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探討星巴克的管理之道對我國企業(yè)的啟示論文
無(wú)論在學(xué)習或是工作中，大家都不可避免地要接觸到論文吧，論文一般由題名、作者、摘要、關(guān)鍵詞、正文、參考文獻和附錄等部分組成。那么，怎么去寫(xiě)論文呢？下面是小編為大家收集的探討星巴克的管理之道對我國企業(yè)的啟示論文，希望能夠幫助到大家。
探討星巴克的管理之道對我國企業(yè)的啟示論文 篇1
摘要：
一個(gè)偉大的企業(yè)，其經(jīng)歷必然是曲折而艱辛的，星巴克也不例外。企業(yè)總要經(jīng)歷資本、人才以及管理危機，或遭到同業(yè)競爭的孤立圍截，逆境無(wú)處不在�；诖�，文章介紹星巴克的發(fā)展歷史及現狀，對星巴克創(chuàng )新的企業(yè)管理模式、對顧客的管理方式進(jìn)行分析，探討星巴克的管理之道對我國企業(yè)的啟示，希望為我國企業(yè)的管理帶來(lái)一些啟發(fā)。
關(guān)鍵詞：
星巴克；企業(yè)文化；管理之道；以人為本；
1、星巴克創(chuàng )新的企業(yè)管理模式分析
1.1"以人為本"管理模式
星巴克發(fā)展如此迅速，全因霍華德·畢哈的"以人為本"管理模式�；羧A德·畢哈在《星巴克，一切和咖啡無(wú)關(guān)》的書(shū)中重復提到"從本質(zhì)上講，我們都只是人".曾任星巴克董事長(cháng)、CEO的霍華德·舒爾茨曾經(jīng)形容他是天生出色的領(lǐng)導者，他擁有非常深刻的洞察能力，時(shí)刻保持著(zhù)對工作的激情，他給人們留了講信用、思路清晰的好印象。在其領(lǐng)導星巴克期間，這些法則經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗，已完全滲透進(jìn)他的行事方式中：包括制定決策、處理問(wèn)題、表達關(guān)心、持續奮斗以及積極為未來(lái)創(chuàng )造機遇等各個(gè)方面，總能讓人感受到他與你一起并肩作戰。與眾多企業(yè)領(lǐng)導者相比，霍華德·畢哈擁有更出色的領(lǐng)導才能，正因他的加入，使舒爾茨擁有更高超的領(lǐng)導技巧，甚至因霍華德·畢哈的管理直接影響星巴克未來(lái)發(fā)展。
霍華德·畢哈一直認為"星巴克的成功靠的不是他們的咖啡豆是最優(yōu)良的，也不是客戶(hù)對他們的照顧，而是他們的伙伴（員工），如果沒(méi)有人，咖啡豆從選料到烘焙直到?jīng)_煮，將什么都不是，只有有了人，他們所能擁有的遠遠超于咖啡所帶來(lái)的財富�；羧A德·畢哈在長(cháng)達30年的領(lǐng)導生涯中，反復強調的企業(yè)管理核心強調"以人為本"的重要性，一個(gè)人能通過(guò)"使他們得到更好"從而使自己的工作做得更好，他豐富的管理經(jīng)驗及對所從事的事業(yè)熱愛(ài)深深地影響了員工與客戶(hù)，并使企業(yè)文化變?yōu)楝F實(shí)一直朝正確及理想的方向高速發(fā)展。
1.2星巴克"以人為本"管理之道總結
第一，讓伙伴忠于內心認為正確的事：
他表示人在做任何事之前，首先必須認為這件事是正確的。所以首先知道什么是你一生竭力追求的目標，或者有沒(méi)有人和你一樣在追求某個(gè)目標，否則，你將不會(huì )取得成功。
第二，讓伙伴保持獨立思考能力：
他認為必須做到"知人善任，人盡其才",伙伴并不是你的"資產(chǎn)",所有人都有自己的想法，他鼓勵伙伴獨立思考，只要擺脫條條框框，無(wú)論是現實(shí)或思想的束縛，將有可能取得比你預期更好的成果。
第三，真誠地去關(guān)心你的伙伴及顧客，構建信任：
