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我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬激勵問(wèn)題探討
內容摘要:在現代企業(yè)中,外國企業(yè)與中國企業(yè)不是圍繞產(chǎn)品和市場(chǎng)展開(kāi)角逐,而是圍繞人展開(kāi)激烈競爭。這就要求企業(yè)必須改革和完善目前的治理結構,使人力資本的作用得到充分發(fā)揮,使薪酬設計趨于合理,激發(fā)員工的積極與主動(dòng)性,從而形成一支高效有競爭力的隊伍,這是發(fā)揮薪酬激勵作用的關(guān)鍵所在,建立經(jīng)營(yíng)者薪酬激勵機制,是現代企業(yè)理論和管理學(xué)理論共同關(guān)注的重要課題,也是我國企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。關(guān)鍵詞:經(jīng)營(yíng)者 薪酬激勵激勵理論
經(jīng)營(yíng)者的涵義及其在企業(yè)所處的地位
“經(jīng)營(yíng)者”是基于企業(yè)所有權與經(jīng)營(yíng)權關(guān)系,并與“經(jīng)營(yíng)權”相應的一個(gè)概念。所謂“經(jīng)營(yíng)者”,是指掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)權,從事企業(yè)戰略性決策并直接對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益負責的企業(yè)高級管理人員。經(jīng)營(yíng)者不同于一般的管理人員或經(jīng)理人員,經(jīng)營(yíng)者擁有戰略決策權,而一般管理人員主要擁有戰略決策的執行權和業(yè)務(wù)決策權;經(jīng)營(yíng)者直接對企業(yè)經(jīng)濟效益負責,而一般管理人員只對職能部門(mén)的運轉效益負責;經(jīng)營(yíng)者的工作對整個(gè)企業(yè)的自下而上和發(fā)展產(chǎn)生直接和全面的影響,而一般管理人員對企業(yè)的影響是局部的或間接的;經(jīng)營(yíng)者的工作有很大的風(fēng)險性,而一般管理人員工作的風(fēng)險性較小。
美國康奈大學(xué)的斯奈爾教授認為,企業(yè)中人力資源的價(jià)值及重要性是不同的。他按照價(jià)值和稀缺性?xún)蓚�(gè)維度將企業(yè)員工分為四種類(lèi)型。核心人才是企業(yè)的精英與骨干,經(jīng)營(yíng)者作為一種人力資本,他們對企業(yè)的生死存亡起著(zhù)舉足輕重的作用,能夠為企業(yè)創(chuàng )造出巨大的財富,他們極其稀缺,是企業(yè)最寶貴的資源之一。
薪酬管理的內容及薪酬激勵的作用
(一)薪酬管理的內容
薪酬有狹義和廣義之分,從狹義的角度來(lái)看,薪酬是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的貨幣報酬與實(shí)物報酬的總和,包括:工資、獎金、津貼、提成工資、勞動(dòng)分紅、福利等。廣義的薪酬包括經(jīng)濟的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。經(jīng)濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等。非經(jīng)濟性的報酬指個(gè)人對企業(yè)及工作本身的心理上的一種感受。薪酬既包括外部薪酬,也包括內部薪酬。外部薪酬包含直接薪酬和間接薪酬,即基本工資、績(jì)效工資、獎勵工資及休假、津貼、保險等;內部薪酬包括參與決策,更大程度上的工作自由、權限、責任、個(gè)人成長(cháng)機會(huì )等,它是一種看不見(jiàn)摸不著(zhù)的東西,是企業(yè)無(wú)成本的薪酬,但對員工卻起著(zhù)強烈的激勵作用。
(二)薪酬激勵的作用
企業(yè)能夠滿(mǎn)足員工的生活需要并認可其所做出的努力。員工會(huì )把自己所得的薪酬與其他人的薪酬進(jìn)行比較,進(jìn)而判斷企業(yè)對自己重視程度,從而衡量自己在企業(yè)中的地位。
薪酬在吸引、保留和激勵員工方面具有重要的作用。如果企業(yè)的薪酬設計合理,內部做到公平,同時(shí)在市場(chǎng)上又具有競爭力,優(yōu)秀的員工就不會(huì )因為薪酬方面的問(wèn)題離職和跳槽,并能夠為實(shí)現企業(yè)目標而努力工作。這就要求企業(yè)在薪酬設計過(guò)程中,必須在崗位評估、職位分析、職位評價(jià)等方面體現科學(xué)、公平、激勵、經(jīng)濟、競爭及合作等特點(diǎn)。
