促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。在制定績(jì)效管理評價(jià)指標時(shí)應該充分考慮企業(yè)的長(cháng)遠戰略規劃。由于市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，企業(yè)的戰略目標也會(huì )因市場(chǎng)而作出相應調整，為使績(jì)效管理與企業(yè)戰略目標相協(xié)調，績(jì)效管理體系必須是動(dòng)態(tài)的管理體系，在實(shí)施過(guò)程中不斷作出調整。目前仍有很多企業(yè)在這一方面存在不足，他們依然沿用一成不變的績(jì)效管理方式，導致不僅沒(méi)有推動(dòng)企業(yè)咱略目標的順利實(shí)現，而且本身的績(jì)效管理目標也取不到良好的效果[2]。
�。ㄈ﹩T工參與績(jì)效管理的程度過(guò)低，員工無(wú)認同感
企業(yè)的績(jì)效管理過(guò)程需要所有企業(yè)成員的參與才能達到良好的效果。如果員工在該過(guò)程中既無(wú)來(lái)自管理者的溝通也無(wú)主動(dòng)參與的意愿，則大部分員工就會(huì )選擇被動(dòng)的接受績(jì)效管理，消極地甚至是帶著(zhù)抵觸情緒地參與到企業(yè)績(jì)效管理過(guò)程中，這就導致整個(gè)績(jì)效管理的員工參與程度低的問(wèn)題產(chǎn)生[3]�？�(jì)效管理的主體對象是員工，如果大部分員工都沒(méi)全身心的參與到績(jì)效管理中來(lái)，則設計的再好的績(jì)效管理體系也只是擺設而已，對企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展毫無(wú)意義可言。
�。ㄋ模┙⒌目�(jì)效管理體系缺乏科學(xué)性和整體性
總體來(lái)說(shuō)，我國企業(yè)現行的績(jì)效管理不具有整體性和科學(xué)性。在整個(gè)績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中，人的主觀(guān)意識始終在很大程度上影響著(zhù)它的作用的發(fā)揮。一方面，大部分企業(yè)的績(jì)效管理體系由于主要偏于定性考核所以缺乏科學(xué)性。另一方面，績(jì)效管理是一個(gè)在時(shí)空上的不斷積累的過(guò)程，很多企業(yè)不注重日常的績(jì)效考核積累，則在進(jìn)行全年績(jì)效考核時(shí)就會(huì )因缺乏整體性而草草收場(chǎng)，基本達不到預期目標。
3 形成原因
我國企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理過(guò)程中為什么會(huì )產(chǎn)生上述問(wèn)題呢？深入分析原因，在很大程度上這些問(wèn)題都是由以下因素引起的。
�。ㄒ唬� 外部環(huán)境因素
西方的企業(yè)管理以及績(jì)效管理思想在經(jīng)歷了漫長(cháng)的發(fā)展以后，已經(jīng)相當完善了，并且已經(jīng)能和現有政治、經(jīng)濟等體制很好地契合起來(lái)。我國大部分企業(yè)現行的績(jì)效管理在很大程度上都是借鑒了西方成功的績(jì)效管理方法。由于績(jì)效管理的實(shí)施要受到很多外部因素的影響，例如政治、經(jīng)濟、文化等，所以在引入并運用這一先進(jìn)理念后必定會(huì )出現由于不同的外部因素帶來(lái)的問(wèn)題。雖然我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，很多先進(jìn)的管理理念也隨之被引入國內企業(yè)來(lái)輔助績(jì)效管理的實(shí)施，但這也未能從根本上解決績(jì)效管理本土化的問(wèn)題�？偟恼f(shuō)來(lái)，我國大部分企業(yè)現行的績(jì)效管理都還是基于傳統的認知進(jìn)行建立的，未能真正與外部環(huán)境完美契合。
�。ǘ� 企業(yè)內部自身因素
導致企業(yè)績(jì)效管理出現問(wèn)題的內部因素有很多，但主要因素是績(jì)效管理的實(shí)施主體和受體即管理者和員工、企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念。
�。�1） 管理者和員工
從管理著(zhù)方面看，許多企業(yè)管理者由于深受傳統文化的影響，在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中總是本著(zhù)一種盡量少得罪人的心理從而對員工的評定總是模糊含糊的，這極不利于績(jì)效管理有效施行。從員工方面看，許多員工對本企業(yè)現行的績(jì)效管理不滿(mǎn)意，覺(jué)得績(jì)效管理只是企業(yè)管理者用于束縛他們一種方式，根本無(wú)法實(shí)現自我價(jià)值。在這種情況下，員工看不到自己在企業(yè)內部的提升和發(fā)展空間，所以會(huì )出現與績(jì)效管理目標背道而馳的消極怠工現象。
�。�2） 企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念
企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念是企業(yè)在漫長(cháng)的成長(cháng)過(guò)程中被企業(yè)上下所認同的一種文化 [4]。在一個(gè)企業(yè)中，每一個(gè)員工的行為都會(huì )受到企業(yè)價(jià)值觀(guān)念的影響。通過(guò)企業(yè)價(jià)值觀(guān)念的聚合作用把整個(gè)企業(yè)凝聚在一起，為實(shí)現共同的目標而奮斗，使企業(yè)成員在這一過(guò)程中融入企業(yè)群體。為使績(jì)效管理能夠在企業(yè)中獲得理想的效果，就必須形成以績(jì)效管理為導向的企業(yè)價(jià)值觀(guān)念，培養一種具有績(jì)效管理特征的企業(yè)文化，使企業(yè)成員從思想上明白管理者的管理意圖。
�。ㄈ� 績(jì)效管理自身的缺陷
對于績(jì)效管理體系中的評價(jià)指標，我們都希望它涉及的范圍越廣越好。首先，充分全面的評價(jià)每一個(gè)員工這不僅需要消耗巨大的各方面資源的投入，而且在巨大的資源投入后也不一定會(huì )收到很好的效果。其次，由于被評價(jià)對象在完成評價(jià)指標規定的活動(dòng)涉及到的空間和時(shí)間范圍比較廣，這又為績(jì)效管理考評者的全面考評增加了難度。再次，對于需要充分接觸的考評指標，由于考評者的精力限制或是員工的流動(dòng)性，使得這一類(lèi)指標無(wú)法得到準確地判定。
4 優(yōu)化措施
針對上述問(wèn)題和原因的分析，企業(yè)采取相應的優(yōu)化措施是非常必要的。為實(shí)現績(jì)效管理水平的提高，在績(jì)效管理過(guò)程中企業(yè)至少應該對下列幾項進(jìn)行優(yōu)化。
�。ㄒ唬� 轉變和提高績(jì)效管理觀(guān)念
為了的績(jì)效管理工作能夠順利實(shí)施，整個(gè)企業(yè)從上到下都必須從根本上轉變績(jì)效管理的`觀(guān)念，不斷提高對績(jì)效管理的認識。企業(yè)的管理者的決心和魄力決定了績(jì)效管理觀(guān)念的轉變情況，所以，要轉變觀(guān)念必須先從管理者開(kāi)始。讓管理者認識到績(jì)效管理并非僅僅只是簡(jiǎn)單的績(jì)效考核，它是一套系統的管理體系，他能不僅能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造力，而且能提高企業(yè)效益。另外，轉變和提高基層員工對績(jì)效管理的觀(guān)念也是必不可少的。只有他們的觀(guān)念轉變了，企業(yè)的績(jì)效管理才能繼續順利推進(jìn)。因此，必須轉變各級管理者和基層員工的績(jì)效管理觀(guān)念并有所提升，這樣才能切實(shí)完成好績(jì)效管工作[5]。