他認為關(guān)心是真誠的標志，也是強大的標志。無(wú)論是對團隊的成員，還是本地的市場(chǎng)乃至世界各地的顧客，都需要真誠的關(guān)心，才能建立信任的橋梁。如果伙伴或客戶(hù)對于我們沒(méi)有了信任，那么無(wú)論我們的夢(mèng)想有多大，也沒(méi)有人與我們一起實(shí)現。
第四，鼓勵伙伴勇于應對挑戰：
從本質(zhì)上講我們首先都是人，如果某個(gè)挑戰對你或員工而言有點(diǎn)難以承受，就是像把喉嚨噎住了一樣，他認為可以不妨一點(diǎn)點(diǎn)地克服它。但同時(shí)，一定要把"人"放在首位，尋找哪些指導原則更適合你或你的員工，并使用這些方法來(lái)幫助自己或員工渡過(guò)最困難的時(shí)刻。
第五，勇于承擔錯誤，因為只有事實(shí)才像是事實(shí)：
他認為無(wú)論是管理層還是伙伴，在決策上失誤或判斷錯誤，都不要試圖隱瞞，也不要嘗試去夸大事實(shí)，更不要強詞奪理或閃爍其詞。他鼓勵人們要勇敢地去承擔責任。
霍華德·畢哈管理之道的成功之處，在于他從來(lái)不會(huì )認為他的員工是他的下屬，相反他把他們稱(chēng)為自己的伙伴，一起并肩實(shí)現事業(yè)與夢(mèng)想�，F實(shí)中公司管理也是同理的，無(wú)論是領(lǐng)導者或基層員工，他們都是公司里的一個(gè)"角色",他們都應該是自己專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里的"專(zhuān)家",并不是領(lǐng)導就可以濫用職權做出一些影響企業(yè)發(fā)展的事情，一家企業(yè)的質(zhì)量，由每個(gè)成員所扮演的角色是否"出色"演出而決定。
2、星巴克的"顧客管理之道"分析
2.1取悅"外在"顧客
"使顧客滿(mǎn)意"這是一個(gè)老生常談的話(huà)題。取悅顧客表面上是為了使客戶(hù)高興，但其實(shí)本質(zhì)是一家企業(yè)追求利潤最大化的決策。星巴克是如何做到長(cháng)期保持如此高的支持率呢？
經(jīng)過(guò)多年的努力，星巴克已成功打造除家庭及辦公室以外舒適的"第三空間",但經(jīng)歷了時(shí)間的洗禮，人們不再僅滿(mǎn)足于星巴克的"第三空間".據最新的動(dòng)態(tài)顯示，星巴克為提供更好的現代服務(wù)，在2018年8月與阿里巴巴達成新零售戰略合作。其中，餓了么、盒馬鮮生、淘寶、天貓、口碑、支付寶模塊，將全面覆蓋星巴克業(yè)務(wù)。尤其是盒馬鮮生，將與星巴克進(jìn)行深入合作�；谛前涂说拈T(mén)店為中心，將創(chuàng )建新零售配送體系。對此，星巴克中國首席執行官王靜瑛稱(chēng)，與阿里巴巴的合作，會(huì )全面打通從第一空間到第四空間的所有限制，亦即：生活空間-工作學(xué)習空間-線(xiàn)下零售門(mén)店-線(xiàn)上零售平臺。這樣一來(lái)，中國顧客就可以隨心隨欲隨地地進(jìn)行新零售生活體驗。中國也因此會(huì )成為星巴克全球第一個(gè)實(shí)現體驗全空間貫通的市場(chǎng)。這種新的零售模式，讓顧客方便到位地體驗到產(chǎn)品和服務(wù)，并開(kāi)創(chuàng )了零售模式的新創(chuàng )意。這對星巴克來(lái)說(shuō)，是更硬核的生存之道。
2.2取悅"內在"顧客
而很多企業(yè)忽略的事情是取悅你的"內在"的顧客。這些"內在"顧客其實(shí)也就是企業(yè)生存發(fā)展所依賴(lài)的員工與部門(mén)。一家企業(yè)要想深入人心，不僅要迎合顧客需要，更要超越顧客的期望值。當企業(yè)有這些目標時(shí)，是誰(shuí)去幫他實(shí)現這些目標？那就只有他的員工了。企業(yè)的文化原則應該是使人愉快，企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的成功，是員工愿意與企業(yè)共同生存，員工都愿意成為公司的顧客，這是人文管理的另一個(gè)延伸。星巴克的'成功，是把企業(yè)文化融入日常的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之中，通過(guò)共同的文化，影響著(zhù)無(wú)數員工和顧客，也成為三者共同作用的方式。
