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戰略本錢(qián)治理及其主要分析方法
戰略本錢(qián)治理（StrategicCostManagement，簡(jiǎn)稱(chēng)SCM）指會(huì )計職員運用專(zhuān)門(mén)方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，幫助治理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，從而創(chuàng )造競爭上風(fēng)，使企業(yè)有效地適應外部持續變化的環(huán)境，亦可表述為“不同戰略選擇下如何組織本錢(qián)治理”，即將本錢(qián)信息貫串于整個(gè)循環(huán)過(guò)程中，通過(guò)對公司本錢(qián)結構、本錢(qián)行為的全面了解、控制與改善，尋求長(cháng)久的競爭上風(fēng)。為使企業(yè)取得長(cháng)期競爭上風(fēng)，我們回納了以下三種SCM的分析方法。
一、價(jià)值鏈分析法
每一種終極產(chǎn)品從其最初的原材料投進(jìn)到達終極的消費者手中，都要經(jīng)過(guò)無(wú)數個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節，這就是作業(yè)鏈。價(jià)值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到終極用戶(hù)之間的價(jià)值鏈分解成與戰略相關(guān)的活動(dòng)，以便理解本錢(qián)的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因，是確定競爭對手本錢(qián)的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個(gè)角度展開(kāi)分析。
1.內部?jì)r(jià)值鏈分析
這是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈分析的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)內部可分解為很多單元價(jià)值鏈，商品在企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈上的轉移完成了價(jià)值的逐步積累與轉移。每個(gè)單元鏈上都要消耗本錢(qián)并產(chǎn)生價(jià)值，而且它們有著(zhù)廣泛的聯(lián)系，如生產(chǎn)作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、質(zhì)量控制與售后服務(wù)的聯(lián)系、基本生產(chǎn)與維修活動(dòng)的聯(lián)系等。深進(jìn)分析這些聯(lián)系可減少那些不增加價(jià)值的作業(yè)，并通過(guò)協(xié)調和最優(yōu)化兩種策略的融洽配合，進(jìn)步運作效率、降低本錢(qián)，同時(shí)也為縱向和橫向價(jià)值鏈分析奠定基礎。
2.縱向價(jià)值鏈分析
它反映了企業(yè)與供給商、銷(xiāo)售商之間的相互依存關(guān)系，這為企業(yè)增強其競爭上風(fēng)提供了機會(huì )。企業(yè)通過(guò)分析上游企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)及其與本企業(yè)價(jià)值鏈的其他連接點(diǎn)，往往可以十分明顯地影響自身本錢(qián)，甚至使企業(yè)與其上下游共同降低本錢(qián)，進(jìn)步這些相關(guān)企業(yè)的整體競爭上風(fēng)。例如，施樂(lè )公司通過(guò)向供給商提供其生產(chǎn)進(jìn)度表，使供給商能將生產(chǎn)所需的元器件及時(shí)運過(guò)來(lái)，同時(shí)降低了雙方的庫存本錢(qián)。在對各類(lèi)聯(lián)系進(jìn)行了分析的基礎上，企業(yè)可求出各作業(yè)活動(dòng)的本錢(qián)、收進(jìn)及資產(chǎn)報酬率等，從而看出哪一活動(dòng)較具競爭力、哪一活動(dòng)價(jià)值較低，由此再決定往其上游或下游并購的策略或將自身價(jià)值鏈中一些價(jià)值較低的作業(yè)活動(dòng)出售或實(shí)行外包，逐步調整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及其范圍，從而實(shí)現價(jià)值鏈的重構，從根本上改變本錢(qián)地位，進(jìn)步企業(yè)競爭力。四川峨鐵的重組便是個(gè)典型的例子。川投團體整體吞并峨鐵廠(chǎng)、嘉陽(yáng)電廠(chǎng)和嘉陽(yáng)煤礦，重組后占峨鐵生產(chǎn)本錢(qián)60%的電價(jià)將大幅降低，每年可節約本錢(qián)幾千萬(wàn)元。通過(guò)調整，峨鐵的產(chǎn)量可以上一個(gè)臺階，實(shí)現規模經(jīng)濟，又可降低單位固定本錢(qián)。而對嘉陽(yáng)電廠(chǎng)和嘉陽(yáng)煤礦而言，則有了一個(gè)穩定的銷(xiāo)售市場(chǎng)，其銷(xiāo)售用度亦大幅降低。同時(shí)川投團體還并購了長(cháng)鋼股份，為峨鐵打開(kāi)了銷(xiāo)路。這一重組并購搞活了三家劣勢國有企業(yè)。
假如從更廣闊的視野進(jìn)行縱向價(jià)值鏈分析，就是產(chǎn)業(yè)結構的分析，這對企業(yè)進(jìn)進(jìn)某一市場(chǎng)時(shí)如何選擇人口及占有哪些部分，以及在現有市場(chǎng)中外包、并購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。