�。ǘ� 樹(shù)立以人為本的全員參與意識
首先，我們必須確立起績(jì)效管理并非只是人力資源部門(mén)份內的事情，其他部門(mén)或是高層管理者也應該積極參與其中這樣一個(gè)思想觀(guān)念。對于高層管理者，不能僅只是在聽(tīng)取人力資源部門(mén)負責人的報告后簡(jiǎn)單的給出批示，而應該更多的切實(shí)為績(jì)效管理的有效實(shí)施提供一些好的環(huán)境和便利的條件[6]；績(jì)效管理的直接管理者在搜集必要信息的同時(shí)更應該花更多的時(shí)間和基層員工進(jìn)行溝通，以此來(lái)發(fā)現績(jì)效管理中出現的問(wèn)題并及時(shí)解決問(wèn)題；員工方面，也應該抱著(zhù)積極響應的態(tài)度參與到績(jì)效管理過(guò)程中去，以主人翁的態(tài)度提出自己的見(jiàn)解，推動(dòng)績(jì)效管理的順利實(shí)施。
�。ㄈ� 加強績(jì)效管理系統的建立與考核人員的培訓工作
為實(shí)現企業(yè)的目標，科學(xué)的企業(yè)績(jì)效管理要求企業(yè)能在績(jì)效計劃、績(jì)效考核、績(jì)效診斷與績(jì)效優(yōu)化方面做出努力。首先，在績(jì)效計劃方面，績(jì)效管理者應就下一個(gè)績(jì)效考核期內的員工工作職責、衡量標準以及可能出現的困難等內容和員工就行深入交流合作，最后達成共識。其次，在績(jì)效考核方面，將績(jì)效考核納入到績(jì)效管理體系中來(lái)，轉變管理者的角色，以幫助者的身份激勵員工，幫助員工取得更好的工作成績(jì)。再次，在績(jì)效診斷與績(jì)效優(yōu)化方面，正確的進(jìn)行相關(guān)材料的分析，并以此作為績(jì)效改進(jìn)的鑰匙，積極的進(jìn)行績(jì)效診斷和績(jì)效優(yōu)化。
績(jì)效考核人員的素質(zhì)對績(jì)效管理的順利實(shí)施起著(zhù)關(guān)鍵性作用。只有考核人員的素質(zhì)過(guò)關(guān)了才能保證企業(yè)績(jì)效管理取得成效，因此，加強績(jì)效考核人員的培訓顯得尤為重要。要定期培訓考核人員，避免由于考核人員業(yè)務(wù)能力達不到要求的情況出現，不斷提高績(jì)效管理工作的質(zhì)量。為保證績(jì)效考核的科學(xué)性，不僅應該對考核人員的專(zhuān)業(yè)知識、相關(guān)制度等內容進(jìn)行培訓，還應該對考核人員、進(jìn)行績(jì)效目的、職業(yè)道德等內容的培訓。
�。ㄋ模� 加強信息溝通交流
在績(jì)效管理工實(shí)施過(guò)程中，信息溝通交流是必不可少的。要使企業(yè)充滿(mǎn)競爭力，必須加強績(jì)效管理體系中的信息溝通交流[7]。信息溝通并不僅僅只在得出績(jì)效考核結果以后才實(shí)行，而應該貫穿整個(gè)績(jì)效管理的始終。在績(jì)效計劃階段，為確定科學(xué)的考核指標，應采用混合式溝通方式使員工明白自己未來(lái)一段時(shí)期內的目標并朝著(zhù)目標前進(jìn)。在得出績(jì)效結果以后進(jìn)行的溝通是整個(gè)績(jì)效管理溝通的關(guān)鍵。通過(guò)它，企業(yè)要使員工清楚自己上一個(gè)考核期內工作的優(yōu)劣，積極引導員工在下一個(gè)考核期內對好的方面進(jìn)行保持、對不好的方面進(jìn)行改進(jìn)，從而使績(jì)效管理工作能夠實(shí)現良性循環(huán)發(fā)展。
5 結論
績(jì)效管理是人力資源管理的核心環(huán)節，是實(shí)現企業(yè)戰略管理目標的有效管理模式。企業(yè)進(jìn)行績(jì)效管理，目的不在于獎勵或懲罰員工，而在于通過(guò)這一工作實(shí)現企業(yè)的快速發(fā)展。雖然目前我國企業(yè)的績(jì)效管理體系依然存在這么多問(wèn)題，但隨著(zhù)各種新的管理理念和優(yōu)化措施的使用，企業(yè)的整個(gè)績(jì)效管理水平會(huì )得到不斷提高，從而推動(dòng)企業(yè)快速、健康地發(fā)展。
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績(jì)效管理的論文11
一、我國商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效管理流程優(yōu)化
(一)績(jì)效考評指標優(yōu)化
由于績(jì)效是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結果和過(guò)程，因此績(jì)效考核指標的設計應該兼顧員工的工作結果和工作過(guò)程兩個(gè)方面。我國商業(yè)銀行績(jì)效考核指標的設計存在的一個(gè)明顯問(wèn)題即是突出業(yè)務(wù)盈利類(lèi)的結果指標而忽略如工作態(tài)度及個(gè)人素質(zhì)等方面的驅動(dòng)指標也即過(guò)程指標。因此，筆者通過(guò)把客戶(hù)經(jīng)理的績(jì)效指標分為結果指標和過(guò)程指標并分別進(jìn)行優(yōu)化以提高客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效考核指標的全面性和公平性，實(shí)現全面改進(jìn)客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效的目的。在優(yōu)化過(guò)程中結果指標的設計主要體現財務(wù)類(lèi)、客戶(hù)類(lèi)、內部運營(yíng)及學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)層面，指標的設計應堅持少而精的原則。首先，工作成果指標包括客戶(hù)盈利貢獻度、貸款增長(cháng)額、存款增長(cháng)額、成本費用率等財務(wù)指標，可以反映出銀行在當時(shí)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和業(yè)務(wù)發(fā)展的主要趨勢。其次，工作成果指標還包括市場(chǎng)份額、有效客戶(hù)數等客戶(hù)層面的指標。再次，在內部運營(yíng)層面，工作質(zhì)量及業(yè)務(wù)創(chuàng )新等指標對于銀行的內部控制及客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)操作水平起著(zhù)有效的評估作用。最后，針對員工的學(xué)習與成長(cháng)，設置了信息系統完善程度及員工滿(mǎn)意度等結果指標，既可以督促客戶(hù)經(jīng)理堅持學(xué)習與教育，努力提高業(yè)務(wù)水平，又有助于客戶(hù)經(jīng)理的長(cháng)遠發(fā)展，為其提供歸屬感。我國商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理的績(jì)效指標存在的最明顯的一個(gè)問(wèn)題即只關(guān)注結果而忽視過(guò)程。因此，本文針對過(guò)程指標加強優(yōu)化�？蛻�(hù)經(jīng)理的工作過(guò)程指標首先包括完成的客戶(hù)日志數量、客戶(hù)信息檔案創(chuàng )建率等客戶(hù)層指標，有助于客戶(hù)經(jīng)理關(guān)注客戶(hù)需求。其次，銀行的內部控制水平體現了管理層的經(jīng)營(yíng)管理水平，決定了為客戶(hù)提供的產(chǎn)品質(zhì)量和成本,而工作差錯次數及違規次數等過(guò)程指標的設置有助于考察客戶(hù)經(jīng)理的工作態(tài)度及紀律意識，側面反映了銀行的內部控制水平。再次，包括員工學(xué)歷教育及行業(yè)敏感度等指標在內的過(guò)程指標可以有效考評員工的學(xué)習創(chuàng )新意識及對于行業(yè)環(huán)境的靈活把控能力。最后，銀行的核心競爭力即是它的風(fēng)險把控能力，因此，設置內部風(fēng)險及外部風(fēng)險等指標便于有效監督在銀行的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的內部管理風(fēng)險及資產(chǎn)質(zhì)量好壞，可以大大降低銀行的風(fēng)險隱患。