3、星巴克的管理之道對我國企業(yè)的啟示
3.1打造企業(yè)文化
企業(yè)文化，可謂是企業(yè)的靈魂所在，是一家企業(yè)從建立之初一直秉承的理念，對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展起到非常重要的作用。競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，一家企業(yè)擁有自己的企業(yè)文化不但可以增加企業(yè)的辨識度，重視企業(yè)文化的力量，打造自己獨有的企業(yè)文化是當務(wù)之急。每一個(gè)成功的企業(yè)背后一定有其企業(yè)文化做根基，其力量不容小覷，只有重視文化才能取得長(cháng)久的成功。
3.2尊重員工和顧客
讓每一位平凡的員工，包括咖啡豆的種植者、合作供應商、星巴克的員工和星巴克的顧客又或者是社群都感受到被尊重的美好與幸福，是星巴克的奇妙之處。而且，每一位員工和顧客，都是傳遞幸福的使者，這種人文情懷，讓員工和顧客更多地認同星巴克，對星巴克更具有凝聚力。
但就我國部分企業(yè)而言，更多是把顧客和利益相關(guān)者擁有者放在企業(yè)的首位，忽略了共同關(guān)注的焦點(diǎn)，這三者共同作用的方式，存在著(zhù)短視的問(wèn)題。這些企業(yè)僅僅關(guān)注眼前的利益，而忽略了企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展，這也成為我國企業(yè)當今發(fā)展的一大瓶頸。因此要發(fā)展我國企業(yè)，應為員工創(chuàng )造更好的工作氛圍，使員工在愉悅的環(huán)境下為企業(yè)付出。
3.3建立"以人為本"的管理模式
團隊是由具有不同需要、在企業(yè)發(fā)揮作用的個(gè)人所組成的。他們蘊藏著(zhù)團隊所需要的生產(chǎn)力。團隊的成員并非對團隊目標感興趣，他們有自己的目標。管理者也是通過(guò)實(shí)施領(lǐng)導職能，把人們的精力引向團隊目標，并使人們能夠熱情地、滿(mǎn)懷信心地為實(shí)現團隊乃至公司做出貢獻。這涉及確立有效的領(lǐng)導方式，在團隊中進(jìn)行有效的溝通，激勵人們以高昂的士氣和最大的努力為團隊做出貢獻，這就是管理的領(lǐng)導職能的主要內容。
3.4保持創(chuàng )新
消費者特征、觀(guān)念、需求，都會(huì )隨著(zhù)社會(huì )的變化而發(fā)生變化，同時(shí)，消費市場(chǎng)的競爭環(huán)境也會(huì )持續變化。二十多年來(lái)，消費者的觀(guān)念從一開(kāi)始關(guān)注的價(jià)格、質(zhì)量轉變?yōu)殛P(guān)注品牌、設計等。同時(shí)，消費者的需求，隨著(zhù)消費階段的提升，變得越來(lái)越個(gè)性化、多樣化。尤其是近年來(lái)，消費者越加重視情感消費，關(guān)注的焦點(diǎn)變成了舒適、美感等層面，星巴克也由此確定，價(jià)格已經(jīng)不是給星巴克帶來(lái)消費者的關(guān)鍵因素。另外，競爭環(huán)境也不斷發(fā)生變化。比如工業(yè)發(fā)展導致產(chǎn)品門(mén)檻的消失，實(shí)體類(lèi)產(chǎn)品很難帶來(lái)巨大差異化。同時(shí)，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用，跨界融合的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越多，行業(yè)邊界也逐步開(kāi)始消失。要保持企業(yè)及產(chǎn)品不斷出現差異化，在市場(chǎng)里具有辨識度，需要不斷地保持創(chuàng )新，包括產(chǎn)品的創(chuàng )新、企業(yè)文化的創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)方式的創(chuàng )新，而更為關(guān)鍵的是，企業(yè)領(lǐng)導人主導的企業(yè)戰略的創(chuàng )新。