企業(yè)的薪酬系統具有一定的調節作用。通過(guò)調節薪酬關(guān)系,可以打破地區、行業(yè)、企業(yè)與部門(mén)的界線(xiàn),使人力資本正常流動(dòng),合理配置,從而最大限度地提高人力資本的利用率,更好地發(fā)揮人力資本的作用。
我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬管理現狀分析
(一)我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬激勵的現狀
經(jīng)營(yíng)者年工資收入總體呈上升的趨勢。1980至1984年年收入萬(wàn)元以上的經(jīng)營(yíng)者僅占8.7%,1985至1993年,年收入在萬(wàn)元以上的比重已達到23.4%,而在1994至1999年萬(wàn)元以上收入的比重則達59.5%,近幾年經(jīng)營(yíng)者工資收入水平增長(cháng)幅度更是加快,2006年,在已披露的1254家上市公司中,高管年薪共計達26.17億元,高管個(gè)人平均年薪為16.28萬(wàn)元,比2005年高管個(gè)人年薪平均值13.8萬(wàn)元增長(cháng)17.97%。
經(jīng)營(yíng)者年工資收入差別很大。以上市公司為例,不包括未領(lǐng)報酬的經(jīng)營(yíng)者,1999年上市公司董事長(cháng)年均收入為47713元,最高收入為380000元,最低僅為1600元,1999年上市公司總經(jīng)理平均收入為5134元,最高為446500元,最低僅為3320元。而2006年,已披露的1254家上市公司中高管個(gè)人最高年薪1710.275萬(wàn)元,而薪水最低的總裁僅拿0.5萬(wàn)元,兩者之間相差3420余倍。
經(jīng)營(yíng)者收入形式近年呈多樣格局。據中國企業(yè)家調查系統的調查,經(jīng)營(yíng)者的收入形式有月薪、月薪加獎金、年薪制、風(fēng)險抵押承包制、股息加紅利、期權股份、住房公積等,而采用股權激勵形式的經(jīng)營(yíng)者收入較高。
(二)我國經(jīng)營(yíng)者薪酬制度存在的問(wèn)題與滯后性
經(jīng)營(yíng)者的薪酬體系不夠完善。傳統的薪酬是以物質(zhì)、保健為主,不是較全面的涉及激勵的各方面,缺乏長(cháng)遠的激勵。
經(jīng)營(yíng)者薪酬制度的激勵作用不夠明顯。缺乏激勵的因素,如利潤分享與股票期權計劃。激勵不足,成為影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)者作用發(fā)揮的主要因素,是影響經(jīng)營(yíng)者積極性的最突出的因素。而造成激勵不足最直接的原因至少有三個(gè)矛盾沒(méi)解決:企業(yè)該給的沒(méi)有給;對于國有企業(yè),政府想給的不敢給;老總能拿的不敢拿。
經(jīng)營(yíng)者的薪酬水平、結構不夠合理。固定報酬多,浮動(dòng)報酬少。但能夠體現經(jīng)營(yíng)者當期業(yè)績(jì)貢獻的浮動(dòng)報酬(如績(jì)效獎金、季度獎金等)尚未發(fā)揮更好的作用,未形成主要形式。經(jīng)營(yíng)者薪酬制度還比較僵化,各企業(yè)的浮動(dòng)薪酬還停留在比較淺層上,甚至有的企業(yè)只固守著(zhù)像年終獎這一單一的形式。
經(jīng)營(yíng)者薪酬管理理念落后。薪酬管理方法陳舊,企業(yè)仍采用較陳舊的、以計劃經(jīng)濟的觀(guān)念為主的管理理念,薪酬的形成缺少精神鼓勵,不能真正地調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性,要想改變現狀,就要在不斷的實(shí)踐中摸索、總結,以求得進(jìn)一步的完善,使企業(yè)獲取在人力資源方面的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵與薪酬管理
(一)激勵理論在薪酬管理中的應用
1.公平理論及其在薪酬管理中的應用。公平理論是美國心理學(xué)家亞當斯在1967年提出的。公平理論指出,企業(yè)的薪酬體系必須滿(mǎn)足公平要求。研究表明,不公平感的產(chǎn)生絕大多數都是由于經(jīng)過(guò)比較認為自己報酬低而產(chǎn)生的。如果員工通過(guò)自己投入與收益的比例與他人對比相等時(shí),便認為是應該的、正常的,因而心情舒暢,工作努力。反之,就會(huì )產(chǎn)生不公平感。員工產(chǎn)生不公平感以后,往往會(huì )采取有助于自己恢復公平感卻對工作不利的行動(dòng),如減少個(gè)人投入、要求加薪、缺勤率等。