(二)客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效輔導優(yōu)化
為了實(shí)現客戶(hù)經(jīng)理的績(jì)效目標，管理者有必要對客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行持續有效的輔導，實(shí)現有效的控制。本文通過(guò)每日晨會(huì )輔導優(yōu)化商業(yè)銀行銀行客戶(hù)經(jīng)理的績(jì)效輔導�？蛻�(hù)經(jīng)理要向主管匯報目標進(jìn)展情況，即工作任務(wù)完成到了哪個(gè)階段,并且反饋哪些方面完成的較好，哪些方面遇到了挫折，客戶(hù)經(jīng)理應該同主管共同分析遇到問(wèn)題的`成因，管理者要明確能夠為下屬提供的支持，包括資金和人力資源支撐。如果是績(jì)效目標過(guò)高缺乏可行性，則管理者應修改績(jì)效目標，使得績(jì)效目標充分落地便于實(shí)現。
(三)客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效反饋優(yōu)化
績(jì)效反饋是將績(jì)效評價(jià)的結果反饋給被評估對象，并對被評估對象的行為產(chǎn)生影響�？�(jì)效反饋是績(jì)效評估工作的最后一環(huán)，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，能否達到績(jì)效評估的預期目的，取決于績(jì)效反饋的實(shí)施。本文通過(guò)績(jì)效面談優(yōu)化對績(jì)效反饋進(jìn)行優(yōu)化。有效的績(jì)效面談首先應該注重面談場(chǎng)所的選擇，主管在與客戶(hù)經(jīng)理面談績(jì)效問(wèn)題時(shí)應避免選擇過(guò)于嚴肅的場(chǎng)合，給下屬造成較大的心理壓力，引發(fā)其抵觸心理；其次，績(jì)效面談應該保證平等的溝通氛圍，管理者要充分聽(tīng)取客戶(hù)經(jīng)理的看法和意見(jiàn)；最后，績(jì)效面談不能只關(guān)注績(jì)效結果而忽略績(jì)效過(guò)程，績(jì)效面談應給與下屬足夠的肯定。
二、結論
本文的創(chuàng )新之處在于對商業(yè)銀行現有的營(yíng)銷(xiāo)人員即客戶(hù)經(jīng)理的績(jì)效管理進(jìn)行優(yōu)化，在重點(diǎn)分析商業(yè)銀行現有營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考評體系存在不足的基礎上，探究對員工績(jì)效考評體系的優(yōu)化策略。這不僅在理論上充實(shí)了現有的績(jì)效考評體系，也增加了考評體系的實(shí)用性，使得理論更好的應用于實(shí)踐。優(yōu)化的績(jì)效考評體系不僅僅是創(chuàng )新，更重要在于其對我國商業(yè)銀行績(jì)效管理起著(zhù)有力的借鑒指導作用。
績(jì)效管理的論文12
摘要：通過(guò)醫�？�(jì)效管理這種激勵機制能夠促使醫護人員自我開(kāi)發(fā)，提高能力素質(zhì)，改進(jìn)工作方法，從而達到更高的個(gè)人和醫院績(jì)效水平。文章介紹了河北省滄州中西醫結合醫院通過(guò)設立醫保專(zhuān)管員四年以來(lái)，大大改善了醫�？�(jì)效管理的各項監控指標，優(yōu)化了服務(wù)流程，提高了患者滿(mǎn)意度，也創(chuàng )造了很好的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益的事例，闡釋了開(kāi)展醫�？�(jì)效管理的益處。
關(guān)鍵詞：醫保專(zhuān)管員；醫�？�(jì)效管理；獎懲辦法；成效
醫�？�(jì)效管理是對臨床科室或醫護人員設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使他們向著(zhù)醫院期望的方向努力從而提高科室和主診績(jì)效，同時(shí)通過(guò)定期有效的績(jì)效評估，肯定成績(jì)指出不足，對醫院目標達成有貢獻的行為和結果進(jìn)行獎勵，對不符合醫院發(fā)展目標的行為和結果進(jìn)行一定的約束。通過(guò)這樣的激勵機制促使醫護人員自我開(kāi)發(fā)，提高能力素質(zhì)，改進(jìn)工作方法從而達到更高的個(gè)人和醫院績(jì)效水平。筆者所在的河北省滄州中西醫結合醫院通過(guò)設立醫保專(zhuān)管員，四年多來(lái)，大大改善了醫�？�(jì)效管理的各項監控指標，優(yōu)化了服務(wù)流程，提高了患者滿(mǎn)意度，也創(chuàng )造了很好的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。
一、醫保專(zhuān)管員工作職責
1.各臨床科室醫保管理第一負責人。2.按醫保出科病歷要求，核對出院病歷。3.配合醫保部，做好本科室在院病人管理。4.及時(shí)向醫保部反映本科室出現的醫保情況（如上級管理機構查房、本科室新開(kāi)展項目等）。5.為優(yōu)化醫保就醫流程，提出建設性意見(jiàn)和建議。6.定期或不定期參加醫保例會(huì )和專(zhuān)題討論會(huì )。
二、醫保專(zhuān)管員的遴選
1.先由臨床科室自行推薦2~3名候選人名單，再由醫院醫保辦進(jìn)行理論考試、面試和業(yè)務(wù)操作考核等選拔，根據醫院實(shí)際情況，最終確定全院醫保專(zhuān)管員（每個(gè)科室1~2名）。2.醫保部根據各臨床科室專(zhuān)管員實(shí)際履行職責情況，每季度動(dòng)態(tài)調整醫保專(zhuān)管員名單。
三、獎懲辦法
1.獎勵辦法：按月發(fā)放，由醫保部根據考核結果直接發(fā)放給醫保專(zhuān)管員本人。（1）醫�；颊呃塾嫵鲈骸�40人次/每月的，發(fā)放獎金100元。（2）醫�；颊呃塾嫵鲈�>40人次/每月的，在發(fā)放獎金100元的基礎上，每增加1人次，增加獎金2元。（3）專(zhuān)管員獎金每月按科室發(fā)放，封頂500元。（4）醫�；颊呃塾嫵鲈骸�5人次/每月的'，不予發(fā)放獎金.四、成效通過(guò)我院多年的實(shí)際工作證明，醫保專(zhuān)管員制度在提高職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性上發(fā)揮了重大作用，是提高醫院的核心競爭力和醫�？�(jì)效水平的有效途徑。參考文獻：[1]竇學(xué)術(shù),宋俊華,王巖梅主編.婦幼保健院創(chuàng )新管理———第8章經(jīng)營(yíng)管理.人民軍醫出版社，20xx
績(jì)效管理的論文13