4、總結
全世界都在學(xué)習星巴克的標準化，包括它把產(chǎn)品做成一種生活方式，學(xué)它的培訓激勵體系，甚至包括桌椅的設計與音樂(lè )的選擇。但是始終最重要的經(jīng)營(yíng)之道可以歸結為以下三條：一是要想讓顧客得到真誠完美的服務(wù)，必須首先對自己的員工提供真誠完美的服務(wù)；二是要想為顧客提供一流品質(zhì)的產(chǎn)品，必須首先將員工的素質(zhì)塑造到一流；三是要想培養顧客對品牌的忠誠，必須首先要對員工忠誠。
探討星巴克的管理之道對我國企業(yè)的啟示論文 篇2
一、星巴克的成功之路
星巴克原本不過(guò)是西雅圖一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小咖啡館，曾幾何時(shí)，它已成為許多人生活中不可或缺的一部分。不僅全球展店逾萬(wàn)家，更難得的是，星巴克還能維持穩定的咖啡質(zhì)量與獨特的待客風(fēng)格。無(wú)疑地，星巴克是個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)與管理典范，而主管可藉由星巴克的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，獲得那些管理啟示呢?
約瑟夫.米其里在《星巴克模式》一書(shū)中，歸納星巴克成功的原因，包括視為己有、注重每個(gè)細節、驚喜與歡樂(lè )、擁抱阻力與留下軌跡等五大法則。在此五大法則中，又以“視為己有”最為關(guān)鍵。唯有員工視“星巴克”為己有，才能在工作中真正落實(shí)其它的四個(gè)成功法則。管理團隊照顧與尊重員工，不僅致力于提供優(yōu)良的工作環(huán)境，更將組織氣氛塑造成大家庭的感覺(jué)，才能讓員工對公司產(chǎn)生歸屬感，而將星巴克視為己有。重視員工，并努力營(yíng)造組織氛圍，可滿(mǎn)足員工社會(huì )及自尊等高層次的需求，也無(wú)怪員工樂(lè )于參與，并以身為其中一員為榮。這群認同組織文化與企業(yè)愿景的員工，具有使命必達的企圖心，也為星巴克全球展店的宏圖大業(yè)，奠定優(yōu)質(zhì)的人力基礎。
二、星巴克給中小企業(yè)的10個(gè)忠告
1、從良好的經(jīng)營(yíng)理念開(kāi)始
星巴克之所以取得極大的成功，是因為其前所未有的投資理念：將咖啡館打造成社交場(chǎng)所�？Х瑞^不再只是去喝杯美味咖啡的去處，而是成了社交和談天說(shuō)地的場(chǎng)所，尤其為學(xué)生和年輕的城市職場(chǎng)人員所青睞。星巴克既提供了相關(guān)服務(wù)，卻又與眾不同。它讓一種不起眼的產(chǎn)品變成了顧客們樂(lè )意接受的非常體驗。
2、志向遠大
星巴克1971年在西雅圖的派克市場(chǎng)開(kāi)了第一家店。當時(shí)公司規模很小，但創(chuàng )業(yè)初期就有遠大的抱負。公司1982年公開(kāi)上市，離最初創(chuàng )辦已有20xx年。起步時(shí)雖不起眼，公司現在已占有了專(zhuān)業(yè)咖啡市場(chǎng)的40% ，并且這方面的預期增長(cháng)讓其有進(jìn)一步增長(cháng)拓展的大量機會(huì )�？梢哉f(shuō)，星巴克才剛剛開(kāi)始其獨霸全球的步伐。 星巴克是穩扎穩打增長(cháng)業(yè)務(wù)的。它肯定不是那種一夜暴富的公司，但是堅持、耐心、過(guò)人的經(jīng)營(yíng)及財務(wù)運作使其成了全球關(guān)注的對象。