3.橫向價(jià)值鏈分析
這是企業(yè)確定競爭對手本錢(qián)的基本工具，也是公司進(jìn)行戰略定位的基礎。
比如通過(guò)對企業(yè)自身各經(jīng)營(yíng)環(huán)節的本錢(qián)測算，不同本錢(qián)額的公司可采用不同的競爭方式，面對本錢(qián)較高但實(shí)力雄厚的競爭對手，可采用低本錢(qián)策略，揚長(cháng)避短，爭取本錢(qián)上風(fēng)，使得規模小、資金實(shí)力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展；而相對于本錢(qián)較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重進(jìn)步質(zhì)量，以?xún)?yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客，而非盲目地進(jìn)行價(jià)格戰，使自身在面臨價(jià)格低廉的小公司挑戰時(shí)，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭上風(fēng)。
二、強勢——弱勢——機會(huì )——威脅（SWOT）分析
從競爭角度看，對本錢(qián)措施的抉擇分析，不僅來(lái)自于對企業(yè)內部因素的分析判定，還來(lái)自于對競爭態(tài)勢的分析判定。本錢(qián)的強勢——弱勢——機會(huì )——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過(guò)對企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機會(huì )和可能面臨的風(fēng)險，并將這些機會(huì )和風(fēng)險與企業(yè)的上風(fēng)和缺點(diǎn)結合起來(lái)，形成企業(yè)本錢(qián)控制的不同戰略措施。
SWOT分析基本步驟為：（1）分析企業(yè)的內部上風(fēng)、弱點(diǎn)既可是相對企業(yè)目標而言的，也可是相對競爭對手而言的。（2）分析企業(yè)面臨的外部機會(huì )與威脅，可能來(lái)自于與競爭無(wú)關(guān)的外環(huán)境因素的變化，也可能來(lái)自于競爭對手氣力與因素變化，或二者兼有，但關(guān)鍵性的外部機會(huì )與威脅應予以確認。（3）將外部機會(huì )和威脅與企業(yè)內部上風(fēng)和弱點(diǎn)進(jìn)行匹配，形成可行的備選戰略。SWOT分析有四種不同類(lèi)型的組合：上風(fēng)——機會(huì )（SO）組合、弱點(diǎn)——機會(huì )（WO）組合、上風(fēng)——威脅（ST）組合和弱點(diǎn)——威脅（WT）組合。
上風(fēng)——機會(huì )（SO）戰略是一種發(fā)展企業(yè)內部上風(fēng)與利用外部機會(huì )的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業(yè)具有特定方面的上風(fēng)，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種上風(fēng)提供有利機會(huì )時(shí)，可以采取該戰略。例如良好的產(chǎn)品市場(chǎng)遠景、供給商規模擴大和競爭對手有財務(wù)危機等外部條件，配以企業(yè)市場(chǎng)份額進(jìn)步等內在上風(fēng)可成為企業(yè)收購競爭對手、擴大生產(chǎn)規模的有利條件。
弱點(diǎn)——機會(huì )（WO）戰略是利用外部機會(huì )來(lái)彌補內部弱點(diǎn)，使企業(yè)改劣勢而獲取上風(fēng)的戰略。存在外部機會(huì )，但由于企業(yè)存在一些內部弱點(diǎn)而妨礙其利用機會(huì )，可采取措施先克服這些弱點(diǎn)。例如，若企業(yè)弱點(diǎn)是原材料供給不足和生產(chǎn)能力不夠，從本錢(qián)角度看，前者會(huì )導致開(kāi)工不足、生產(chǎn)能力閑置、單位本錢(qián)上升，而加班加點(diǎn)會(huì )導致一些附加用度。在產(chǎn)品市場(chǎng)遠景看好的條件下，企業(yè)可利用供給商擴大規模、新技術(shù)設備降價(jià)、競爭對手財務(wù)危機等機會(huì )，實(shí)現縱向整合戰略，重構企業(yè)價(jià)值鏈，以保證原材料供給，同時(shí)可考慮購置生產(chǎn)線(xiàn)來(lái)克服生產(chǎn)能力不足及設備老化等缺點(diǎn)。通過(guò)克服這些弱點(diǎn)，企業(yè)可能進(jìn)一步利用各種外部機會(huì )，降低本錢(qián)，取得本錢(qián)上風(fēng)，終極贏(yíng)得競爭上風(fēng)。
上風(fēng)——威脅（ST）戰略是指企業(yè)利用自身上風(fēng)，回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術(shù)大幅度降低本錢(qián)，給企業(yè)很大本錢(qián)壓力；同時(shí)材料供給緊張，其價(jià)格可能上漲；消費者要求大幅度進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保本錢(qián)；等等，這些都會(huì )導致企業(yè)本錢(qián)狀況進(jìn)一步惡化，使之在競爭中處于非常不利的地位，但若企業(yè)擁有充足的現金、熟練的技術(shù)工人和較強的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，便可利用這些上風(fēng)開(kāi)發(fā)新工藝，簡(jiǎn)化生產(chǎn)工藝過(guò)程，進(jìn)步原材料利用率，從而降低材料消耗和生產(chǎn)本錢(qián)。另外，開(kāi)發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰略。新技術(shù)、新材料和新工藝的開(kāi)發(fā)與應用是最具潛力的本錢(qián)降低措施，同時(shí)它可進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量，從而回避外部威脅影響。