摘要：在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和各種數據信息化、共享化的背景之下， 大數據時(shí)代得到了應用與發(fā)展。在現代的生活之中，我們可以明顯的 看到，在人們的日常生活或者在各行各業(yè)的管理之中大數據時(shí)代得到 了廣泛的應用與發(fā)展。在這些的領(lǐng)域之中，大數據時(shí)代發(fā)展的最為理 想的就是在企業(yè)大的管理之中。大數據時(shí)代的運用使得企業(yè)的人力資 源大的管理更加的優(yōu)化。
關(guān)鍵字：大數據時(shí)代；電力供電企業(yè)；人力資源；績(jì)效管理；
正文：
一、大數據對供電企業(yè)績(jì)效管理的影響
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大數據時(shí)代可能促進(jìn)新職位的產(chǎn)生，如首席數據官、數據科學(xué)家、數據分析師等，他們的主要職責是管理供電企業(yè)擁有的及其他的數據資源，挖掘、分析和利用這些數據為供電企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。因此，面對供電企業(yè)復雜多樣的績(jì)效管理數據，人力資源部門(mén)無(wú)需進(jìn)行分析和解讀，只需進(jìn)行簡(jiǎn)單地收集和提取，這樣他們將從以往重復且低效的績(jì)效管理任務(wù)中跳脫出來(lái)，從而大大提高管理效率。
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傳統人力資源管理部門(mén)對績(jì)效相關(guān)信息的處理效率低，同時(shí)處理手段過(guò)于主觀(guān)粗糙，很難對員工的績(jì)效、素質(zhì)等內容做出客觀(guān)公正的評價(jià)。大數據時(shí)代下，績(jì)效管理工具將變得更加多元且高效，如績(jì)效儀表盤(pán)、基于“云計算”技術(shù)下的“共同體GTT供電企業(yè)云管理平臺”等。
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大數據時(shí)代下考核結果不僅是薪酬獎金、職務(wù)晉升的可靠依據，更是成為員工職業(yè)發(fā)展的指導標桿。一方面，通過(guò)對績(jì)效數據的收集處理，測試員工和崗位的匹配度，幫助供電企業(yè)了解員工并將其調整到更適合的位置；另一方面，員工可通過(guò)考核反饋了解自己的興趣，并且充分利用供電企業(yè)中的發(fā)展機會(huì )。
二、我國供電企業(yè)人力資源績(jì)效管理現狀分析
�。ㄒ唬┛�(jì)效考核的主觀(guān)性較強，缺乏客觀(guān)數據認識
績(jì)效管理是部門(mén)領(lǐng)導對該部門(mén)員工的考核和評價(jià)過(guò)程。目前，我國大部分供電企業(yè)的人力資源管理系統是通過(guò)管理部門(mén)把數據導出，利用數據庫或EXCEL辦公軟件進(jìn)行處理，最終得出績(jì)效考核的結果，而部門(mén)領(lǐng)導在面對該考核結果時(shí)往往容易看重員工在某一方面或某一時(shí)期的表現，因此，這在很大程度上容易受上級觀(guān)念的影響，從而使考核結果具有片面性和主觀(guān)隨意性。
�。ǘ┕╇娖髽I(yè)缺乏數據復合型人才，智能化程度較低
傳統供電企業(yè)信息處理局限于某一職位人的單項工作，且由于受到晉升機制和管理的束縛，企業(yè)無(wú)法引進(jìn)高素質(zhì)人才，數據復合型人才匱乏。同時(shí)，許多供電企業(yè)的績(jì)效管理成為一種形式，大多數時(shí)候僅僅在月末及季末、年終的時(shí)候進(jìn)行績(jì)效考核，相關(guān)領(lǐng)導也只是憑借有限的材料對員工的表現進(jìn)行總結和評價(jià)。
�。ㄈ┕芾碚邔祿耐诰虿粔蛏钊�，績(jì)效管理成果沒(méi)有得到充分應用
對于績(jì)效信息的處理和分析結果，諸多企業(yè)高層并未進(jìn)行深入挖掘，他們對數據庫中的數據關(guān)聯(lián)了解不透徹，只單一注重供電企業(yè)的年度財務(wù)報表和供電企業(yè)的利潤情況，而不對數據存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，忽視一些看似不相關(guān)的數據，如飲食情況、工作環(huán)境等。實(shí)際上，這些信息如若經(jīng)過(guò)整合分析，將能夠更合理地解釋員工現階段的績(jì)效情況，并有利于供電企業(yè)改進(jìn)人力資源管理的方法。
三、在大數據時(shí)代下對于供電企業(yè)人力資源績(jì)效管理的新舉措
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為了進(jìn)一步提升供電企業(yè)中人力資源的管理水平，各供電企業(yè)管理階層除了要進(jìn)一步完善供電企業(yè)內部的管理機制和運行方式，最重要的就是要及時(shí)利用各種數據對人員進(jìn)行管理。而在大數據時(shí)代之下，利用其特點(diǎn)，可以充分的利用其所能提供的相關(guān)數據信息，根據具體詳盡的'數據信息對人員進(jìn)行進(jìn)一步的管理。在人力資源管理中，主要是注意以下3個(gè)方面的數據信息。
1、客觀(guān)的基礎數據信息。這些信息主要是在人力資源管理中最為基礎的信息。這些信息都是員工們最客觀(guān)的基本信息。主要包括員工的姓名、性別、年齡、籍貫、學(xué)歷、特長(cháng)和工作時(shí)間等。根據這些最為基本的信息，了解員工最基本的情況，同時(shí)人力資源部門(mén)要將這些信息進(jìn)一步記錄存檔，進(jìn)一步完善，做好整理工作，為以后的人員的管理提供相應的數據支持。
2、人員變動(dòng)情況的相關(guān)信息。人員的變動(dòng)情況主要有調動(dòng)、辭退、招聘和重新分配等。人力資源部門(mén)在對這些信息進(jìn)行整理時(shí)，要著(zhù)重關(guān)心員工的變動(dòng)情況，一名員工何時(shí)參加工作，何時(shí)進(jìn)行崗位調動(dòng)，何時(shí)提升崗位等。
3、人員的質(zhì)量信息所謂的人員的質(zhì)量信息是指員工在供電企業(yè)的工作過(guò)程中，對于供電企業(yè)的奉獻的情況，以及員工對于供電企業(yè)的人力資源管理的滿(mǎn)意度的情況。在了解這些數據和信息的基礎之上，有利于企業(yè)進(jìn)一步了解員工的向心力和內在的優(yōu)勢。只有在了解這些數據的基礎之上，才能準確的運用員工的特點(diǎn)進(jìn)行人員的管理，進(jìn)一步完善人力資源績(jì)效的管理。
�。ǘ┻M(jìn)一步創(chuàng )新人力資源績(jì)效管理的方式方法
在大數據時(shí)代之下，供電企業(yè)的人力資源績(jì)效管理得到了進(jìn)一步的發(fā)展。為了進(jìn)一步提升供電企業(yè)的人員績(jì)效管理的能力，全面的發(fā)揮大數據時(shí)代的有利作用。在人力資源績(jì)效管理方面還需要從幾個(gè)方面進(jìn)行進(jìn)一步的考慮優(yōu)化。主要表現在以下幾個(gè)方面：
1、進(jìn)一步創(chuàng )新人力資源績(jì)效的管理辦法。在之前的一般的供電企業(yè)的考評時(shí)，對于員工的考評主要是一句員工對于供電企業(yè)的奉獻和年終的表現情況進(jìn)行考核評價(jià)。這樣的考核方法一定程度上是可以表現員工的總體的貢獻的，但是由于數據考慮的不慎全面，對于員工的考核也是存在一定的不平等。