3、打破常規思維
星巴克的優(yōu)點(diǎn)在于其發(fā)現機會(huì )的能力，有時(shí)甚至不惜違背零售規律。星巴克超常規思維的能力是其它發(fā)展壯大的小型企業(yè)所共有的特點(diǎn)。 這一點(diǎn)表現在星巴克發(fā)展不動(dòng)產(chǎn)的模式上，已經(jīng)成為傳奇。它對各個(gè)分店選址時(shí)從不遵循零售業(yè)的金科玉律，不是單單注重人口、交通、競爭對手的位置甚或各分店的間隔;相反，它會(huì )在選定的區域集中開(kāi)店，讓星巴克的分店到處可見(jiàn)。傳統的零售思維反對個(gè)分店集中分布，因為這樣會(huì )減少現有分店的銷(xiāo)售量。 星巴克違反常規，追求集中分布，以此來(lái)增加總銷(xiāo)售量和市場(chǎng)份額。這種做法雖有風(fēng)險，但已經(jīng)見(jiàn)到成效：地毯式轟炸的開(kāi)店模式使其迅速取得了市場(chǎng)優(yōu)勢。這種策略也降低了供貨和各分店管理的成本。公司巨大的規模能夠化解新店開(kāi)張時(shí)對其它分店銷(xiāo)售量的沖擊
4，選對合作伙伴
星巴克成功的一個(gè)主要原因就是其戰略伙伴關(guān)系。1993年，公司與美國巴諾連鎖書(shū)店聯(lián)手向書(shū)店顧客推出了咖啡產(chǎn)品。為進(jìn)一步在書(shū)店市場(chǎng)立足，星巴克1995年與加拿大連鎖書(shū)店Chapters公司達成合作關(guān)系。1996年，星巴克與百事可樂(lè )公司建立了合資企業(yè)北美咖啡聯(lián)合公司，銷(xiāo)售罐裝的星巴克星冰樂(lè )混合咖啡飲料。同年，星巴克又與美國最大的冰淇淋生產(chǎn)商Dreyer’sGrand IceCream 聯(lián)手推出了星巴克冰淇淋和星巴克冰淇淋棒，很快成了美國銷(xiāo)售最火爆的冰淇淋。20xx年，又與凱悅飯店達成伙伴關(guān)系。為展示并完成社會(huì )承諾，星巴克還同許多組織形成了合作關(guān)系，其中有保護國際(Conservation International)、國際救助發(fā)展組織CARE、“魔術(shù)師”埃文·約翰遜的約翰遜發(fā)展公司、Jumpstart等。通過(guò)與適當的公司建立戰略合作關(guān)系，星巴克才得以達成目標、開(kāi)拓新市場(chǎng)并增長(cháng)其底線(xiàn)。戰略伙伴關(guān)系能讓你和星巴克一樣增強市場(chǎng)競爭力并跟上技術(shù)革新的迅猛變化。
五、營(yíng)造獨特的體驗
星巴克開(kāi)創(chuàng )了一種獨特的零售體驗，怡人、舒適、輕松，讓顧客向往并吸引其一再光顧。在星巴克的店里，有舒適的座椅、無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )連接，甚至音樂(lè )也可自己選擇。星巴克20xx年開(kāi)始提供無(wú)線(xiàn)高速上網(wǎng)服務(wù)，以讓學(xué)生、出差的商業(yè)人士、網(wǎng)上沖浪者在品嘗心愛(ài)的咖啡時(shí)還能上網(wǎng)，使其有更愉悅的體驗。星巴克的產(chǎn)品革新和氛圍營(yíng)造都旨在讓顧客喝咖啡時(shí)體會(huì )一種美妙的體驗。
六、讓顧客滿(mǎn)意