弱點(diǎn)——威脅（WT）戰略是一種旨在減少內部弱點(diǎn)，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。當企業(yè)存在內憂(yōu)外患時(shí)，往往面臨生存危機，降低本錢(qián)也許成為改變劣勢的主要措施。當企業(yè)本錢(qián)狀況惡化，原材料供給不足，生產(chǎn)能力不夠，無(wú)法實(shí)現規模效益，且設備老化，使企業(yè)在本錢(qián)方面難以有大作為，這時(shí)將迫使企業(yè)采取目標聚集戰略或差異化戰略，以回避本錢(qián)方面的劣勢，并回避本錢(qián)原因帶來(lái)的威脅。
SWOT分析運用于企業(yè)本錢(qián)戰略分析可發(fā)揮企業(yè)上風(fēng)，利用機會(huì )克服弱點(diǎn)，回避風(fēng)險，獲取或維護本錢(qián)上風(fēng)，將企業(yè)本錢(qián)控制戰略建立在對內外部因素分析及對競爭勢態(tài)的判定等基礎上。而若要充分熟悉企業(yè)的上風(fēng)、機會(huì )、弱點(diǎn)及正在面臨或即將面臨的風(fēng)險；價(jià)值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑。
三、標桿分析法
標桿法是通過(guò)將企業(yè)的業(yè)績(jì)與已存在的最佳業(yè)績(jì)進(jìn)行對 比，以尋求不斷改善企業(yè)作業(yè)活動(dòng)、進(jìn)步業(yè)績(jì)的有效途徑和方法的過(guò)程。其主要目的是找出差距，尋找精益求精的途徑。其方法是對同類(lèi)活動(dòng)或同類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)中績(jì)效最為明顯的組織或機構進(jìn)行研究，以發(fā)現最佳經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，并將它們運用到自己公司。最佳業(yè)績(jì)通常有三類(lèi)：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來(lái)確認競爭者中最佳實(shí)務(wù)者，判定其取得最佳實(shí)務(wù)的因素，以資鑒戒。這實(shí)質(zhì)上是進(jìn)行競爭對手分析。
利用標桿法進(jìn)行競爭對手分析，首先要明確誰(shuí)是企業(yè)的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所采用的基本競爭戰略，由于它決定了企業(yè)對本錢(qián)的措施。采用本錢(qián)領(lǐng)先戰略的企業(yè)以低本錢(qián)為第一目標，使用各種方式和手段來(lái)降低本錢(qián)；而采用差異化戰略的企業(yè)則以差異化為第一目標，降低本錢(qián)的方式和手段以不影響企業(yè)差異化為限度；實(shí)行目標聚集戰略的企業(yè)以占領(lǐng)特定細分市場(chǎng)為目標，在特定細分市場(chǎng)里，他們仍然會(huì )采用本錢(qián)聚集或差異化戰略。本錢(qián)標桿分析以采用相同基本競爭戰略的競爭對手分析最具有價(jià)值。第三要分析競爭對手的價(jià)值鏈和本錢(qián)動(dòng)因，并與企業(yè)自身價(jià)值鏈和本錢(qián)動(dòng)因加以比較。若競爭對手向目標市場(chǎng)提供相似產(chǎn)品或服務(wù)，并采用相同的基本競爭策略，則他們所處的市場(chǎng)環(huán)境基本相同，分析的重點(diǎn)應是企業(yè)內部因素。
標桿分析在本錢(qián)控制中的用途是多重的。首先，它是企業(yè)進(jìn)行上風(fēng)與弱點(diǎn)分析的有效手段，能確定競爭者中最佳實(shí)務(wù)及其成功因素，并且通過(guò)價(jià)值鏈和本錢(qián)動(dòng)因分析后，能熟悉企業(yè)自身的上風(fēng)與威脅，是SWOT分析方法的基礎。其次，標桿分析可以改進(jìn)企業(yè)實(shí)務(wù)，通過(guò)與最佳實(shí)務(wù)相比，明確企業(yè)需改進(jìn)的方面，并提供方法與手段。第三，標桿分析為業(yè)績(jì)計量提供了一個(gè)新基礎，它以最佳實(shí)務(wù)為標準計量業(yè)績(jì)，使各部分目標確定在先進(jìn)水平的基礎上，使業(yè)績(jì)計量具有了科學(xué)性并起到指針作用。
以上先容的SCM三種基天職析方法并非孤立，而是有著(zhù)緊密聯(lián)系的。它們都具有SCM長(cháng)期性、全局性、外向性和競爭性的特點(diǎn)。價(jià)值鏈是SCM的基本概念，這種分析法也是其他方法的基礎；SWOT分析法適宜對企業(yè)進(jìn)行環(huán)境分析；標桿分析法旨在改善企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率，落實(shí)本錢(qián)規劃。事實(shí)上，在獲取企業(yè)本錢(qián)上風(fēng)的過(guò)程中，這些方法相輔相成，是有機結合在一起的。
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