2、建立健全供電企業(yè)績(jì)效考核體系。在對員工進(jìn)行績(jì)效考核是，對于一些具體的數據和信息的收集對于供電企業(yè)員工的績(jì)效公平的管理也是十分重要的。只有在全面的核查過(guò)每一位員工和供電企業(yè)相關(guān)的具體信息之后才能進(jìn)一步完善員工的考核體系。在考核體系進(jìn)一步確定的基礎之上才能實(shí)現對于供電企業(yè)中人力資源績(jì)效管理工作的優(yōu)化。
3、合理的利用全面的考核方法。在對于供電企業(yè)的員工進(jìn)行考評時(shí)，供電企業(yè)的管理部門(mén)還可以改變考核方法，完善考核機制。其中360度考核方法就是一種對于員工的全面的考核方法。
參考文獻：
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績(jì)效管理的論文14
摘要：
我國水利部門(mén)開(kāi)始探索績(jì)效評價(jià)管理，并制定了一系列措施，但目前這種績(jì)效管理體系尚未健全，還存在著(zhù)許多問(wèn)題。本文對如何提高水利預算績(jì)效管理水平進(jìn)行探討，希望對構建合理的預算體系有所幫助。
關(guān)鍵詞：水利部門(mén)；預算績(jì)效；管理；建議
水利預算績(jì)效管理是國家公共財政預算績(jì)效管理的組成部分，是提高財政資金使用效率的的重要措施。20xx年9月，財政部印發(fā)的相關(guān)文件對未來(lái)國家公共財政預算績(jì)效管理工作進(jìn)行了全面部署，對水利預算績(jì)效管理工作提出了更高要求。
一、預算績(jì)效管理的內涵與西方實(shí)踐
預算績(jì)效指的是要使用的預算金額將會(huì )達到的產(chǎn)出與效果。作為政府績(jì)效管理的一個(gè)重要環(huán)節，預算績(jì)效管理以產(chǎn)出效果為導向，旨在將預算的理念與預算編制等充分融合，借助于優(yōu)化預算管理體系，進(jìn)行資源配置，使預算資金的使用效率最大化。預算績(jì)效的評判標準是項目成本，核心是業(yè)績(jì)評估。預算績(jì)效管理理念最早誕生于英國。英國國會(huì )于1979年建立“效率組”，其目的主要是為了改進(jìn)政府工作效率低下的現實(shí)情況，主要職責是審查統計政府的目標實(shí)施規劃，督促政府提高工作效率，同時(shí)也負責國家與私營(yíng)公司對地方公共建設項目的對外招標。預算績(jì)效評價(jià)的標準主要是經(jīng)濟和社會(huì )效益，在績(jì)效評價(jià)各個(gè)環(huán)節都不同程度體現了這兩個(gè)重要衡量標準�！靶式M”根據所得的評價(jià)結果進(jìn)行理論考察和計算，對政府的預算支出規劃進(jìn)行適當糾正，對預算的使用規劃進(jìn)行準確預估，為政府部門(mén)財政資金合理制定、相關(guān)環(huán)節人員安排、預算管理執行落實(shí)情況等都提供了合理的依據。自英國20世紀70年代末實(shí)施預算績(jì)效管理后，其財政資金的產(chǎn)出和結果得到了改善，資金浪費情況有所緩解，為政府部門(mén)減少了近9億英鎊。此后，美國、日本、澳大利亞、德國、韓國等國家也紛紛建立起符合自己現實(shí)情況的預算管理制度，形成了一套合理的預算支出管理體系。
二、水利預算績(jì)效管理存在的問(wèn)題
作為國家公共財政預算績(jì)效管理的組成部分，我國的水利預算績(jì)效管理在借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗的基礎上實(shí)施了一段時(shí)間，也取得了一些階段性的成效，但由于目前國內還處于探索研究階段，其在管理制度、管理機制等各個(gè)方面還存在著(zhù)諸多不足。
�。ㄒ唬╊A算績(jì)效管理制度不健全
就目前國內情況而言，水利部門(mén)尚未形成一套完善的預算績(jì)效管理制度�，F階段相關(guān)工作一般由上級部門(mén)下發(fā)指令下級所屬部門(mén)實(shí)施，這種自上而下的行政實(shí)施狀況缺乏一個(gè)積極高效的實(shí)施環(huán)境和約束準則，下級執行部門(mén)還存在著(zhù)消極被動(dòng)、執行力差的現實(shí)情況。初步建立起來(lái)的水利預算績(jì)效管理制度還存在著(zhù)缺乏全局性、科學(xué)性等問(wèn)題，與成熟的體系相比還存在著(zhù)巨大差距。同時(shí)，由于下級執行部門(mén)“不愿管”，各機構執行力度緩慢，主觀(guān)因素導致預算規劃不能準確實(shí)施，使得績(jì)效評價(jià)結果的質(zhì)量大打折扣。
�。ǘ╊A算績(jì)效管理結果應用機制未建立
在我國范圍內，水利預算績(jì)效管理的評價(jià)結果尚未與相關(guān)單位的具體安排相結合，也沒(méi)有與部門(mén)領(lǐng)導的業(yè)績(jì)考察聯(lián)系起來(lái)，所以，盡管水利部門(mén)每年都會(huì )根據國家的有關(guān)要求向二級單位下達預算績(jì)效管理安排，對預算結果進(jìn)行落實(shí)考察，但卻沒(méi)有引起下級單位領(lǐng)導的重視，“重分配、輕管理、重支出、輕績(jì)效”的現象依舊普遍存在。
�。ㄈ╊A算績(jì)效的管理基礎較薄弱
首先是人員不到位�，F階段我國水利預算績(jì)效管理制度雖然已經(jīng)初步建立，但是在落實(shí)上還沒(méi)有形成獨立高效的專(zhuān)職管理機構和專(zhuān)職人員。大部分的績(jì)效管理人員多是從其他機構借調而來(lái)，缺乏專(zhuān)業(yè)的知識素養，辦公信息化水平較低，不能獨立進(jìn)行績(jì)效評價(jià)。其次是“不會(huì )管”。由于人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不高，沒(méi)有形成一個(gè)專(zhuān)業(yè)的管理機構，再加上我國水利績(jì)效管理剛剛開(kāi)始探索，還存在著(zhù)對管理工作把握不全面、不會(huì )管的現象。
三、提高水利預算績(jì)效管理工作的建議
立足水利預算績(jì)效管理工作實(shí)際，通過(guò)分析推查找預算績(jì)效管理工作的難點(diǎn)，提出繼續深化改革的措施建議，是我國水利預算績(jì)效管理工作的重中之重。因此，可以從以下幾個(gè)方面提高我國水利績(jì)效管理水平。
�。ㄒ唬┘涌祛A算績(jì)效管理體系建設
我國的水利部門(mén)需要加快預算績(jì)效管理體系建設，形成一個(gè)科學(xué)高效的管理體系，改變過(guò)去體制不完善、人員專(zhuān)業(yè)能力差、基層單位不重視不作為等現象，按照相關(guān)部門(mén)指定的工作流程、績(jì)效評價(jià)細則、基層單位業(yè)績(jì)考核等績(jì)效評價(jià)方案，做到穩步推進(jìn)，層層落實(shí)。同時(shí)，要使各級單位的績(jì)效目標細致化、具體化，不斷改進(jìn)完善績(jì)效評價(jià)的管理辦法、管理框架，增加客觀(guān)性的評價(jià)指標，不斷建立健全水利績(jì)效管理體系，切實(shí)做到高效化、科學(xué)化，提高績(jì)效管理水平。
�。ǘ╅_(kāi)展理論研究，強化結果應用
針對國內水利績(jì)效管理中存在的問(wèn)題，要不斷將強頂層設計，夯實(shí)理論基礎，為國內績(jì)效管理實(shí)踐提供理論指導，使水利預算資金恰當運用到生產(chǎn)實(shí)踐中，提高績(jì)效預算的合理性、權威性。同時(shí)，也要形成一套完善的預算支出結果評價(jià)與反饋機制，對水利績(jì)效預算的落實(shí)效果和應用成果進(jìn)行統計備案，將結果反饋到各級相關(guān)單位，并結合各單位的考核機制將績(jì)效評價(jià)作為其政績(jì)貢獻的'衡量標準，提高基層領(lǐng)導的重視程度。