星巴克的成功很大程度上源于其為顧客著(zhù)想的態(tài)度。星巴克時(shí)刻信守這自己的承諾：隨時(shí)隨地為顧客提供最滿(mǎn)意的服務(wù)。公司的每項策略都是要讓顧客更滿(mǎn)意，從顧客走進(jìn)任何一家分店的一刻，到點(diǎn)餐、喝到一杯香濃的咖啡，再到最終決定在星巴克放松一下還是繼續忙碌。星巴克竭力做到不讓任何一個(gè)顧客有不愉快的體驗。因此，公司的很多策略——從集中開(kāi)店，到有些地區的.免下車(chē)服務(wù)——都旨在讓顧客排隊等候的過(guò)程更快點(diǎn)，以免顧客等得不耐煩。星巴克決定集中開(kāi)店，正是看到人們不愿排老長(cháng)的隊去買(mǎi)一種奢侈品。
七、抓緊顧客的腰包
以咖啡作為主營(yíng)產(chǎn)品的星巴克不斷推出新產(chǎn)品，以便顧客進(jìn)行更多消費。星巴克知道，顧客喝咖啡的同時(shí)還需要點(diǎn)別的東西，于是推出了三明治和糕點(diǎn)。打算在店里提供CD播放器，讓顧客享用咖啡時(shí)能夠利用其“聽(tīng)音樂(lè )”額外服務(wù)在線(xiàn)試聽(tīng)音樂(lè )。
八、推出新服務(wù)
星巴克能迅速想出新點(diǎn)子、推出新產(chǎn)品，這也是其極有利的競爭優(yōu)勢。嚴格的制度革新體制讓星巴克各分店總能保持很高的銷(xiāo)量。星巴克還不斷嘗試推出新產(chǎn)品，同時(shí)保證其核心產(chǎn)品保持穩定的競爭優(yōu)勢。過(guò)去幾年中，星巴克開(kāi)始轉向拓展其原豆咖啡在超市中的銷(xiāo)量。他們還推出了5到500美元不等的星巴克預付卡，顧客只需將卡交給店員刷卡即可結賬。20xx年又推出了新的訂購系統，顧客可以電話(huà)訂購預付飲料和糕點(diǎn)，也可登陸星巴克快線(xiàn)訂購。
九、管理有方
星巴克有一支經(jīng)驗豐富的管理團隊，不斷為公司策劃成功的戰略。其最成功的決定就是合作經(jīng)銷(xiāo)、但同時(shí)確保公司對分店所有權的戰略。星巴克的管理團隊還善于利用資源。星巴克用內部資金流動(dòng)來(lái)促進(jìn)其業(yè)務(wù)不斷增長(cháng)。其它規模類(lèi)似星巴克的公司每年會(huì )花上三億美元進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，但星巴克只用3000萬(wàn)美元(占其年收入的 1%)營(yíng)銷(xiāo)和打廣告。它用良好的口碑和品牌的魅力來(lái)推銷(xiāo)自己。營(yíng)銷(xiāo)費用都用于新產(chǎn)品和新口味咖啡的推介。星巴克和小公司的主要差別之一就是其雄厚的管理資源。它有財力雇用最優(yōu)秀的人才負責各項工作，而許多小公司卻只有不到10個(gè)員工，甚至是老板單干。但我們必須看到，星巴克也是過(guò)了好幾年才有能力雇用這支促其成功的管理團隊的。
十、多樣化的收入途徑
優(yōu)秀的企業(yè)不會(huì )把所有的雞蛋放到一個(gè)籃子里來(lái)孤注一擲。因此，它力求不過(guò)分依賴(lài)某種產(chǎn)品，這樣就能保證良好的財政狀況、使收入穩定增長(cháng)。根據DataMonitor 的調查，按產(chǎn)品類(lèi)型分的話(huà)，20xx財政年度星巴克的零售量構成78%來(lái)自飲料，12%來(lái)自食品，5%來(lái)自原豆咖啡，5%來(lái)自咖啡用具�，F在星巴克仍然在為產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道尋找新的機會(huì )，不管是食品服務(wù)企業(yè)、雜貨店、專(zhuān)營(yíng)店，還是企業(yè)聯(lián)合。
星巴克非常推崇它的產(chǎn)品以及經(jīng)營(yíng)理念，而且這些理念極具傳染性。因此，下次當你面對一些難以處理的商業(yè)問(wèn)題時(shí)，你可以暫時(shí)離開(kāi)你的書(shū)桌，開(kāi)車(chē)或散步，到附近的星巴克咖啡店，也許，你能從中得到一些你想要的東西。
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