在對經(jīng)營(yíng)者薪酬水平、工作結構決策時(shí),需要注意三種類(lèi)型的社會(huì )比較(如表1)。經(jīng)分析,第二、三點(diǎn)主要是合理劃分經(jīng)營(yíng)者與其他員工的薪酬差別,以調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性,體現經(jīng)營(yíng)者特殊人力資本價(jià)值。員工的工資結構及其相應的后果見(jiàn)表1。而對經(jīng)營(yíng)者的薪酬結構及其后果也可用表1表示說(shuō)明。 2.雙因素理論及其在薪酬管理中的應用。雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀50年代末提出的。通過(guò)大量分析發(fā)現使員工感到不滿(mǎn)意的因素與使員工感到滿(mǎn)意的因素是不同的,前者往往是由外界工作環(huán)境引起的,后者是由工作本身產(chǎn)生的。不滿(mǎn)因素有由于公司政策、行政管理、監督、與主管的交往關(guān)系等因素處理不當。這些因素改善了,只能消除員工的不滿(mǎn),還不能使員工變得非常滿(mǎn)意也不能激發(fā)其積極性。赫茨伯格將該因素稱(chēng)之為“保健因素”。另外,使員工感到非常滿(mǎn)意的因素主要是工作富有成就感,這類(lèi)因素的改善能夠激勵員工的積極性和熱情,從而會(huì )經(jīng)常提高一個(gè)人的生產(chǎn)率。赫茨伯格把這一因素作為激勵因素。
3.期望理論及其在薪酬管理中的應用。美國心理學(xué)家弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵》一書(shū)中提出了期望理論。這一理論可以用下列公式來(lái)表示:激發(fā)力量(動(dòng)機力量)=期望×效價(jià)。為了使激發(fā)力量達到最佳值,弗魯姆提出了人的期望模式(如圖1所示)。
一個(gè)企業(yè)能否有發(fā)展,是不是一流的企業(yè)并不重要,重要的是看這個(gè)企業(yè)是否具有一流的管理團隊和一流的CEO。因此,運用期望理論應充分治理以下三對關(guān)系:努力與績(jì)效關(guān)系;績(jì)效與獎酬關(guān)系;獎酬與個(gè)人需求關(guān)系。
(二)經(jīng)營(yíng)者薪酬管理的趨勢
1.經(jīng)濟薪酬到全面薪酬回報趨勢。目前,企業(yè)一般將薪酬僅僅理解為經(jīng)濟性報酬,但實(shí)際上,員工在工作完成后,特別是經(jīng)營(yíng)者,更希望得到全面的回報和獎勵。目前,在發(fā)達國家已普遍推行全面薪酬觀(guān)念,即認為不能把薪酬看作是純粹的經(jīng)濟性薪酬,也不是單一的工資,除了經(jīng)濟性薪酬以外,它還包括精神方面的激勵。隨著(zhù)薪酬的提高,非經(jīng)濟的薪酬對知識員工的激勵作用會(huì )更大。我國企業(yè)要樹(shù)立全面薪酬理念,將內在薪酬和外在薪酬結合,物質(zhì)激勵和精神激勵并重,對員工進(jìn)行全方位的激勵,以促進(jìn)薪酬體系的完善,以應對人才全球化競爭的挑戰。
2.人本管理到能本管理趨勢。較之物本管理,以人為本的管理理念對人在管理中作用的認識更深刻和全面。隨著(zhù)知識新能力和學(xué)習能力已成為人性中最為突出的方面。能本管理理念強調包括薪酬分配在內的一切管理活動(dòng)都要有利于體現和發(fā)展人的能力。這就要求企業(yè)應該認識到,在現代薪酬管理體系中,工資體系的成本不僅取決于支出,而且更取決于基于能力的效率,“最貴的勞動(dòng)力往往最便宜”。薪酬不應僅僅被看作是一種成本支出,更應被看作是一種投入,一種能帶來(lái)價(jià)值回報的投資,企業(yè)支付給知識員工的薪酬應該是一種人力資本而非人力成本。
3.短期激勵到長(cháng)期激勵趨勢。企業(yè)要從注重對經(jīng)營(yíng)者的短期激勵轉向重視長(cháng)期激勵。短期性質(zhì)的薪酬容易導致經(jīng)營(yíng)者工作行為的短期化,影響企業(yè)的可持續發(fā)展和長(cháng)期發(fā)展戰略的實(shí)現。近年來(lái),已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始實(shí)施包括沉淀薪酬、業(yè)績(jì)股票、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等長(cháng)期激勵方式,以提高長(cháng)期激勵效應。
4.提高滿(mǎn)意度到提高忠誠度趨勢。目前,很多企業(yè)都面臨著(zhù)這樣的困惑:企業(yè)往往支付了很高的薪酬,但一些核心員工的忠誠度卻反而下降了。其重要原因之一是僅僅注重了薪酬要具有外部競爭性,而沒(méi)有足夠重視薪酬的內在一致性,即對員工的薪酬水平非常重視,但對員工的薪酬結構重視不夠。企業(yè)需要適應形勢變化的需要,從關(guān)注支付方式轉向關(guān)注支付效能,不斷進(jìn)行薪酬策略變革,善待核心員工,實(shí)行靈活與更有人性化的管理體系,不僅給他們以較高的報酬,而且還要注意讓他們多多參與企業(yè)的收益分享。
參考文獻:
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