�。ㄈ⿺U大預算績(jì)效管理范圍
擴大預算績(jì)效管理范圍指的是目標填報范圍和評價(jià)試點(diǎn)范圍。各水利管理部門(mén)要認真核查統計，既要保證原有的管理范圍平穩有效的執行管理措施，又要不斷增加實(shí)行績(jì)效目標的水利項目和單位。遵循穩扎穩打、統籌兼顧的目標原則，形成一個(gè)由點(diǎn)到面、由少到多的全面試點(diǎn)開(kāi)放格局，實(shí)現對所有水利部門(mén)的預算績(jì)效評價(jià)。另外，也要鼓勵各個(gè)部門(mén)開(kāi)展自我評價(jià)、相互評價(jià)，不斷促進(jìn)財政資金優(yōu)化配置。
�。ㄋ模┘訌婎A算績(jì)效管理基礎
針對于現階段我國水利績(jì)效管理中存在的組織機構不健全，供職人員綜合素質(zhì)低的情況，應形成一個(gè)完善的辦公組織機構，聘用素質(zhì)過(guò)硬的辦公人員，為績(jì)效評價(jià)做好基礎準備。此外，要完善各種數字信息的采集機制，確定各機構人員的崗位職責、辦公要求、崗位津貼等動(dòng)態(tài)管理標準。不斷收集整理相關(guān)專(zhuān)家的意見(jiàn)和資料，形成一套專(zhuān)業(yè)權威的專(zhuān)家意見(jiàn)資料庫，保證績(jì)效預算的精確度和權威性。
�。ㄎ澹┩七M(jìn)專(zhuān)項資金轉移支付資金的績(jì)效管理
進(jìn)一步完善中央制定的地方水利預算財政基金管理實(shí)施方案，對其中不合理的地方進(jìn)行補充延伸。在國家各項資金整合的趨勢下，水利績(jì)效預算管理要探索出適應實(shí)際的新績(jì)效評價(jià)標準，要分清主次，優(yōu)先對關(guān)系到國計民生的重點(diǎn)項目進(jìn)行績(jì)效預算，再對其他水利項目計劃進(jìn)行預算評估，實(shí)現財政資金效益最大化。同時(shí)要注重預算評價(jià)的可行性、科學(xué)性、嚴謹性，形成一套權威有效的評價(jià)指標體系。
四、結語(yǔ)
我國現階段水利預算績(jì)效的管理水平還有待提高，除了加強理論研究、擴大預算范圍、完善理論體系建設外，還有許多方面需要進(jìn)一步探索和鞏固。只要我國不斷吸收借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗，提升自身管理水平，我國的水利績(jì)效管理體系必將對國家的水利建設產(chǎn)生不可預估的推動(dòng)作用。
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績(jì)效管理的論文15
摘要:隨著(zhù)我國經(jīng)濟實(shí)力的不斷增強以及時(shí)代環(huán)境的變化，企業(yè)發(fā)展所面臨的內部環(huán)境和外部環(huán)境正在不斷變動(dòng)。過(guò)去企業(yè)的績(jì)效管理方式已經(jīng)無(wú)法完全滿(mǎn)足當前企業(yè)發(fā)展的需要，在管理、決策和競爭等方面都暴露出很多問(wèn)題。而平衡計分卡是當前國際公認的企業(yè)績(jì)效管理的有效方法。平衡計分卡為企業(yè)提供了一種行之有效的管理方法，改進(jìn)了傳統財務(wù)指標的不足之處，實(shí)現了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的均衡發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現企業(yè)內部與外部的平衡，長(cháng)短期目標之間的平衡，以更好的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在進(jìn)行企業(yè)績(jì)效管理過(guò)程中，對平衡計分卡進(jìn)行科學(xué)、合理的應用不僅可以提升企業(yè)的競爭力，而且還能推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展，更好的實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
關(guān)鍵詞:平衡計分卡；企業(yè)管理；績(jì)效；應用
平衡計分卡是現在的一種新型企業(yè)戰略管理應用工具，為企業(yè)績(jì)效測評提供了全新的方式和新的視角。平衡計分卡可以通過(guò)對顧客、財務(wù)、工作創(chuàng )新及運作流程的研究來(lái)對相關(guān)指標間的關(guān)系進(jìn)行研究，以實(shí)現年終業(yè)績(jì)績(jì)效考核改進(jìn)，進(jìn)一步提高企業(yè)的整體管理水平。
一、平衡計分卡概述
(一)平衡計分卡的概念
平衡計分卡由美國學(xué)者羅伯特、卡普蘭、大衛諾頓三人共同提出的一個(gè)適用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效測評財務(wù)和管理的指標體系。它有著(zhù)兩大特點(diǎn)：評價(jià)績(jì)效的指標體系、戰略管理系統。利用這兩個(gè)特點(diǎn)以期用完備的四套指標體系來(lái)對績(jì)效做一個(gè)權衡。計分卡不但能夠體現出企業(yè)發(fā)展戰略與績(jì)效管理之間的關(guān)系，而且還能構建一個(gè)具體的、完善的指標框架體系。同時(shí)，平衡計分卡有效的彌補了傳統財務(wù)指標中存在的缺陷，使企業(yè)對自身的發(fā)展情況有個(gè)全方位的了解，同時(shí)還能夠對企業(yè)無(wú)形財產(chǎn)進(jìn)行有效監督和管理，該過(guò)程涉及到的內容主要包括：(1)學(xué)習創(chuàng )新和成長(cháng)性的；(2)客戶(hù)價(jià)值觀(guān)；(3)內部業(yè)務(wù)操作流程；(4)財務(wù)方面的。平衡計分卡通過(guò)對上述四個(gè)方面的分析和研究，可以準確了解和掌握他們的內在聯(lián)系，從而有效的實(shí)現了外部衡量與內部衡量、企業(yè)長(cháng)期與短期目標之間的財務(wù)與非財務(wù)、成因和結果以及有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)之間的平衡。平衡積分卡很巧妙的構建一個(gè)完整的價(jià)值鏈，并在此基礎上進(jìn)行運作，將其影響力傳遞到整個(gè)體系中以獲得明顯的功效，不同企業(yè)之間的競主要是平衡計分體系中價(jià)值鏈之間的競爭，有效權衡了BSC各層面的平衡。要清楚的是計分卡的“平衡”并不是指“平均”。平衡只是相對來(lái)說(shuō)的，沒(méi)有絕對的平衡。平衡計分卡中的平衡也即是各相關(guān)利益者之間的平衡。按照現代經(jīng)濟學(xué)的觀(guān)念來(lái)看，企業(yè)實(shí)質(zhì)是一系列的契約關(guān)系，每一個(gè)與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的單體都有著(zhù)存在的必要性和可能性，正是因為各種要素結合在一起組成的合力有效的推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展，在前進(jìn)道路上某一些與企業(yè)有聯(lián)系的利益集團可能會(huì )對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的影響，但是從長(cháng)遠角度來(lái)看，不能簡(jiǎn)單的對單一集團的利益進(jìn)行分析，而要兼顧和折衷各個(gè)與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的利益集團，找到各利益集團的平衡點(diǎn)，只有這樣才能保證企業(yè)的發(fā)展，而B(niǎo)SC就能夠實(shí)現對主要利益者的平衡與協(xié)調。
(二)平衡計分卡的主要內容
管理階層的稽核指標體系會(huì )對員工的行為形成強烈的刺激，科學(xué)、合理的測評體系可以促進(jìn)企業(yè)員工正確的行為。其傳統的財務(wù)會(huì )計評測指標會(huì )給人誤解的信號，比如在投資收益和股份盈虧上會(huì )做出不正確的測評，對持續的提高和創(chuàng )新有一定的偏移。平衡計分卡中包含著(zhù)評價(jià)、衡量指標，這些指標可以很好的說(shuō)明已經(jīng)發(fā)生行為所產(chǎn)生的效果。另外平衡計分卡通過(guò)對顧客的滿(mǎn)意度，和內部工作流程及一些創(chuàng )新活動(dòng)進(jìn)行測評來(lái)補充財務(wù)衡量的指標，業(yè)務(wù)指標是企業(yè)未來(lái)財務(wù)績(jì)效的驅動(dòng)力。平衡計分卡主要來(lái)對員工的績(jì)效進(jìn)行考核、評估，員工的績(jì)效管理是企業(yè)長(cháng)遠戰略目標中的重要的組成元素，績(jì)效的管理一定要基于企業(yè)的戰略和平衡計分卡標準來(lái)執行�；谄髽I(yè)戰略的前提下，采取科學(xué)的管理觀(guān)念，將績(jì)效管理打造為一個(gè)全面且系統的動(dòng)態(tài)調整過(guò)程，要將績(jì)效管理定位在內部產(chǎn)業(yè)運營(yíng)和人力資源的管理環(huán)境中去實(shí)行，整個(gè)系統要具有目的性、整體性、有序性、關(guān)聯(lián)性、動(dòng)態(tài)性以及適應性等特征。在平衡計分卡的戰略管理框架基礎上，利用四個(gè)環(huán)節周而復始、持續不斷的對企業(yè)績(jì)效進(jìn)行管理，找出影響績(jì)效的關(guān)鍵因素，并且通過(guò)分析獲得關(guān)鍵性的績(jì)效分析指標。因此，平衡計分卡要與企業(yè)戰略進(jìn)行無(wú)縫銜接，促進(jìn)戰略的有效實(shí)施，建立平衡計分卡遵循以下步驟：首先要明確企業(yè)未來(lái)的規劃和發(fā)展戰略，這樣就可以將組織戰略演變成為一系列的度量指標，接下來(lái)就是將戰略與企業(yè)員工的短期目標進(jìn)行銜接掛鉤，為員工制定相應的行動(dòng)計劃，為員工提供戰略實(shí)現的方法，并督促員工在實(shí)現戰略的過(guò)程中及時(shí)反饋和診斷相關(guān)問(wèn)題，最后就是要建立績(jì)效管理評價(jià)體系，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規劃和績(jì)效獎勵，以提高企業(yè)整體管理效率。
(三)平衡計分卡的應用優(yōu)勢
平衡計分卡有一個(gè)很形象的比喻，把它比作機艙里的報表讀盤(pán)和指示器，也就是說(shuō)它可以向高層管理者提供企業(yè)許多方面的詳細信息。主要有以下優(yōu)勢：平衡計分卡可以說(shuō)是當今企業(yè)戰略管理的主流手段，以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和未來(lái)期望作為基礎，根據自身企業(yè)的戰略性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)方式來(lái)設計具體的評價(jià)指標，所以具有很強的戰略導向性，可以將財務(wù)和企業(yè)戰略目標有機的結合起來(lái)，成為評價(jià)員工績(jì)效的橋梁。另外，企業(yè)還可以利用計分卡來(lái)對外界始終保持一個(gè)跟進(jìn)的適應性。平衡計分卡可以賦予整個(gè)企業(yè)整體意識，幾乎影響到企業(yè)業(yè)績(jì)的所有重要表指標。平衡計分卡不僅是一種測評體系，而且它有助于企業(yè)員工在這種評測體系下獲得突破性的業(yè)績(jì)，進(jìn)而預防管理人員為了實(shí)現一些短期的、次元化的行為而犧牲某些特定職能。平衡計分卡在溝通反饋方面是企業(yè)員工努力工作的一個(gè)向標，向管理階層的人員及時(shí)反饋客戶(hù)和投資者的明確信息，對于每一個(gè)部門(mén)的員工而言，平衡計分卡上的各項指標都是清晰、易懂、容易溝通的，這就確保了整個(gè)評價(jià)體系的可見(jiàn)性和透明度，也能更加的方便讓企業(yè)目標、個(gè)人目標及戰略目標的聯(lián)系。在企業(yè)內部，通過(guò)平衡計分卡可以建立知識網(wǎng)絡(luò )，在近距離范圍內工作的員工通過(guò)獲取訪(fǎng)問(wèn)權限在客戶(hù)服務(wù)端和流程改進(jìn)方面順利進(jìn)展各項工作。同時(shí)企業(yè)內部還可以在計分卡的計量、標準制定、評價(jià)獎勵中進(jìn)行相互學(xué)習和交流，從而促進(jìn)企業(yè)人員形成統一的企業(yè)發(fā)展戰略目標。
二、企業(yè)績(jì)效管理概述
(一)企業(yè)績(jì)效管理的概念
績(jì)效管理來(lái)源于績(jì)效考核�？�(jì)效考核已經(jīng)有著(zhù)很多年的發(fā)展歷史，首先績(jì)效管理是一個(gè)完整的系統，其可以實(shí)現管理者與員工的溝通，從而保證企業(yè)完成自己制定的績(jì)效目標，從而實(shí)現企業(yè)的愿景和發(fā)展戰略。其次，績(jì)效管理是用來(lái)實(shí)現管理員工和雇員的個(gè)人績(jì)效的系統，最終的目標是整體實(shí)現組織績(jì)效考核，而根本目的是推動(dòng)組織戰略的有效進(jìn)行。同時(shí)，績(jì)效管理要注重對員工績(jì)效的考核，其員工的績(jì)效又影響著(zhù)組織績(jì)效的實(shí)現服務(wù)，其可以將員工和企業(yè)有效的聯(lián)系在一起，推動(dòng)績(jì)效管理的地位上升到一個(gè)更高的.地位。最后，發(fā)展戰略實(shí)施過(guò)程中，績(jì)效管理還要做好監控工作，加強對各種行為的觀(guān)察與考核，從而確保戰略性目標的有效完成，針對知識技能、員工動(dòng)機，讓無(wú)形的資產(chǎn)有效的為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。
(二)企業(yè)績(jì)效管理的目的
第一，績(jì)效考核結果主要的目的是用來(lái)進(jìn)行薪資的分配與調整，只有這樣將薪酬與績(jì)效掛鉤，員工才能有提高績(jì)效的動(dòng)力來(lái)源。第二，為更好的合理分配人力資源，合理實(shí)現員工的崗位變動(dòng)。如果某些員工績(jì)效突出，知識技能等方面允許勝任更高級的任務(wù)，就可以變動(dòng)員工的所在工種，讓其在更好的崗位發(fā)揮其最大的能力，為企業(yè)帶來(lái)效益。所以，績(jì)效管理可以很好的評估一個(gè)員工是否適應當前的崗位。第三，通過(guò)績(jì)效考核，來(lái)明確員工的不足之處，以便對員工采取針對性的培訓措施，提高工作能力，在最終的績(jì)效考核結果中讓員工認識自己的成功之處和不足之處，然后與管理人員達成共識，更好的實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略計劃。第四，為其他的過(guò)程提供一個(gè)良好的反饋信息。這些過(guò)程包括人力資源、工作分析、招聘選拔和技能培訓等。以便為企業(yè)管理人員提供一個(gè)綜合的信息，然后為員工制定相應的工作任務(wù)，保障“物盡其用”。在戰略目的上要求績(jì)效管理系統將員工的工作活動(dòng)以及成果與組織目標保持一致，促進(jìn)組織戰略。
三、平衡計分卡在企業(yè)績(jì)效管理中的應用策略
(一)確定項目及啟動(dòng)
實(shí)施平衡計分卡需要在按照時(shí)間的長(cháng)短和項目的觸及范圍以及企業(yè)對這個(gè)項目的投資進(jìn)行程度來(lái)決定。先確定企業(yè)的戰略、公司內部計分卡的設定、以及各層次的分解。這一工作中為了減短實(shí)施過(guò)程所需的時(shí)間，要增進(jìn)平衡計分卡與能力發(fā)展以及浮動(dòng)薪酬的鏈接。其次，還要落實(shí)平衡計分卡軟件系統的實(shí)施，規劃好實(shí)施所需的時(shí)間后啟動(dòng)項目，這時(shí)就需要企業(yè)管理高層部門(mén)大力支持與參與，通常情況下企業(yè)要組織一個(gè)高層促進(jìn)委員會(huì )，選派出一個(gè)項目的管理者，這個(gè)企業(yè)項目的管理者要監督項目的有效實(shí)施，要做好分析和制定公司的戰略，嚴格審批相關(guān)部門(mén)設定的平衡計分卡指標，組織專(zhuān)門(mén)的項目小組，實(shí)時(shí)的協(xié)調和監督實(shí)施工作。跟蹤項目的進(jìn)展情況，以高標準嚴格要求自己和實(shí)行項目的工作人員，堅信公司的發(fā)展戰略，竭盡全力倡導變革，有效傳達平衡計分卡的有效之處，大力推進(jìn)項目的開(kāi)展，協(xié)調團隊之間的工作流程，充分發(fā)揮企業(yè)內部的各種優(yōu)質(zhì)資源，正確規劃企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍，合理分析企業(yè)的內部?jì)?yōu)勢、劣勢，提升企業(yè)的核心競爭力，制定出合適企業(yè)自身發(fā)展的戰略目標和未來(lái)愿景，為公司的成功貢獻自己的力量。
(二)明確指標關(guān)系和強化企業(yè)管理
完善企業(yè)內部的考核體系，根據平衡計分卡技術(shù)可以實(shí)現對員工的有效考核，并對其進(jìn)行適應的懲獎。建立健全的考核體系，將企業(yè)員工的獎金、教育培訓、晉升等與計分卡實(shí)際情況相結合，構建一個(gè)有效的管理閉合回路。在進(jìn)行薪酬分配時(shí)，要對一些出色的員工進(jìn)行獎勵，以便能更好的鼓勵優(yōu)秀員工再接再厲，為其他周?chē)怂茉煲粋�(gè)優(yōu)秀榜樣。另外，還要對一些工作完成不佳的員工采取合理的懲罰措施，要做到賞罰分明，樹(shù)立一個(gè)做出業(yè)績(jì)必定會(huì )被獎勵，而吃薪水卻不認證工作的人肯定會(huì )受到相應的懲罰，慢慢的將發(fā)展戰略灌輸于每個(gè)員工，逐漸形成一種優(yōu)良的企業(yè)文化。通過(guò)計分卡來(lái)分析員工的的績(jì)效問(wèn)題，然后對員工的不足之處采取針對性的培訓措施，對員工的知識進(jìn)行更新和補充，對優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性的深造。通過(guò)績(jì)效管理測評來(lái)確定晉升資格，建立優(yōu)勝劣汰的晉升機制，深入分析員工的能力，讓優(yōu)秀的員工擔任重要部門(mén)的工作，使其平衡計分卡能夠對員工的業(yè)績(jì)和能力進(jìn)行有效的評估，這樣可以有效的激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)的整體績(jì)效水平。同時(shí)需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)就是要將計分卡合理的與企業(yè)管理控制系統相結合，恰到好處的融入到企業(yè)的戰略形成、目標制定、實(shí)現目標、預算管理、差異分析、和管理反饋的計劃與測評控制循環(huán)系統中去.
(三)提高員工素質(zhì)
平衡計分卡戰略績(jì)效管理系統是人力資源管理中的重要組成部分，而人力資源屬于企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)還是企業(yè)管理運營(yíng)系統中的重中之重。計分卡的實(shí)施要依賴(lài)于企業(yè)管理基礎，不能孤立存在，要和人力資源管理基礎以及企業(yè)運營(yíng)管理部門(mén)基礎進(jìn)行緊密聯(lián)系。另外，企業(yè)人力資源的管理要具有人性化，在獎懲方面要把握一個(gè)“度”，這個(gè)“度”就是計分卡中重要的評價(jià)指標，如何去設定這個(gè)衡量值，要根據企業(yè)實(shí)際情況與員工的業(yè)績(jì)進(jìn)行制定科學(xué)的獎懲措施。人力資源的管理要合理化、公開(kāi)化、規范化，要將企業(yè)戰略深入到每一個(gè)企業(yè)員工心中，使得平衡計分卡標準的每一個(gè)層次都能夠有效的交流與實(shí)施，最后達到預期的目標。并且企業(yè)內部要有一個(gè)高級的信息系統，確保計分卡的解決方案中的所有有用數據成功收集、分析與傳達，使得信息更加可靠、及時(shí)、快捷。以期讓員工在這些信息中認識到自己的缺點(diǎn)，并不斷按照計分卡中的要求來(lái)嚴以律己。企業(yè)員工的素質(zhì)高低是決定企業(yè)發(fā)展戰略是否能有效實(shí)現的前提條件，只有全體員工的整體水平趨于企業(yè)文化水平附近，才能確保企業(yè)的效益與計分卡的實(shí)施。平衡計分卡的實(shí)施主要是為了管理員工的績(jì)效，需要員工的自主參與和管理人員的合作才能實(shí)現績(jì)效管理，而且員工專(zhuān)業(yè)知識水平的高低與個(gè)人素質(zhì)影響著(zhù)平衡計分卡的設計標準和是實(shí)施的最終效果。因此，組織內各個(gè)崗位的員工要對企業(yè)產(chǎn)生情感承諾和工作行為契約，在情感上員工首先要認同企業(yè)的發(fā)展戰略和績(jì)效管理的評價(jià)標準，管理人員要動(dòng)員員工認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和發(fā)展方向，讓員工為自己獲得的薪水付出相應的勞動(dòng)，為企業(yè)做出貢獻，在工作的連續性上要符合企業(yè)對連續工作的要求。定期為員工舉行培訓活動(dòng)，從生產(chǎn)知識和個(gè)人素質(zhì)上全方位的培養企業(yè)員工，提升員工的工作能力，進(jìn)化員工的思想狀態(tài)，這樣，員工才能在績(jì)效的行為、態(tài)度、結果三個(gè)層面上全面的支持平衡計分卡的四個(gè)方面的不同視角做出的管理工作。
四、結語(yǔ)
總之，平衡計分卡為企業(yè)提供了一種行之有效的管理方法，改進(jìn)了傳統財務(wù)指標的不足之處，實(shí)現了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的均衡發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現企業(yè)內部與外部的平衡，長(cháng)短期目標之間的平衡，以更好的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在進(jìn)行企業(yè)績(jì)效管理過(guò)程中，對平衡計分卡進(jìn)行科學(xué)、合理的應用不僅可以提升企業(yè)的競爭力，而且還能推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展，更好的實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
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